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(11) 9244-8531; (11) 4702-7054 A economia brasileira passava por uma fase inédita para muitos de nós (especialmente os.

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1 (11) ; (11) A economia brasileira passava por uma fase inédita para muitos de nós (especialmente os mais jovens): há crescimento tanto no consumo quanto nos investimentos, a inflação, ainda que dando sinais de vida, permanece sob controle pelo Banco Central e o país conseguiu sua primeira classificação como investment grade por uma grande agência internacional de classificação de risco, o que fez, aquele momento, o mercado de ações disparar e apontar para o ingresso de investimentos em níveis desconhecidos por nós desde os tempos do milagre dos anos 70. Tanto otimismo, porém, está sendo abalado pela severa crise que chega de fora: quebra de bancos, recessão na Europa, e nos EUA, cenário que, ao mesmo tempo que traz uma série de oportunidades, carrega os riscos inerentes à economia. Alguns fatos abrem excelentes perspectivas para o desenvolvimento das atividades dos escritórios de advocacia: Novas empresas serão abertas; Mais pessoas passarão a integrar o mercado formal de trabalho; Fusões e aquisições ocorrerão em maior escala; Mais negócios gerarão um maior volume de disputas judiciais. Para que este ambiente possa gerar maior volume de negócios para os escritórios, é imperativo que seus sócios e executivos planejem a estrutura da organização, as ações e investimentos e estabeleçam os indicadores e controles de acompanhamento estratégico. Espero, com esta apresentação, levar alguma contribuição ao desenvolvimento dos escritórios nesta nova realidade por que passa o País. João Telles Corrêa Filho Janeiro de 2009

2 O Modelo – Organizando o Pensamento

3 Organizar o pensamento significa conhecer, relatar e documentar :

4 O Modelo – Organizando o Pensamento Organizar o pensamento significa conhecer, relatar e documentar : –O ambiente em que se situa o Escritório – às vezes chamado de terreno estratégico;

5 O Modelo – Organizando o Pensamento Organizar o pensamento significa conhecer, relatar e documentar : –O ambiente em que se situa o Escritório – às vezes chamado de terreno estratégico; –Os principais concorrentes em nossa área de atuação;

6 O Modelo – Organizando o Pensamento Organizar o pensamento significa conhecer, relatar e documentar : –O ambiente em que se situa o Escritório – às vezes chamado de terreno estratégico; –Os principais concorrentes em nossa área de atuação; –As orientações dadas no planejamento estratégico;

7 O Modelo – Organizando o Pensamento Organizar o pensamento significa conhecer, relatar e documentar : –O ambiente em que se situa o Escritório – às vezes chamado de terreno estratégico; –Os principais concorrentes em nossa área de atuação; –As orientações dadas no planejamento estratégico; –Nossas principais forças e fraquezas.

8 O Modelo – Organizando o Pensamento CONHECER O AMBIENTE

9 O Modelo – Organizando o Pensamento CONHECER O AMBIENTE CONHECER OS CONCORRENTES

10 O Modelo – Organizando o Pensamento CONHECER O AMBIENTE CONHECER OS CONCORRENTES ORGANIZAR AS ESTRATÉGIAS

11 O Modelo – Organizando o Pensamento CONHECER O AMBIENTE CONHECER OS CONCORRENTES ORGANIZAR AS ESTRATÉGIAS CONHECER FORÇAS E FRAQUEZAS

12 O Modelo – Organizando o Pensamento CONHECIMENTO DAS PRÓPRIAS POSSIBILIDADES CONHECER O AMBIENTE CONHECER OS CONCORRENTES ORGANIZAR AS ESTRATÉGIAS CONHECER FORÇAS E FRAQUEZAS

13 O Modelo – Organizando o Pensamento CONHECIMENTO DAS PRÓPRIAS POSSIBILIDADES CONHECER O AMBIENTE CONHECER OS CONCORRENTES ORGANIZAR AS ESTRATÉGIAS CONHECER FORÇAS E FRAQUEZAS Exige pesquisa e debate – dedicação dos sócios e método de trabalho.

