Projetos de Empreendimentos Turísticos II

Apresentação em tema: "Projetos de Empreendimentos Turísticos II"— Transcrição da apresentação:

1 Projetos de Empreendimentos Turísticos II
DAFT, Richard L. Administração. 4ª Ed. Editora LTC OLIVEIRA, Djalma de Pinho Rebouças de. Excelência na Administração Estratégica: a competitividade para administrar o futuro das empresas: com depoimento de executivos. São Paulo: Atlas, 1993. PETROCCHI, Mário. Turismo Planejamento e gestão. São Paulo: Futura, 1999. ROBBINS, Stephen P. Administração Mudanças e Perspectivas. Editora Saraiva. São Paulo, 2000. WASHINGTON, Samsão; FRANCO MATHIAS, Woiler. Projetos - Planejamento, Elaboração e Análise. São Paulo: Atlas, 1996. Outros....

2 I – Conceitos Preliminares
1. Introdução: Um dos modos de se visualizar uma empresa é como se fosse um processo que transforma entradas (mão-de-obra, energia, matéria-prima) em saídas (produtos e serviços).

3 O processo de transformação é dirigido através de um processo gerencial ou decisório. Este processo decisório possui 3 tipos, a saber: a. Decisões Estratégicas: São aquelas que estão voltadas ao relacionamento entre empresa e o meio ambiente. b. Decisões Administrativas: São aquelas que estão relacionadas com a forma e a estrutura da empresa. c. Decisões Operacionais: São aquelas que estabelecem os níveis operacionais da empresa, ou seja, são decisões associadas ao processo de transformação. Conclui-se que a empresa não deve perceber as mudanças no meio ambiente de modo indireto e sim adotar uma postura estratégica que permita uma análise contínua, particularmente importante na hora de investir.

4 A Empresa, seu ambiente externo e de tarefa
Variáveis Tecnológicas Variáveis Políticas Ambiente Tarefa Concorrentes Variáveis Legais Clientes Variáveis Econômicas Administração (Organização) Ambiente Externo Ambiente Externo Empresa Variáveis Sociais Fornecedores Grupos Regulamentadores Variáveis Ecológicas Variáveis Demográficas

5 INFORMAÇÃO SISTEMATIZADA RUMO À INTELIGÊNCIA EMPRESARIAL
Davis, Olson, Ajenstat e Peaucelle (1986, p. 130) GESID/PPGA/EA/UFRGS INFORMAÇÃO SISTEMATIZADA RUMO À INTELIGÊNCIA EMPRESARIAL Econômico Social - Legal Concorrência - Mercado Fornecedores Capacidade - Forças Fraquezas - Restrições Ambiente social Ambiente organizacional Ambiente intra- organizacional SISTEMA DE INTELIGÊNCIA Identificar oportunidades Antecipar problemas Lucros - Redução de risco Serviço à sociedade Demanda por bens e serviços Performance - Risco 16

6 Modelo decisório

7 Modelo decisório

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11 Descoberta do problema:
Ambiente externo ou interno Passos da Tomada de decisão Steven Alter Descoberta do problema: estudar o ambiente - identificar problemas que precisam ser resolvidos Dados externos ou internos R E S U L T A D O Problema a ser resolvido Resolução do problema Inteligência coletar e analisar dados sobre o problema Design identificar critérios criar alternativas avaliar resultados Escolha selecionar a alternativa preferida Implementação informar os outros a respeito da decisão Colocar a decisão em ação GESID/PPGA/EA/UFRGS

12 II – Planejamento 2.1 Conceito de Planejamento
O ato de planejar engloba avaliar riscos e tomar decisões: antecipar os fatos; forçar novas situações para formular resultados a serem produzidos; definir ações; ajustar a organização; preparar recursos humanos para a execução e corrigir falhas. O planejamento é um processo permanente e contínuo e requer controle sistemático do que foi planejado em relação aos resultados obtidos. Planejar é a ação de pensar e definir antecipadamente o que se quer conseguir , inclui a alocação dos recursos necessários e o estabelecimento das etapas intermediárias e ações mais convenientes para alcançar os resultados desejados.

13 Planejamento O Gerente deve ser um estrategista
Oportunidades e Ameaças Ambientais Pontos Fortes e Fracos da Empresa ESTRATÉGIA DA EMPRESA Expectativas da sociedade e responsabilidade da empresa Valores pessoais dos indivíduos responsáveis pela implementação Modelo de Porter

14 Passos do planejamento
Stoner (1985) diz que o planejamento pode ser condensado em quatro passos básicos, que podem ser adaptados a todas as atividades de planejamento e a todos os níveis organizacionais, conforme pode- se observar no roteiro a seguir: 1ª ETAPA Definir os objetivos 2ª ETAPA Radiografar a situação atual 3ª ETAPA Distinguir as facilidades e barreiras 4ª ETAPA Instituir o conjunto de medidas 5ª ETAPA Estabelecer as metas FONTE: STONER, J. Administração. Rio de Janeiro: Prentice Hall, 1985, p. 91.

