Novas empresas serão abertas;

Apresentação em tema: "Novas empresas serão abertas;"— Transcrição da apresentação:

1 Novas empresas serão abertas;
A economia brasileira passava por uma fase inédita para muitos de nós (especialmente os mais jovens): há crescimento tanto no consumo quanto nos investimentos, a inflação, ainda que dando sinais de vida, permanece sob controle pelo Banco Central e o país conseguiu sua primeira classificação como investment grade por uma grande agência internacional de classificação de risco, o que fez, aquele momento, o mercado de ações disparar e apontar para o ingresso de investimentos em níveis desconhecidos por nós desde os tempos do “milagre” dos anos 70. Tanto otimismo, porém, está sendo abalado pela severa crise que chega de fora: quebra de bancos, recessão na Europa, e nos EUA, cenário que, ao mesmo tempo que traz uma série de oportunidades, carrega os riscos inerentes à economia. Alguns fatos abrem excelentes perspectivas para o desenvolvimento das atividades dos escritórios de advocacia: Novas empresas serão abertas; Mais pessoas passarão a integrar o mercado formal de trabalho; Fusões e aquisições ocorrerão em maior escala; Mais negócios gerarão um maior volume de disputas judiciais. Para que este ambiente possa gerar maior volume de negócios para os escritórios, é imperativo que seus sócios e executivos planejem a estrutura da organização, as ações e investimentos e estabeleçam os indicadores e controles de acompanhamento estratégico. Espero, com esta apresentação, levar alguma contribuição ao desenvolvimento dos escritórios nesta nova realidade por que passa o País. João Telles Corrêa Filho Janeiro de 2009 (11) ; (11)

2 O Modelo – Organizando o Pensamento

3 O Modelo – Organizando o Pensamento
Organizar o pensamento significa conhecer, relatar e documentar :

4 O Modelo – Organizando o Pensamento
Organizar o pensamento significa conhecer, relatar e documentar : O ambiente em que se situa o Escritório – às vezes chamado de terreno estratégico;

5 O Modelo – Organizando o Pensamento
Organizar o pensamento significa conhecer, relatar e documentar : O ambiente em que se situa o Escritório – às vezes chamado de terreno estratégico; Os principais concorrentes em nossa área de atuação;

6 O Modelo – Organizando o Pensamento
Organizar o pensamento significa conhecer, relatar e documentar : O ambiente em que se situa o Escritório – às vezes chamado de terreno estratégico; Os principais concorrentes em nossa área de atuação; As orientações dadas no planejamento estratégico;

7 O Modelo – Organizando o Pensamento
Organizar o pensamento significa conhecer, relatar e documentar : O ambiente em que se situa o Escritório – às vezes chamado de terreno estratégico; Os principais concorrentes em nossa área de atuação; As orientações dadas no planejamento estratégico; Nossas principais forças e fraquezas.

8 O Modelo – Organizando o Pensamento
CONHECER O AMBIENTE

9 O Modelo – Organizando o Pensamento
CONHECER O AMBIENTE CONHECER OS CONCORRENTES

10 O Modelo – Organizando o Pensamento
CONHECER O AMBIENTE ORGANIZAR AS ESTRATÉGIAS CONHECER OS CONCORRENTES

11 O Modelo – Organizando o Pensamento
CONHECER O AMBIENTE ORGANIZAR AS ESTRATÉGIAS CONHECER OS CONCORRENTES CONHECER FORÇAS E FRAQUEZAS

12 O Modelo – Organizando o Pensamento
CONHECER O AMBIENTE ORGANIZAR AS ESTRATÉGIAS CONHECIMENTO DAS PRÓPRIAS POSSIBILIDADES CONHECER OS CONCORRENTES CONHECER FORÇAS E FRAQUEZAS

13 O Modelo – Organizando o Pensamento
CONHECIMENTO DAS PRÓPRIAS POSSIBILIDADES CONHECER O AMBIENTE CONHECER OS CONCORRENTES ORGANIZAR AS ESTRATÉGIAS CONHECER FORÇAS E FRAQUEZAS Exige pesquisa e debate – dedicação dos sócios e método de trabalho. Exige pesquisa e debate – dedicação dos sócios e método de trabalho.