14 O Modelo – Organizando o Pensamento CONHECIMENTO DAS PRÓPRIAS POSSIBILIDADES CONHECER O AMBIENTE CONHECER OS CONCORRENTES ORGANIZAR AS ESTRATÉGIAS CONHECER FORÇAS E FRAQUEZAS Exige pesquisa e debate – dedicação dos sócios e método de trabalho. RESULTADO: VANTAGENS COMPARATIVAS DE GRANDE VALOR

15 O Ambiente – Terreno Estratégico O ambiente de negócios onde opera nosso Escritório é bastante complexo. Na verdade, trata-se de uma combinação de fatores nem sempre bem compreendidos (ou mesmo bem conhecidos). Em termos simples, podemos entender o Terreno Estratégico através da análise estruturada de uma série de variáveis: CONHECIMENTO DAS PRÓPRIAS POSSIBILIDADES CONHECER O AMBIENTE

16 O Ambiente – Terreno Estratégico O ambiente de negócios onde opera nosso Escritório é bastante complexo. Na verdade, trata-se de uma combinação de fatores nem sempre bem compreendidos (ou mesmo bem conhecidos). Em termos simples, podemos entender o Terreno Estratégico através da análise estruturada de uma série de variáveis: –Linha de serviços oferecidos e resultados obtidos;

17 O Ambiente – Terreno Estratégico O ambiente de negócios onde opera nosso Escritório é bastante complexo. Na verdade, trata-se de uma combinação de fatores nem sempre bem compreendidos (ou mesmo bem conhecidos). Em termos simples, podemos entender o Terreno Estratégico através da análise estruturada de uma série de variáveis: –Linha de serviços oferecidos e resultados obtidos; –Segmentos de mercado (grupos de clientes) atendidos;

18 O Ambiente – Terreno Estratégico O ambiente de negócios onde opera nosso Escritório é bastante complexo. Na verdade, trata-se de uma combinação de fatores nem sempre bem compreendidos (ou mesmo bem conhecidos). Em termos simples, podemos entender o Terreno Estratégico através da análise estruturada de uma série de variáveis: –Linha de serviços oferecidos e resultados obtidos; –Segmentos de mercado (grupos de clientes) atendidos; –Processos e tecnologias aplicadas;

19 O Ambiente – Terreno Estratégico O ambiente de negócios onde opera nosso Escritório é bastante complexo. Na verdade, trata-se de uma combinação de fatores nem sempre bem compreendidos (ou mesmo bem conhecidos). Em termos simples, podemos entender o Terreno Estratégico através da análise estruturada de uma série de variáveis: –Linha de serviços oferecidos e resultados obtidos; –Segmentos de mercado (grupos de clientes) atendidos; –Processos e tecnologias aplicadas; –Concorrência relevante;

20 O Ambiente – Terreno Estratégico O ambiente de negócios onde opera nosso Escritório é bastante complexo. Na verdade, trata-se de uma combinação de fatores nem sempre bem compreendidos (ou mesmo bem conhecidos). Em termos simples, podemos entender o Terreno Estratégico através da análise estruturada de uma série de variáveis: –Linha de serviços oferecidos e resultados obtidos; –Segmentos de mercado (grupos de clientes) atendidos; –Processos e tecnologias aplicadas; –Concorrência relevante; –Custos dos serviços oferecidos.

