FUNDAMENTOS DO COMPORTAMENTO ORGANIZACIONAL

Apresentação em tema: "FUNDAMENTOS DO COMPORTAMENTO ORGANIZACIONAL"— Transcrição da apresentação:

1 FUNDAMENTOS DO COMPORTAMENTO ORGANIZACIONAL
MBA SERVIÇOS DE TELECOMUNICAÇÕES ESPECIALIZAÇÃO EM COMUNICAÇÕES MÓVEIS FUNDAMENTOS DO COMPORTAMENTO ORGANIZACIONAL

2 Profa. Martha Izaura do Nascimento
Psicóloga graduada pela Universidade Santa Úrsula (1977), especialista em psicopedagogia institucional e clínica; Mestre em Educação na área de ensino-aprendizagem, desenvolveu atividade de pesquisa (1989 a 1994) na Universidade Estácio de Sá; Apresentou pesquisa no Congresso Brasileiro de Psicopedagogia e no Encontro de Pesquisa Educacional do Rio de Janeiro; Desenvolve atividades na área de psicologia clínica com crianças e adolescentes com dificuldades de aprendizagem e desempenha atividade docente em Cursos de Pós-Graduação em Psicopedagogia e em cursos de reciclagem com educadores.

3 MUDANÇAS Crise Paradigmática (de Percepção)
Rupturas nos contextos sociais, culturais, tecnológicos e institucionais Era Industrial 2001 Era da Consciência Era da Agricultura Era da Informação

4 PARADIGMAS CIENTÍFICOS
DEFINIÇÃO As mudanças paradigmáticas precisam ser analisadas em uma perspectiva histórica. O sujeito tem uma história pessoal, construída por relações sociais. Três contribuições foram decisivas para mudar o mundo da Idade Média: Copérnico derrubou o paradigma de que a terra era o centro do universo; Newton, com as leis da Física, conceituou o Universo como uma grande máquina regido por leis eternas e precisas; Descartes com o “ Penso, logo existo”.

5 PARADIGMAS CIENTÍFICOS
DEFINIÇÃO A cisão entre corpo e mente (pensamento cartesiano) influencia até hoje a civilização ocidental, em que o enfoque dominante (enfoque industrial) coloca o homem dominando a natureza, explorando e utilizando-a segundo suas conveniências. Outra conseqüência foi a fragmentação das áreas do conhecimento. Quem planeja não executa e vice-versa. Nas organizações: hierarquia com muitos níveis, linhas de produção, cargos especializados, divisão clara entre atribuições gerenciais e atribuições de execução.

6 PARADIGMAS DEFINIÇÃO São modelos, crenças, guias que ajudam a estruturar a forma de pensar e agir. Interfere no nosso comportamento. Os paradigmas muitas vezes são “invisíveis“ para nós, criando caminhos e rotinas de pensamento que eliminam sumariamente tudo que não se encaixa no referencial pré-estabelecido. Estar travado num paradigma inadequado pode ser absolutamente fatal para as pessoas e para as empresas.

7 MUDANÇAS NO TEMPO A relação homem-máquina desperta preocupações e estudos científicos que apontam a emergência de uma mudança de foco — o relacionamento humano.

8 NOVOS CENÁRIOS SURGE O NOVO PARADIGMA 1950 - 70 1970 - 90 ... ESTÁVEL
ESTÁVEL PREVISÍVEL CONTINUIDADE ABUNDÂNCIA HABILIDADES TURBULENTO INCERTO RUPTURA ESCASSEZ COMPETÊNCIAS SURGE O NOVO PARADIGMA

9 PARADIGMA PÓS-MODERNO SISTEMAS ABERTOS
NOVAS FORMAS DE PENSAR A REALIDADE Teoria dos Sistemas. (Ludwig Von Bertalanffy) Cibernética. (Norbert Wiener) Noção de complexidade. (Edgard Morin) Teorias de auto-regulação. (Henry Atlan) Caos. (Edward Lorentz) Transdisciplinaridade. (Piaget) O homem retoma a dimensão espiritual, amplia sua visão a partir de múltiplas experiências culturais que exigem sistemas educacionais inovadores e atitudes mentais holísticas.

10 MUDANÇAS PARADIGMÁTICAS
PARADIGMA HOLÍSTICO, ECOLÓGICO OU SISTÊMICO CONDICIONANTES DO MERCADO COORPORATIVO Autoconhecimento – conhecimento do outro Ideologias culturas Sensibilidade Relatividade Transparência TEMPO DE CONVERGIR CONGRUÊNCIA

11 MUDANÇAS PARADIGMÁTICAS
Quatro Perigos de Tempos Imprevisíveis. Falha na execução Crise de confiança Perda do foco Medo disseminado FONTE:Resultados Previsíveis em Tempos Imprevisíveis. Stephen R. Covey.