14 O Modelo – Organizando o Pensamento
CONHECIMENTO DAS PRÓPRIAS POSSIBILIDADES CONHECER O AMBIENTE CONHECER OS CONCORRENTES ORGANIZAR AS ESTRATÉGIAS CONHECER FORÇAS E FRAQUEZAS Exige pesquisa e debate – dedicação dos sócios e método de trabalho. RESULTADO: VANTAGENS COMPARATIVAS DE GRANDE VALOR Exige pesquisa e debate – dedicação dos sócios e método de trabalho.

15 O Ambiente – Terreno Estratégico
O ambiente de negócios onde opera nosso Escritório é bastante complexo. Na verdade, trata-se de uma combinação de fatores nem sempre bem compreendidos (ou mesmo bem conhecidos). Em termos simples, podemos entender o Terreno Estratégico através da análise estruturada de uma série de variáveis: CONHECER O AMBIENTE CONHECIMENTO DAS PRÓPRIAS POSSIBILIDADES

16 O Ambiente – Terreno Estratégico
O ambiente de negócios onde opera nosso Escritório é bastante complexo. Na verdade, trata-se de uma combinação de fatores nem sempre bem compreendidos (ou mesmo bem conhecidos). Em termos simples, podemos entender o Terreno Estratégico através da análise estruturada de uma série de variáveis: “Linha de serviços” oferecidos e resultados obtidos;

17 O Ambiente – Terreno Estratégico
O ambiente de negócios onde opera nosso Escritório é bastante complexo. Na verdade, trata-se de uma combinação de fatores nem sempre bem compreendidos (ou mesmo bem conhecidos). Em termos simples, podemos entender o Terreno Estratégico através da análise estruturada de uma série de variáveis: “Linha de serviços” oferecidos e resultados obtidos; Segmentos de mercado (grupos de clientes) atendidos;

18 O Ambiente – Terreno Estratégico
O ambiente de negócios onde opera nosso Escritório é bastante complexo. Na verdade, trata-se de uma combinação de fatores nem sempre bem compreendidos (ou mesmo bem conhecidos). Em termos simples, podemos entender o Terreno Estratégico através da análise estruturada de uma série de variáveis: “Linha de serviços” oferecidos e resultados obtidos; Segmentos de mercado (grupos de clientes) atendidos; Processos e tecnologias aplicadas;

19 O Ambiente – Terreno Estratégico
O ambiente de negócios onde opera nosso Escritório é bastante complexo. Na verdade, trata-se de uma combinação de fatores nem sempre bem compreendidos (ou mesmo bem conhecidos). Em termos simples, podemos entender o Terreno Estratégico através da análise estruturada de uma série de variáveis: “Linha de serviços” oferecidos e resultados obtidos; Segmentos de mercado (grupos de clientes) atendidos; Processos e tecnologias aplicadas; Concorrência relevante;

20 O Ambiente – Terreno Estratégico
O ambiente de negócios onde opera nosso Escritório é bastante complexo. Na verdade, trata-se de uma combinação de fatores nem sempre bem compreendidos (ou mesmo bem conhecidos). Em termos simples, podemos entender o Terreno Estratégico através da análise estruturada de uma série de variáveis: “Linha de serviços” oferecidos e resultados obtidos; Segmentos de mercado (grupos de clientes) atendidos; Processos e tecnologias aplicadas; Concorrência relevante; Custos dos serviços oferecidos.