21 A Concorrência O pouco conhecimento que os Escritórios de Advocacia têm sobre seus concorrentes é um fator que dificulta a tomada de decisões na direção do aumento da competitividade. CONHECIMENTO DAS PRÓPRIAS POSSIBILIDADES CONHECER O AMBIENTE CONHECER OS CONCORRENTES

22 A Concorrência O pouco conhecimento que os Escritórios de Advocacia têm sobre seus concorrentes é um fator que dificulta a tomada de decisões na direção do aumento da competitividade. É muito importante que os principais concorrentes sejam, ao menos, listados. CONHECIMENTO DAS PRÓPRIAS POSSIBILIDADES CONHECER O AMBIENTE CONHECER OS CONCORRENTES

23 Organizar as Diretrizes Estratégicas O planejamento estratégico dá as diretrizes para os próximos anos – tê-las sempre à vista é fundamental para os Sócios. Devem ser simples e objetivas. CONHECIMENTO DAS PRÓPRIAS POSSIBILIDADES CONHECER O AMBIENTE CONHECER OS CONCORRENTES ORGANIZAR AS ESTRATÉGIAS

24 Organizar as Diretrizes Estratégicas O planejamento estratégico dá as diretrizes para os próximos anos – tê-las sempre à vista é fundamental para os Sócios. Devem ser simples e objetivas. –Obter lucro líquido mínimo de 35%

25 Organizar as Diretrizes Estratégicas O planejamento estratégico dá as diretrizes para os próximos anos – tê-las sempre à vista é fundamental para os Sócios. Devem ser simples e objetivas. –Obter lucro líquido mínimo de 35% –Crescer a base de clientes em 10% ao ano nos próximos cinco anos

26 Organizar as Diretrizes Estratégicas O planejamento estratégico dá as diretrizes para os próximos anos – tê-las sempre à vista é fundamental para os Sócios. Devem ser simples e objetivas. –Obter lucro líquido mínimo de 35% –Crescer a base de clientes em 10% ao ano nos próximos cinco anos –Implantar área penal até o ano de 2....

27 Nossas Forças e nossas Fraquezas Forças e fraquezas são os drivers internos que levam ao sucesso ou ao insucesso. Conhecê-las, discuti-las e aprender com elas fará a diferença. Devem ser debatidos, para cada caso de sucesso ou insucesso vivido pelo Escritório: CONHECIMENTO DAS PRÓPRIAS POSSIBILIDADES CONHECER O AMBIENTE CONHECER OS CONCORRENTES ORGANIZAR AS ESTRATÉGIAS CONHECER FORÇAS E FRAQUEZAS

28 Nossas Forças e nossas Fraquezas Forças e fraquezas são os drivers internos que levam ao sucesso ou ao insucesso. Conhecê-las, discuti-las e aprender com elas fará a diferença. Devem ser debatidos, para cada caso de sucesso ou insucesso vivido pelo Escritório: –O cenário à época;

29 Nossas Forças e nossas Fraquezas Forças e fraquezas são os drivers internos que levam ao sucesso ou ao insucesso. Conhecê-las, discuti-las e aprender com elas fará a diferença. Devem ser debatidos, para cada caso de sucesso ou insucesso vivido pelo Escritório: –O cenário à época; –As linhas de ação tomadas pelo Escritório e os resultados obtidos;

30 Nossas Forças e nossas Fraquezas Forças e fraquezas são os drivers internos que levam ao sucesso ou ao insucesso. Conhecê-las, discuti-las e aprender com elas fará a diferença. Devem ser debatidos, para cada caso de sucesso ou insucesso vivido pelo Escritório: –O cenário à época; –As linhas de ação tomadas pelo Escritório e os resultados obtidos; –As lições aprendidas.

31 O Modelo – Estruturando as Ações Estruturar o quê fazer e como acompanhar e corrigir é um trabalho que exige muito debate e uma boa dose de metodologia.

32 O Modelo – Estruturando as Ações Estruturar o quê fazer e como acompanhar e corrigir é um trabalho que exige muito debate e uma boa dose de metodologia. O trabalho parte das diretrizes estratégicas, já organizadas, e vai em direção das ações necessárias a seu atingimento.

33 O Modelo – Estruturando as Ações Estruturar o quê fazer e como acompanhar e corrigir é um trabalho que exige muito debate e uma boa dose de metodologia. O trabalho parte das diretrizes estratégicas, já organizadas, e vai em direção das ações necessárias a seu atingimento. O resultado é conhecido como Mapa de Competitividade.