12 MUDANÇAS PARADIGMÁTICAS
Quatro Perigos de Tempos Imprevisíveis. Falha na execução Você entendeu a crise. Você tem a sua estratégia. Agora a pergunta é: sua equipe pode executá-las? Ela o fará?

13 MUDANÇAS PARADIGMÁTICAS
Quatro Perigos de Tempos Imprevisíveis. Crise de confiança: Os níveis de confiança caem em tempos incertos. Os mercados de ações desabam devido às crises de segurança. Em uma estrada insegura e cheia de buraco todo mundo tira o pé do acelerador.

14 MUDANÇAS PARADIGMÁTICAS
Quatro Perigos de Tempos Imprevisíveis. Perda do Foco: Você tem poucos recursos, pouco pessoal e mais confusão. As pessoas tentam fazer dois ou três trabalhos ao mesmo tempo. Uma pessoa tentando fazer dois trabalhos tem a metade do foco de uma pessoa fazendo um e metade da probabilidade de fazer bem qualquer coisa.

15 MUDANÇAS PARADIGMÁTICAS
Quatro Perigos de Tempos Imprevisíveis. Medo disseminado: A recessão econômica causa recessão psicológica. As pessoas têm medo de perder seus empregos, fundos de previdência ou até mesmos seus lares. Medo se acumula. Há perda de foco e do empenho também.

16 MUDANÇAS PARADIGMÁTICAS
CONSEQÜÊNCIAS Para Peter Drucker (1989), em vez de uma nova ordem, temos uma nova desordem mundial, e por quanto tempo ainda não sabemos. O mundo está vivendo um processo de grandes transformações profundas e aceleradas; tudo se modifica a cada dia. “A única coisa imutável no mundo de hoje é a Mudança”.

17 NOVOS PARADIGMAS EMPRESARIAIS
ORGANIZAÇÃO Empresa voltada para o cliente. Equilíbrio entre resultados/pessoas/inovações. Unidades de negócio pequenas, ágeis e flexíveis. Estrutura achatada, com poucos níveis hierárquicos. Profissionais exigindo qualidade de vida no trabalho (QVT). Inovativa, empreendedora. RH descentralizador e apoiador. Gerência da turbulência mais prioritária do que gerência da eficiência.

18 NOVOS PARADIGMAS EMPRESARIAIS
MOTIVAÇÕES PARA MUDAR Uma questão de competitividade/sobrevivência. Lidar com as questões humanas de forma inclusiva, ampla e planejada gera um diferencial competitivo para as organizações.  As atuais teorias que abordam processos de mudança organizacional apontam que a estratégia mais efetiva não é a que muda as “coisas” para mudar as pessoas, senão as que mudam as “pessoas” que mudam as coisas (Lima, 2003).

19 NOVOS PARADIGMAS EMPRESARIAIS
MOTIVAÇÕES PARA MUDAR Buscar uma nova organização em que os interesses de cada um dos seus participantes possam convergir harmoniosamente. Uma empresa que atenda melhor seus clientes, colaboradores, acionistas, fornecedores, parceiros e a comunidade em que está inserida. Equilíbrio qualitativo entre os aspectos da vida pessoal e profissional, cada vez mais integrados. Maior convergência entre o racional e o emocional, o intelecto e a intuição, o pensar e o fazer, o planejamento e a ação.

20 NOVOS PARADIGMAS EMPRESARIAIS
MOTIVAÇÕES PARA MUDAR Maior grau de convergência entre os membros da equipe e entre as diversas equipes de uma empresa. Convergência entre os dois hemisférios cerebrais. O cérebro com “circuitos integrados”. Convergência entre a realidade interna (vontades, desejos, valores) e realidade externa. Não deve haver predomínio no momento decisório. Convergência entre o potencial cognitivo (QI), afetivo (QE) e ambiente sócio-cultural. Sujeito holístico.

21 NOVOS PARADIGMAS EMPRESARIAIS
PERFIL PROFISSIONAL “Com os negócios cada vez mais dinâmicos e sujeitos a constantes mudanças, a figura do profissional competente, criativo, responsável, com capacidade decisória, que trabalha em equipes multidisciplinares, passou a constituir a figura central nas organizações” (Moraes, 2001, p.119).

22 NOVOS PARADIGMAS EMPRESARIAIS
PERFIL PROFISSIONAL Entusiasta. Comprometido. Proativo. Sensível. Vontade de Ensinar/Prazer em Ensinar. Assertivo. Motivador. Negociador. Ético.