21 A Concorrência O pouco conhecimento que os Escritórios de Advocacia têm sobre seus concorrentes é um fator que dificulta a tomada de decisões na direção do aumento da competitividade. CONHECER O AMBIENTE CONHECIMENTO DAS PRÓPRIAS POSSIBILIDADES CONHECER OS CONCORRENTES

22 A Concorrência O pouco conhecimento que os Escritórios de Advocacia têm sobre seus concorrentes é um fator que dificulta a tomada de decisões na direção do aumento da competitividade. É muito importante que os principais concorrentes sejam, ao menos, listados. CONHECER O AMBIENTE CONHECIMENTO DAS PRÓPRIAS POSSIBILIDADES CONHECER OS CONCORRENTES

23 Organizar as Diretrizes Estratégicas
O planejamento estratégico dá as diretrizes para os próximos anos – tê-las sempre à vista é fundamental para os Sócios. Devem ser simples e objetivas. CONHECER O AMBIENTE ORGANIZAR AS ESTRATÉGIAS CONHECIMENTO DAS PRÓPRIAS POSSIBILIDADES CONHECER OS CONCORRENTES

24 Organizar as Diretrizes Estratégicas
O planejamento estratégico dá as diretrizes para os próximos anos – tê-las sempre à vista é fundamental para os Sócios. Devem ser simples e objetivas. “Obter lucro líquido mínimo de 35%”

25 Organizar as Diretrizes Estratégicas
O planejamento estratégico dá as diretrizes para os próximos anos – tê-las sempre à vista é fundamental para os Sócios. Devem ser simples e objetivas. “Obter lucro líquido mínimo de 35%” “Crescer a base de clientes em 10% ao ano nos próximos cinco anos”

26 Organizar as Diretrizes Estratégicas
O planejamento estratégico dá as diretrizes para os próximos anos – tê-las sempre à vista é fundamental para os Sócios. Devem ser simples e objetivas. “Obter lucro líquido mínimo de 35%” “Crescer a base de clientes em 10% ao ano nos próximos cinco anos” “Implantar área penal até o ano de 2....”

27 Nossas Forças e nossas Fraquezas
Forças e fraquezas são os drivers internos que levam ao sucesso ou ao insucesso. Conhecê-las, discuti-las e aprender com elas fará a diferença. Devem ser debatidos, para cada caso de sucesso ou insucesso vivido pelo Escritório: CONHECER O AMBIENTE ORGANIZAR AS ESTRATÉGIAS CONHECIMENTO DAS PRÓPRIAS POSSIBILIDADES CONHECER OS CONCORRENTES CONHECER FORÇAS E FRAQUEZAS

28 Nossas Forças e nossas Fraquezas
Forças e fraquezas são os drivers internos que levam ao sucesso ou ao insucesso. Conhecê-las, discuti-las e aprender com elas fará a diferença. Devem ser debatidos, para cada caso de sucesso ou insucesso vivido pelo Escritório: O cenário à época;

29 Nossas Forças e nossas Fraquezas
Forças e fraquezas são os drivers internos que levam ao sucesso ou ao insucesso. Conhecê-las, discuti-las e aprender com elas fará a diferença. Devem ser debatidos, para cada caso de sucesso ou insucesso vivido pelo Escritório: O cenário à época; As linhas de ação tomadas pelo Escritório e os resultados obtidos;

30 Nossas Forças e nossas Fraquezas
Forças e fraquezas são os drivers internos que levam ao sucesso ou ao insucesso. Conhecê-las, discuti-las e aprender com elas fará a diferença. Devem ser debatidos, para cada caso de sucesso ou insucesso vivido pelo Escritório: O cenário à época; As linhas de ação tomadas pelo Escritório e os resultados obtidos; As lições aprendidas.

31 O Modelo – Estruturando as Ações
Estruturar o quê fazer e como acompanhar e corrigir é um trabalho que exige muito debate e uma boa dose de metodologia.