34 O Mapa de Competitividade O Mapa de Competitividade será montado passo a passo. Para que isso seja possível, é necessário estruturar os debates com metodologia e disciplina. O resultado é uma visão gráfica das condições necessárias ao aumento de competitividade do Escritório.

35 O Mapa de Competitividade Serviços oferecidos: Contencioso Contencioso Consultoria Consultoria

36 O Mapa de Competitividade Serviços oferecidos: Contencioso Contencioso Consultoria Consultoria Maximizar rentabilidade consolidar participação mercado defesa de margens otimizar capital de giro A

37 O Mapa de Competitividade Serviços oferecidos: Contencioso Contencioso Consultoria Consultoria Maximizar rentabilidade consolidar participação mercado defesa de margens otimizar capital de giro Rentabilidade do business Recursos para investir A

38 O Mapa de Competitividade Serviços oferecidos: Contencioso Contencioso Consultoria Consultoria Novos serviços: P.I. P.I. Paralegal Paralegal Maximizar rentabilidade consolidar participação mercado defesa de margens otimizar capital de giro Rentabilidade do business Recursos para investir A Melhorar rentabilidade do business via mix de serviços B

39 O Mapa de Competitividade Serviços oferecidos: Contencioso Contencioso Consultoria Consultoria Novos serviços: P.I. P.I. Paralegal Paralegal Maximizar rentabilidade consolidar participação mercado defesa de margens otimizar capital de giro Rentabilidade do business Recursos para investir A Eficiência do recrutamento Melhorar rentabilidade do business via mix de serviços C B Gerenciamento de projetos Capacitação de RH Controle de custos Controle de receitas Gerenciamento de serviços Conhecer mercado Conhecer clientes

40 O Mapa de Competitividade Serviços oferecidos: Contencioso Contencioso Consultoria Consultoria Novos serviços: P.I. P.I. Paralegal Paralegal Maximizar rentabilidade consolidar participação mercado defesa de margens otimizar capital de giro Rentabilidade do business Recursos para investir RESULTADOS PARA OS SÓCIOS A Eficiência do recrutamento Melhorar rentabilidade do business via mix de serviços C B Gerenciamento de projetos Capacitação de RH Controle de custos Controle de receitas Gerenciamento de serviços Conhecer mercado Conhecer clientes

41 O Mapa de Competitividade Serviços oferecidos: Contencioso Contencioso Consultoria Consultoria Novos serviços: P.I. P.I. Paralegal Paralegal Maximizar rentabilidade consolidar participação mercado defesa de margens otimizar capital de giro Rentabilidade do business Recursos para investir RESULTADOS PARA OS SÓCIOS A Eficiência do recrutamento Melhorar rentabilidade do business via mix de serviços C B Gerenciamento de projetos Capacitação de RH Controle de custos Controle de receitas Gerenciamento de serviços Conhecer mercado Conhecer clientes

42 O Mapa de Competitividade Serviços oferecidos: Contencioso Contencioso Consultoria Consultoria Novos serviços: P.I. P.I. Paralegal Paralegal Maximizar rentabilidade consolidar participação mercado defesa de margens otimizar capital de giro Rentabilidade do business Recursos para investir Gerenciamento de projetos Capacitação de RH Controle de custos Controle de receitas Gerenciamento de serviços Conhecer mercado Conhecer clientes RESULTADOS PARA OS SÓCIOS A Eficiência do recrutamento Melhorar rentabilidade do business via mix de serviços C B A, B e C deverão ser detalhados posteriormente

43 Plano de Ação O plano de ação deve ser estruturado de modo a permitir a visibilidade e controle por parte dos Sócios. Ações Resultados esperados PrazosResponsáveis Ação 1 Aumento de margens Produtividade dd / mm / aaaa Sócio A Gerente 1