23 MUDANÇAS NO MUNDO DO TRABALHO
No conjunto de transformações ocorridas, principalmente no final do século XX, as mudanças políticas, tecnológicas, econômicas e sociais contribuíram para as alterações nos modelos de gestão autocráticos, permitindo formas de gerenciamento e de estruturação organizacional mais participativas, integradas, grupais, descentralizadas, propiciando além das inovações produtivas, o surgimento de um novo modelo de trabalhador.

24 MUDANÇAS NO MUNDO DO TRABALHO
ERA INDUSTRIAL Organogramas/funções Níveis hierárquicos Departamentalização “Paredes” Organizações tradicionais EXECUTOR Habilidades Técnicas ERA DA CONSCIÊNCIA (informação/conhecimento) Unidades Estrat. Negócios Hierarquia reconceituada Multifuncionalidade “Pontes” Organizações de alto desempenho PENSAR, RELETIR, TOMAR DECISÕES E EXECUTAR Habilidades Técnicas + Interpessoais

25 PANORAMA ATUAL AMBIENTE ORGANIZACIONAL BRASILEIRO
Aquisições de empresas nacionais, fusões, incorporações etc.. Retorno moderado das privatizações. Confronto com novos concorrentes internacionais. Aumento do poder de negociação de fornecedores, consumidores e grupos reguladores. Rápido desenvolvimento tecnológico.

26 CULTURA ORGANIZACIONAL
TRANSIÇÃO (Pierre Weil) A reinvenção das atividades empresariais passa por uma primeira mudança de paradigma, onde é preciso que, pensemos a vida de forma integral, sem fragmentação, é preciso que os atuais e futuros gestores destes tipos de organizações internalizem a necessidade de ter uma visão do todo, de unidade, uma visão holística e ecológica que entenda que, empresas, atividades sociais e ambientais são partes de um todo. As organizações devem ser vistas como comunidades, que evoluem e aprendem há todo momento.

27 CULTURA ORGANIZACIONAL
NOVO MODELO (Pierre Weil) O desenvolvimento e a disseminação do paradigma quântico, aliado ao aprofundamento dos problemas recorrentes do mundo, têm feito a sociedade planetária repensar esta estrutura, inclusive as próprias organizações empresariais, que acreditavam que somente a economia poderia resolver todos os problemas do mundo, já reconhecem seus erros históricos e começam a modificar suas práticas, criando outros modos de se relacionar com a vida.

28 CULTURA ORGANIZACIONAL
NOVO MODELO (Pierre Weil) As organizações empresariais, como atores efetivos e importantes na sociedade moderna, devem ser bastante atuantes nessa construção de um “novo mundo”, modificando suas práticas e estratégias. Estas mudanças necessitam de pessoas com outras habilidades, com novos conceitos, com características e competências inovadoras e criativas, para gerir estas organizações, rumo a sustentabilidade da vida no planeta terra.

29 CULTURA ORGANIZACIONAL
NOVO MODELO (Pierre Weil) A segurança não mais residirá unicamente no acúmulo de dinheiro, mas, sobretudo, na confiança íntima das pessoas, na certeza da cooperação e da ajuda dos companheiros. Na busca da união para a preservação da vida e no respeito das diferenças. O sucesso no mundo dos negócios será medido pelo serviço prestado a sociedade, pela paz propiciada, pela realização pessoal, pela contribuição à saúde planetária e individual, além da recompensa material, através do dinheiro ou posses. A riqueza não será medida por bens, o respeito e poder também não, mas terá o reconhecimento àqueles que contribuírem mais para o sucesso da preservação do planeta.

30 CULTURA ORGANIZACIONAL
NOVO MODELO (Pierre Weil) Estas organizações deixarão de ter os termos “produtividade”, “competitividade” e “qualidade” associados a produtos e os terão ligado aos serviços que prestará a sociedade como um todo. Novos termos se somarão a estes existentes, como: “interdependência”, “auto-organização”, “sustentabilidade”, “ciclos ecológicos”, “Fluxo de energia”, “parceria”, “caos” etc. A natureza pode ser um modelo já que a seleção natural, no decorrer de bilhões de anos, criou estratégias vencedoras, adotadas por todos os ecossistemas complexos e maduros.

31 COMPETÊNCIA DEFINIÇÃO Fleury e Fleury (2000)
“conjunto de conhecimentos, habilidades, atitudes que afetam a maior parte do trabalho de uma pessoa, e que se relacionam com o desempenho no trabalho” (p.19)

32 COMPETÊNCIA DEFINIÇÃO Zarifian (2001)
“é o tomar iniciativa e assumir responsabilidade diante de situações profissionais com as quais se depara. (...) Tomar iniciativa é uma ação que modifica algo que existe, que introduz algo novo, que começa alguma coisa, que cria (p.69)

33 COMPETÊNCIA EMOCIONAL
DEFINIÇÃO É a capacidade de identificarmos nossas emoções e sentimentos, de expressá-los adequadamente, de lidarmos com eles a nosso favor, mas não em detrimento do próximo, de contermos nossos impulsos, de adiarmos a gratificação imediata em função de metas de médio-longo prazo e desenvolvermos estratégias que nos permitam enfrentar situações novas com eficiência, transformando-as em desafios e motivação. Competência emocional não é “ausência de problemas”, mas desenvolvimento da capacidade de solucioná-los, na medida em que ocorram.