32 O Modelo – Estruturando as Ações
Estruturar o quê fazer e como acompanhar e corrigir é um trabalho que exige muito debate e uma boa dose de metodologia. O trabalho parte das diretrizes estratégicas, já organizadas, e vai em direção das ações necessárias a seu atingimento.

33 O Modelo – Estruturando as Ações
Estruturar o quê fazer e como acompanhar e corrigir é um trabalho que exige muito debate e uma boa dose de metodologia. O trabalho parte das diretrizes estratégicas, já organizadas, e vai em direção das ações necessárias a seu atingimento. O resultado é conhecido como Mapa de Competitividade.

34 O Mapa de Competitividade
O Mapa de Competitividade será montado passo a passo. Para que isso seja possível, é necessário estruturar os debates com metodologia e disciplina. O resultado é uma visão gráfica das condições necessárias ao aumento de competitividade do Escritório.

35 O Mapa de Competitividade
Serviços oferecidos: Contencioso Consultoria

36 O Mapa de Competitividade
Serviços oferecidos: Contencioso Consultoria A Maximizar rentabilidade consolidar participação mercado defesa de margens otimizar capital de giro

37 O Mapa de Competitividade
Serviços oferecidos: Contencioso Consultoria A Maximizar rentabilidade consolidar participação mercado defesa de margens otimizar capital de giro Rentabilidade do business Recursos para investir

38 O Mapa de Competitividade
Serviços oferecidos: Contencioso Consultoria A Maximizar rentabilidade consolidar participação mercado defesa de margens otimizar capital de giro Novos serviços: P.I. Paralegal Rentabilidade do business Recursos para investir B Melhorar rentabilidade do business via mix de serviços

39 O Mapa de Competitividade
Serviços oferecidos: Contencioso Consultoria C A Maximizar rentabilidade consolidar participação mercado defesa de margens otimizar capital de giro Gerenciamento de projetos Capacitação de RH Controle de custos Controle de receitas Gerenciamento de serviços Conhecer mercado Conhecer clientes Novos serviços: P.I. Paralegal Eficiência do recrutamento Rentabilidade do business Recursos para investir B Melhorar rentabilidade do business via mix de serviços

40 O Mapa de Competitividade
Serviços oferecidos: Contencioso Consultoria C A Maximizar rentabilidade consolidar participação mercado defesa de margens otimizar capital de giro Gerenciamento de projetos Capacitação de RH Controle de custos Controle de receitas Gerenciamento de serviços Conhecer mercado Conhecer clientes Novos serviços: P.I. Paralegal Eficiência do recrutamento Rentabilidade do business Recursos para investir RESULTADOS PARA OS SÓCIOS B Melhorar rentabilidade do business via mix de serviços

41 O Mapa de Competitividade
Serviços oferecidos: Contencioso Consultoria C A Maximizar rentabilidade consolidar participação mercado defesa de margens otimizar capital de giro Gerenciamento de projetos Capacitação de RH Controle de custos Controle de receitas Gerenciamento de serviços Conhecer mercado Conhecer clientes Novos serviços: P.I. Paralegal Eficiência do recrutamento Rentabilidade do business Recursos para investir RESULTADOS PARA OS SÓCIOS B Melhorar rentabilidade do business via mix de serviços

42 O Mapa de Competitividade
Serviços oferecidos: Contencioso Consultoria C A Maximizar rentabilidade consolidar participação mercado defesa de margens otimizar capital de giro Gerenciamento de projetos Capacitação de RH Controle de custos Controle de receitas Gerenciamento de serviços Conhecer mercado Conhecer clientes Novos serviços: P.I. Paralegal Eficiência do recrutamento Rentabilidade do business Recursos para investir RESULTADOS PARA OS SÓCIOS B Melhorar rentabilidade do business via mix de serviços A, B e C deverão ser detalhados posteriormente