44 Plano de Ação O plano de ação deve ser estruturado de modo a permitir a visibilidade e controle por parte dos Sócios. Ações Resultados esperados PrazosResponsáveis Ação 1 Aumento de margens Aumento de margens Produtividade Produtividade dd / mm / aaaa Sócio A Sócio A Gerente 1 Gerente 1

45 Plano de Ação O plano de ação deve ser estruturado de modo a permitir a visibilidade e controle por parte dos Sócios. Ações Resultados esperados PrazosResponsáveis Ação 1 Aumento de margens Aumento de margens Produtividade Produtividade dd / mm / aaaa Sócio A Sócio A Gerente 1 Gerente 1 Ação

46 Plano de Ação O plano de ação deve ser estruturado de modo a permitir a visibilidade e controle por parte dos Sócios. Ações Resultados esperados PrazosResponsáveis Ação 1 Aumento de margens Aumento de margens Produtividade Produtividade dd / mm / aaaa Sócio A Sócio A Gerente 1 Gerente 1 Ação

47 Plano de Ação O plano de ação deve ser estruturado de modo a permitir a visibilidade e controle por parte dos Sócios. Ações Resultados esperados PrazosResponsáveis Ação 1 Aumento de margens Aumento de margens Produtividade Produtividade dd / mm / aaaa Sócio A Sócio A Gerente 1 Gerente 1 Ação Ação n

48 Indicadores e Unidades de Medida Os indicadores são fundamentais para que se possam acompanhar as ações e definir correções necessárias. ParâmetrosIndicadoresObservações

49 Indicadores e Unidades de Medida Os indicadores são fundamentais para que se possam acompanhar as ações e definir correções necessárias. ParâmetrosIndicadoresObservações Capacitação de RH Número de horas de treinamento Número de horas de treinamento Pessoal com mestrado Pessoal com mestrado Medir o aprimoramento de conhecimentos e habilidades

50 Indicadores e Unidades de Medida Os indicadores são fundamentais para que se possam acompanhar as ações e definir correções necessárias. ParâmetrosIndicadoresObservações Capacitação de RH Número de horas de treinamento Número de horas de treinamento Pessoal com mestrado Pessoal com mestrado Medir o aprimoramento de conhecimentos e habilidades Controle dos custos Divisão do trabalho em pastas Divisão do trabalho em pastas % custos não recuperados % custos não recuperados Apurar a precisão da distribuição e recuperação dos custos

51 Indicadores e Unidades de Medida Os indicadores são fundamentais para que se possam acompanhar as ações e definir correções necessárias. ParâmetrosIndicadoresObservações Capacitação de RH Número de horas de treinamento Número de horas de treinamento Pessoal com mestrado Pessoal com mestrado Medir o aprimoramento de conhecimentos e habilidades Controle dos custos Divisão do trabalho em pastas Divisão do trabalho em pastas % custos não recuperados % custos não recuperados Apurar a precisão da distribuição e recuperação dos custos Controle das receitas Quantidade de contas para alocação Quantidade de contas para alocação Divisão do trabalho em pastas Divisão do trabalho em pastas Apurar a precisão da distribuição das receitas entre pastas

52 Conclusão Os métodos de organização discutidos nesta apresentação podem ser de grande importância para que o Escritório conquiste diferenciais competitivos de mercado no momento especial por eu passa a economia. Importante é que os Sócios tenham presente a necessidade quase que permanente de discutir os temas que afetam a eficiência das operações. Resultados sempre mais positivos são decorrentes de um debate ininterrupto sobre as mudanças do mercado. A aplicação de metodologias adequadas à organização das idéias é igualmente valiosa – experiências comprovadas no mundo das organizações de maior sucesso podem, e devem, ser usadas por todos. A inteligência do mercado é um bem de valor inestimável que deve ser apropriado pelos Escritórios de vanguarda. Fico a sua disposição para ajudá-los no que for possível no uso desta experiência e subscrevo-me, atenciosamente João Telles Corrêa Filho


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