34 COMPETÊNCIA EMOCIONAL
INTELIGÊNCIA EMOCIONAL Está relacionada a habilidades tais como motivar a si mesmo e persistir mediante frustrações; controlar impulsos, canalizando emoções para situações apropriadas; praticar gratificação prorrogada; motivar pessoas, ajudando-as a liberarem seus melhores talentos, e conseguir seu engajamento a objetivos de interesses comuns.

35 COMPETÊNCIA EMOCIONAL
INTELIGÊNCIA EMOCIONAL Daniel Goleman mapeou a Inteligência Emocional em cinco áreas de habilidades. Auto-Conhecimento Emocional - reconhecer um senti-mento enquanto ele ocorre. Controle Emocional - habilidade de lidar com seus próprios sentimentos, adequando-os para a situação. Auto-Motivação - dirigir emoções a serviço de um objetivo é essencial para manter-se caminhando sempre em busca. Reconhecimento de emoções em outras pessoas. Habilidade em relacionamentos inter-pessoais.

36 PESQUISA Pessoas de Resultado - O perfil de quem se destaca sempre. Luiz Fernando Garcia (2003) Foram realizadas “entrevistas focadas”, das quais o autor definiu um perfil comportamental. Foram selecionados 188 perfis (cerca de 15% do universo pesquisado) e identificado “homens de resultados” ou realizadores, seja no âmbito pessoal, seja na área empresarial. Metodologia exclusiva do Sebrae usada no Brasil e na América Latina.

37 RESULTADOS O QUE FAZ UMA PESSOA DAR ERRADO: Arrogância da certeza.
Incompatibilidade entre a realidade interna (idealizações, desejos, crenças, educação, preconceitos..) e a realidade externa (dado objetivo, o que é possível ser feito). Procrastinação (protelar e se acomodar). Insatisfações constantes, falta de motivação, angústias e ansiedades (projeção).

38 RESULTADOS PESSOA DE RESULTADO (CARACTERÍSTICAS)
93% da amostra (188 perfis) tinham em comum sete características: VISUALIZAÇÃO – “só conseguimos atingir aquilo que somos capazes de ver” DESAFIO – “o medo é a matéria-prima da atenção” MANUTENÇÃO DO FOCO – “o preço da identidade fortalecida é saber dizer não” CRIAÇÃO DE MAPAS DE PERCURSO – “não há nada melhor do que determinar como o futuro será” EXPECTÂNCIA (capacidade de manutenção de um propósito) e DRIVE – “os outros são a garantia de que você fará o que prometeu” TOLERÂNCIA À AMBIGUIDADE E À INCERTEZA – “errar é a única solução para quem quer experimentar o sucesso” AUTO-REFORÇO PARA A AUTO–ESTIMA – “parabéns, você chegou lá: agora, faça justiça a si mesmo

39 DADOS DE PESQUISA - CONCLUSÕES
“Está na nossa natureza a motivação para agir: para falar, para pegar, para realizar, para ser independente, para ser donos do próprio nariz. As realizações só dependem da própria capacidade de começar, de ousar, de iniciar algo” (p.142) “Como mostra a história, mesmo quando parecemos mais mortos que vivos, nossos núcleos ainda podem ser ativados. Tudo depende da nossa força de viver. (...) A força da vida se incorpora naturalmente a nós sem que percebamos. Assim, a plenitude, aquilo que produzirá nosso desenvolvimento, mora em nós mesmos. É o que chamamos de propósito” (p.144)

40 COMPORTAMENTO HUMANO OBJETIVO:
Refletir – Como conduzimos nossas vidas Fomos educados para sermos gestores de qualidade da nossa vida? Que recursos humanos (pessoais) usamos para enfrentar situações mutáveis e imprevisíveis no cotidiano? Como direcionar nossas ações para resultados, sendo éticos e criativos? DESAFIO: Sair do mundo do condicionamento para o mundo do agir consciente

41 O QUE É PRECISO SABER A unidimensionalidade do emprego deve ser substituída por um repertório mais amplo de opções. O conhecimento como recurso competitivo e gerador de resultados. “pessoas de portfólio”- a pessoa poderá ativar gradativamente as várias dimensões do seu portfólio. “habilidades portáteis”- “aquelas que a pessoa pode utilizar em diferentes contextos profissionais”. HÁ VAGAS Empreendedor Cooperativo Líder Time “Cérebro-de-obra” NÃO HÁ VAGAS Empregado Corporativo Gerente Individual Mão-de-obra