43 Plano de Ação Ações Resultados esperados Prazos Responsáveis Ação 1
O plano de ação deve ser estruturado de modo a permitir a visibilidade e controle por parte dos Sócios. Ações Resultados esperados Prazos Responsáveis Ação 1 Aumento de margens Produtividade dd / mm / aaaa Sócio A Gerente 1

44 Plano de Ação Ações Resultados esperados Prazos Responsáveis Ação 1
O plano de ação deve ser estruturado de modo a permitir a visibilidade e controle por parte dos Sócios. Ações Resultados esperados Prazos Responsáveis Ação 1 Aumento de margens Produtividade dd / mm / aaaa Sócio A Gerente 1

45 Plano de Ação Ações Resultados esperados Prazos Responsáveis Ação 1
O plano de ação deve ser estruturado de modo a permitir a visibilidade e controle por parte dos Sócios. Ações Resultados esperados Prazos Responsáveis Ação 1 Aumento de margens Produtividade dd / mm / aaaa Sócio A Gerente 1 Ação 2

46 Plano de Ação Ações Resultados esperados Prazos Responsáveis Ação 1
O plano de ação deve ser estruturado de modo a permitir a visibilidade e controle por parte dos Sócios. Ações Resultados esperados Prazos Responsáveis Ação 1 Aumento de margens Produtividade dd / mm / aaaa Sócio A Gerente 1 Ação 2

47 Plano de Ação Ações Resultados esperados Prazos Responsáveis Ação 1
O plano de ação deve ser estruturado de modo a permitir a visibilidade e controle por parte dos Sócios. Ações Resultados esperados Prazos Responsáveis Ação 1 Aumento de margens Produtividade dd / mm / aaaa Sócio A Gerente 1 Ação 2 Ação n

48 Indicadores e Unidades de Medida
Os indicadores são fundamentais para que se possam acompanhar as ações e definir correções necessárias. Parâmetros Indicadores Observações

49 Indicadores e Unidades de Medida
Os indicadores são fundamentais para que se possam acompanhar as ações e definir correções necessárias. Parâmetros Indicadores Observações Capacitação de RH Número de horas de treinamento Pessoal com mestrado Medir o aprimoramento de conhecimentos e habilidades

50 Indicadores e Unidades de Medida
Os indicadores são fundamentais para que se possam acompanhar as ações e definir correções necessárias. Parâmetros Indicadores Observações Capacitação de RH Número de horas de treinamento Pessoal com mestrado Medir o aprimoramento de conhecimentos e habilidades Controle dos custos Divisão do trabalho em pastas % custos não recuperados Apurar a precisão da distribuição e recuperação dos custos

51 Indicadores e Unidades de Medida
Os indicadores são fundamentais para que se possam acompanhar as ações e definir correções necessárias. Parâmetros Indicadores Observações Capacitação de RH Número de horas de treinamento Pessoal com mestrado Medir o aprimoramento de conhecimentos e habilidades Controle dos custos Divisão do trabalho em pastas % custos não recuperados Apurar a precisão da distribuição e recuperação dos custos Controle das receitas Quantidade de contas para alocação Apurar a precisão da distribuição das receitas entre pastas

52 Conclusão Os métodos de organização discutidos nesta apresentação podem ser de grande importância para que o Escritório conquiste diferenciais competitivos de mercado no momento especial por eu passa a economia. Importante é que os Sócios tenham presente a necessidade quase que permanente de discutir os temas que afetam a eficiência das operações. Resultados sempre mais positivos são decorrentes de um debate ininterrupto sobre as mudanças do mercado. A aplicação de metodologias adequadas à organização das idéias é igualmente valiosa – experiências comprovadas no mundo das organizações de maior sucesso podem, e devem, ser usadas por todos. A “inteligência do mercado” é um bem de valor inestimável que deve ser apropriado pelos Escritórios de vanguarda. Fico a sua disposição para ajudá-los no que for possível no uso desta experiência e subscrevo-me, atenciosamente João Telles Corrêa Filho