42 ORGANIZACÃO ESTRUTURAS DE PONTA
NOVAS CONCEPÇÕES ESTRUTURAIS Evolução e sofisticação das estruturas tradicionais, numa tentativa de se fugir das críticas e dos problemas que elas apresentam. Desenvolvimento da abordagem sistêmica, aplicada no equacionamento dos problemas organizacionais. Caráter de alta dinamicidade da sociedade atual, de crescentes, profundas e rápidas mudanças, exigindo novos modelos organizacionais, mais adequados à época em que estamos vivendo, de grandes realizações e de complexos projetos. FONTE: Cury, Antonio. Organizações e Métodos. Uma Visão Holística. Ed. Atlas

43 ORGANIZACÃO ESTRUTURAS DE PONTA
ESTRUTURA DE ALTO DESEMPENHO As organizações de alto desempenho, com seu ambiente desafiador, incerto, envolvente, turbulento, passaram a utilizar-se com mais freqüência dos trabalhos com pequenas células (ou grupos), com objetivo de ganhar vantagem competitiva, num mercado cada vez mais acirrado, de concorrentes dispostos a tudo para satisfazer o cliente. Ascensão de estudos de dinâmica de grupo e de gerência participativa. Constituição de equipes de trabalho segundo a natureza do problema, o tipo de empreendimento e a complexidade da situação enfrentada.

44 ORGANIZACÃO ESTRUTURAS DE PONTA
INDICADORES: Fonte: Marisa Eboli DIMENSÃO CULTURAL: Permite e estimula diversificação de práticas, comportamentos e atitudes. Valoriza iniciativa, responsabilidade e liberdade. Orientação é para o futuro, embora não elimine o passado. Preocupa-se com princípios éticos. Clima interno favorece mudanças, inovação e aprendizagem. DIMENSÃO POLÍTICA: Regime político democrático. Processo decisório descentralizado e democrático.

45 ORGANIZACÃO ESTRUTURAS DE PONTA
INDICADORES: Fonte: Marisa Eboli Estimula a ação política. Favorece a consciência e o exercício da cidadania. Estimula a autonomia, iniciativa de ação e decisão. DIMENSÃO SOCIAL: Encorajamento à interação social. Estimula participação das pessoas nos processos organizacionais. Diminui as distâncias e barreiras sociais. Favorece que as pessoas se mantenham informadas. Favorece que as pessoas atinjam seus objetivos materiais e existenciais.

46 ORGANIZACÃO ESTRUTURAS DE PONTA
INDICADORES: Fonte: Marisa Eboli DIMENSÃO ADMINISTRATIVA: Há definição clara de missão, objetivos, estratégias e metas. Estrutura organizacional favorecendo a participação das pessoas. Políticas e práticas promovendo a ousadia, a criatividade, a eficácia e o desempenho das pessoas. Políticas e práticas estimulando o autodesenvolvimento. Preocupação em avaliar resultados, em nível organizacional e pessoal.

47 ORGANIZACÃO ESTRUTURAS DE PONTA
INDICADORES: Fonte: Marisa Eboli DIMENSÃO ECONÔMICA: Objetivos econômicos subordinam-se aos objetivos sociais e princípios éticos. A preocupação com eficácia e prosperidade traduz-se em participação no mercado, produtividade, lucratividade, rentabilidade, retorno sobre o investimento e qualidade dos produtos ou serviços ofertados.

48 ORGANIZACÃO ESTRUTURAS DE PONTA
INDICADORES: Fonte: Marisa Eboli DIMENSÃO TECNOLÓGICA: Utilização de tecnologias que favoreçam a eficácia. Flexibilidade para inovação. Harmonia entre tecnologia e utilização da criatividade humana. Tecnologia é meio e não fim. Favorece alto grau de informação das pessoas.

49 AS ORGANIZACÕES COMO UM SISTEMA
PENSAMENTO SISTÊMICO “SÓ POSSO COMPREENDER UM TODO SE CONHEÇO ESPECIFICAMENTE, AS PARTES, MAS SÓ POSSO COMPREENDER AS PARTES SE CONHECER O TODO.” Pascal DIVIDIR UM ELEFANTE AO MEIO NÃO PRODUZ DOIS PEQUENOS ELEFANTES. Fábula muçulmana

50 A MOTIVAÇÃO NO TRABALHO

51 MOTIVAÇÃO CONCEITO MOTIVAÇÃO: refere-se à carga energética colocada no ato de conhecer. É o “liga/ desliga” que tem que ser vencido para se construir o conhecimento. Este chaveamento se remete às necessidades, interesses, afetividade, desejos sentimentos, etc. Para ir em busca de conquistas a pessoa precisa sentir necessidade, carência. A necessidade implica em um movimento, em ATIVIDADE.

52 MOTIVAÇÃO NO TRABALHO MOTIVAÇÃO NA EQUIPE
Relacionada ao grau de interação dos participantes, posicionamento do gestor e política da empresa. Supõe uma liderança eficaz, que facilita a compreensão do sentido, das atividades de cada um, como pequenas partes de um grande quebra-cabeças, que é o objetivo. Condição regular do ser humano preferir partir do entendimento para encontrar motivos para se envolver, e se dedicar aos objetivos, trabalhos.

53 MOTIVAÇÃO NO TRABALHO HIERARQUIA DAS NECESSIDADES HUMANAS
A hierarquia das necessidades humanas, segundo o modelo proposto por Maslow, é uma divisão hierárquica em que as necessidades de nível mais baixo devem ser satisfeitas antes das necessidades de nível mais alto. Cada um tem de "escalar" uma hierarquia de necessidades para atingir a sua auto-realização. Para ir em busca de conquistas a pessoa precisa sentir necessidade, carência. Neste modelo, representado sob a forma de pirâmide, Maslow define um conjunto de 5 níveis.

54 NECESSIDADES HUMANAS HIERARQUIA DAS NECESSIDADES HUMANAS
respiração, comida, água, sexo, sono, homeostase, excreção segurança do corpo, de recursos da moralidade, da família, da saúde, da propriedade, do trabalho amizade, família, intimidade sexual auto-estima, confiança, conquista, respeito dos outros, respeito aos outros Realização pessoal Estima Amor/Relacionamento Segurança Fisiologia ética, criatividade, espontaneidade, solução de problemas, ausência de preconceito, aceitação dos fatos MODELO DE MASLOW

55 MOTIVAÇÃO NO TRABALHO O QUE É MOTIVAÇÃO
A ENERGIA DE SE FAZER MOVER E DE SE ENTUSIASMAR PARA A AÇÃO DIRETAMENTE PROPORCIONAL À INTENSIDADE DAS NECESSIDADES UM PROCESSO INTERNO QUE DETERMINA O COMPORTAMENTO DIFERENTE DE UMA PESSOA PARA A OUTRA, POIS ESTÁ DIRIGIDA PARA O OBJETIVO A SER ATINGIDO

56 MOTIVAÇÃO NO TRABALHO CICLO DESMOTIVADOR Pensamentos negativos
Comportamento de rotina, imitativo Emoções negativas Níveis baixos, moderados de energia

57 Pensamentos positivos Positivas/energizantes Altos níveis de energia
MOTIVAÇÃO NO TRABALHO CICLO MOTIVADOR Pensamentos positivos Emoções Positivas/energizantes Altos níveis de energia Comportamento Produtivo/criativo

58 O PAPEL DA LIDERANÇA NOS NOVOS CENÁRIOS ORGANIZACIONAIS

59 LIDERANÇA REFLEXÕES E DEFINIÇÕES “ Todo mundo pode ser líder?”
“ Todo mundo deveria desejar ser líder?” Constatação: o atual líder de uma equipe pode vir a ser liderado amanhã, num processo de mudança de papéis. Definições: Liderança é a arte de educar, orientar e estimular as pessoas a persistirem na busca de melhores resultados num ambiente de desafios, riscos e incertezas.

60 LIDERANÇA REFLEXÕES E DEFINIÇÕES
Recentemente o termo Liderança foi definido como a habilidade de inspirar confiança e apoio entre as pessoas de cuja competência e compromisso depende o desempenho. Na visão de John Kotler, o gerenciamento lida com a complexidade, que requer a preservação da ordem e da consistência. A liderança, por sua vez, lida com as mudanças em um mundo competitivo, formulando uma visão do futuro e estabelecendo uma direção para essa visão.Eles estão fortemente envolvidos em persuadir, inspirar e motivar os outros e forçar as mudanças úteis. (DuBrin)

61 GERENTE LÍDER LIDERANÇA Focaliza-se em sistemas e estrutura
Apóia-se no controle Tem uma visão a curto prazo Administra Aceita o status quo Organiza os recursos visando produzir resultados Lida com a velocidade Focaliza-se nas pessoas Inspira-se na confiança Tem uma perspectiva a longo prazo Inova Desafia Extrai sua força de valores e princípios Lida com orientação

62 LIDERANÇA FUNÇÕES BÁSICAS DO GERENCIAMENTO Planejamento.
Organização e alocação de pessoal. Controle e solução de problemas.

63 LIDERANÇA FUNÇÕES BÁSICAS DA LIDERANÇA Estabelecimento de direção:
visão de futuro definição de estratégias para produzir mudanças Alinhamento das pessoas: comunicação da direção criação de equipes Motivação e inspiração para a ação: satisfação das necessidades humanas básicas

64 LIDERANÇA TEORIAS SOBRE LIDERANÇA
TEORIA DOS TRAÇOS DE PERSONALIDADE (líder nato). TEORIA DOS ESTILOS DE LIDERANÇA. TEORIA CONTINGENCIAL OU SITUACIONAL.

65 LIDERANÇA TEORIA DOS TRAÇOS DE PERSONALIDADE
Segundo essa teoria, alguns indivíduos já nascem líderes, ou seja, com determinadas características: Físicas -aparência, estatura, força física; Intelectuais - competência verbal, raciocínio rápido,, inteligência elevada; Traços sociais - cooperação, habilidades administrativas e interpessoais); Traços relacionados com a tarefa - persistência, impulso de realização e iniciativa.

66 LIDERANÇA TEORIA DOS ESTILOS DE LIDERANÇA
Segundo essa teoria existem três estilos de liderança: Autocrático: é o centralizador, possessivo e controlador, que ilustra o célebre ditado “manda quem pode, obedece quem tem juízo”. Democrático: permite ao colaborador maior participação, compartilhando o poder. Laissez-faire: não se envolve com as atividades de áreas de seus colaboradores e exerce pequenas influências, conhecido como “deixa rolar”, tendo, portanto, menor visibilidade por parte dos funcionários.

67 LIDERANÇA TEORIA CONTINGENCIAL OU SITUACIONAL
A Teoria Contingencial desfoca a atenção no líder para o fenômeno da liderança. Liderança é uma relação entre líderes, liderados e a situação. Não se pode falar desses pilares independentemente. Quando se fala em líder, essa teoria destaca a questão da autoridade formal (não garante a liderança, mas pode facilitá-la) e as características de personalidade..

68 LIDERANÇA TEORIA CONTINGENCIAL OU SITUACIONAL
Quanto aos liderados, a teoria aborda a questão das expectativas, dos interesses e das motivações, e afirma que aquele que satisfizer essas questões para os liderados será considerado líder. E, finalmente, quanto à situação, ou seja, a organização, a teoria reforça a importância do cenário em que o relacionamento de liderança acontece e a tarefa que está sendo executada.

69 LIDERANÇA NOVOS PARADIGMAS DA LIDERANÇA
Ênfase em personalidades harmoniosas, porém firmes e lúcidas. Integração líder-liderados. Sentimento de igualdade líder-liderados. Estímulo à cooperação e sinergia. Ética espontânea. Decisões baseadas no equilíbrio entre as 4 funções psíquicas: razão, intuição, sentimento e sensação. Conflito: procura das causas, oportunidade de aprender e dialogar. Pensar globalmente e agir localmente. 69

70 NOVO PARADIGMA DE LIDERANÇA
AUTO-LIDERANÇA “Os líderes devem olhar constantemente para dentro de si mesmos, a fim de decidir o que querem, o que valorizam e o que estão dispostos a enfrentar”. A auto-liderança é a essência da liderança. Ela se baseia no autoconhecimento. Richard Leider 70

71 NOVO PARADIGMA DE LIDERANÇA
AUTO-LIDERANÇA Neste contexto, a liderança é vista não como um traço de personalidade ou um atributo pessoal que dirigentes empresariais devem aprender, mas como um campo de consciência a ser despertado e desenvolvido por todos. A Liderança Auto Consciente é o caminho do auto-conhecimento e do autodomínio, e o líder auto-consciente é o herói que empreende esta difícil jornada em busca de si mesmo. 71

72 AUTO-LIDERANÇA AS PESSOAS COM ESSA COMPETÊNCIA:
Articulam e despertam o entusiasmo por uma visão ou missão compartilhada. Adiantam-se para liderar quando necessário independente-mente de sua posição. Guiam o desempenho de outras pessoas, mantendo-as responsáveis pelo que fazem. Lideram dando o exemplo. 72

73 AUTO-LIDERANÇA A LIDERANÇA PARA O SÉCULO XXI COMEÇA PELA LIDERANÇA INTERNA Peter Drucker Foundation

74 LIDERANÇA E COMUNICAÇÃO EFICAZ
BARREIRAS À COMUNICAÇÃO INTERPESSOAL Semântica – Esclareça as idéias antes de enviá-las. Filtragem de informações negativas - Motive o receptor. Credibilidade do remetente – Discuta as diferenças dos paradigmas. Sinais misturados – Encoraje a comunicação informal. Diferentes padrões de referência – Comunique os sentimentos implícitos nos fatos.

75 LIDERANÇA E COMUNICAÇÃO EFICAZ
BARREIRAS À COMUNICAÇÃO INTERPESSOAL Julgamentos de valor – Tome cuidado com o comportamento não verbal. Sobrecarga de comunicação – Adapte-se ao estilo de comunicação da outra pessoa. Estilo interpessoal – Obtenha Feedback. OBS: A comunicação interpessoal face a face, é considerada a mais completa de todas, visto que propicia uma troca instantânea, feedback. (Aspectos comportamentais da Gestão de pessoas, FGV, 2003)

76 REGRAS DO FEEDBACK EFICAZ
Ao dar feedback … seja específico procure descrever fatos e não julgar a pessoa seja sincero e mantenha a auto-estima Ao receber feedback … ouça com atenção encare o feedback como uma oportuni- dade de aprendizado peça exemplos específicos

77 FORMAS DE DAR “FEEDBACK”
REAÇÃO PROVÁVEL RESULTADOS VERDADE COM ÓDIO MENTIRA COM AMOR MENTIRA COM ÓDIO VERDADE COM AMOR AGRESSIVIDADE DESCRÉDITO APROVAÇÃO DESCONFIANÇA MÁGOA INIMIZADE MUDANÇA CRESCIMENTO FUGA ACEITAÇÃO SURPRESA REVIDE RAIVA CONFLITO ESTAGNAÇÃO PERMANÊNCIA REFORÇO DO COMPORTAMENTO

78 A ESSÊNCIA DA AUTO-LIDERANÇA
Maestria Pessoal A Maestria Pessoal começa por esclarecer quais as coisas realmente importantes para nós, levando-nos a viver a serviço de nossas mais altas aspirações. A Maestria envolve: Inteligência emocional Motivação para o auto-conhecimento e auto-desenvolvimento Missão, visão e valores pessoais

79 A ESSÊNCIA DA AUTO-LIDERANÇA
Maestria Pessoal GERENCIAR a si mesmo. processos. pessoas. o negócio / a estratégia. mudanças. 79

80 A ESSÊNCIA DA AUTO-GESTÃO Melhoramento individual
Auto-conhecimento AUTO-GESTÃO Auto-compreensão Auto-respeito Auto-organização Melhoramento individual Líder pelo exemplo

81 INDICADORES DE ALTO POTENCIAL
Auto-confiança Auto-motivação Comunicação Cooperação Cosmovisão Criatividade Energia Equilíbrio emocional Flexibilidade Humildade Integridade Iniciativa Intuição Julgamento Liderança Negociação Planejamento estratégico Postura Comercial Relacionamento interpessoal Resistência à frustração Sensibilidade administrativa Tolerância à ambigüidade

82 ALICERCES DA REFORMA PESSOAL
FOCO SEI O QUE FAZER MISSÃO PESSOAL Síndrome da Bicicleta de Exercício Síndrome do Crítico de Poltrona POTENCIAL VONTADE POSSO FAZER Síndrome da Mangueira Solta QUERO FAZER

83 MAESTRIA PESSOAL MISSÃO PESSOAL ESFORÇO ADMINISTRAÇÃO DO TEMPO
AUTO-TRANSFORMAÇÃO ESFORÇO ADMINISTRAÇÃO DO TEMPO 83

84 ADMINISTRAÇÃO DO TEMPO
84

85 ESTRUTURAÇÃO DO TEMPO PAPEL PROFISSIONAL PAPEL FAMILIAR PAPEL CONJUGAL
PAPEL SOCIAL PAPEL EDUCACIONAL PAPEL RECREACIONAL PAPEL PESSOAL

86 REFERÊNCIAS BIBLIOGRÁFICAS
BAUER, Rubem. Gestão da Mudança: Caos e Complexidade nas Organizações. São Paulo: Atlas, 1999. BERTALANFFY, Ludwig, Von. Teoria Geral dos Sistemas. Rio de Janeiro: Vozes, (esgotado). BORGONOVI, Eduardo Castor. O livro das revelações. São Paulo: Alegro, 2000. COVEY, Sean. Os 7 Hábitos dos Adolescentes Altamente Eficazes. Trad. Alberto Cabral Fussaro. São Paulo: Editora Nova Cultural, 1999. CURY, Antonio. Organização e Métodos. Uma Visão Holística. São Paulo: Ed. Atlas, 2000. EBOLI, Marisa. Educação para as empresas do séc XXI. Coletânea Universidades Corporativas. Brasília, 2002. GOLEMAN, Daniel. Inteligência Emocional: Teoria Revolucionária. Rio de Janeiro: Editora Objetiva, 2001.

87 REFERÊNCIAS BIBLIOGRÁFICAS
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