15 Sete passos principais do planejamento, independente da complexidade do problema:
1. Análise da situação Este é o momento chave e se for conduzido com cuidado influenciará positivamente nos passos seguintes. Não existe uma receita ou um único caminho. 2. Estabelecimento da visão Grande parte das empresas apenas administra o seu dia-a-dia sem qualquer visão ou perspectiva do futuro. A visão é fundamental para orientar sua trajetória. 3. Resultados a produzir Uma vez que a análise da situação esteja completa e a visão de futuro estabelecida, os resultados devem se tornar óbvios, podendo ser quantificados.

16 Sete passos principais do planejamento, independente da complexidade do problema:
4. Definir estratégias É a arte de utilizar adequadamente os recursos físicos, financeiros e humanos diminuindo problemas e aproveitando forças e oportunidades. 5. Plano de ação Representa o processo de execução das ações, etapa por etapa, com detalhes necessários para fazer com que a estratégia seja implementada. Ele define responsabilidades. 6. Execução É simplesmente colocar os planos em ação. 7. Controle Controlar significa medir o quanto a execução está de acordo com o planejado.

17 Filosofias de Planejamento
Satisfação procura-se atingir certo nível de satisfação que seja viável. A preocupação básica está centrada no aspecto financeiro, sendo dada grande ênfase ao orçamento e suas projeções. Os planos tenderão a serem conservadores e raramente se afastarão das práticas usuais da empresa. Otimização formula os objetivos da empresa em termos quantitativos. Procura-se formular um ou mais modelos matemáticos que, ao serem otimizados, indicarão como a empresa deverá ser gerida. As decisões que não puderem ser automatizadas tendem a serem ignoradas.

18 Filosofias de Planejamento
Adaptação ou homeostase é a procura de equilíbrio por parte da firma após uma mudança. A firma deve responder de modo adequado às mudanças externas, por serem as mesmas as principais responsáveis pelos problemas internos.

19 2.2. Objetivos do Planejamento
O processo de planejamento começa pela fixação dos objetivos que a empresa pretende atingir. Um objetivo é o evento ao qual se atribui valor, podendo ser de dois tipos: a. Retentivos: Quando está associado à manutenção de algo que a empresa já possui. Exemplo: procurar manter sua participação no mercado para um dado produto. b. Aquisitivos: Quando a empresa obtém algo que não possui. Exemplo: introdução de um novo produto no mercado.

20 2.3. Análise e decisão de investimento
a. Sinergia A análise de sinergia é importante na decisão de investir porque ajuda a fornecer uma estrutura de referência qualitativa, podendo ocorrer a possibilidade de ganhos ou perdas nos processos administrativos e operacionais da Empresa. Pode se dizer então que a sinergia aparece quando, na interação de dois ou mais elementos de um sistema, se obtém um resultado proporcional maior ou menor à soma dos elementos considerados. Ex: empresa orientada para a produção adquire outra orientada para o mercado.

21 2.3. Análise e decisão de investimento
b. Expansão x Diversificação A especificação de objetivos é importante para o processo de planejamento e conseqüente determinação dos níveis de desempenho que se pretende atingir. Para se ter idéia de qual é o campo de atuação da Empresa e seu encadeamento relação atual e futura entre seus produtos e mercados, constrói-se um vetor de crescimento e vantagens competitivas. O ponto de partida para a definição do vetor é a noção de que a empresa atua em conjunto de binômios de produtos e mercados.

22 2.3. Análise e decisão de investimento b. Expansão x Diversificação

23 III – Projeto 3.1 Classificação do Projeto
Projeto é o conjunto de informações internas e/ou externas à Empresa, coletadas e processadas com o objetivo de analisar uma decisão de investimento. Deste modo o projeto não pode ser confundido simplesmente como "informações", pois ele é um modelo que incorporando informações qualitativas e quantitativas, simula a decisão de investir e suas aplicações. O projeto pode ser classificado , dependendo do seu objetivo , em funçäo do setor de atividades econömicas , como: a. Macroeconômico agrícola industrial de serviços

24 III – Projeto 3.1 Classificação do Projeto
Em funçäo do impacto interno na empresa, como : b. Microeconômico implantação modernização reestruturação ampliação relocalização E em funçäo ao processo decisório na empresa, como : c. Em função do uso viabilidade final financiamento

25 c. Em função do uso Viabilidade: projeto de estudo e análise. Quando surge a idéia, ou oportunidade de investir começa o processo de coleta e processamento de informações, que, devidamente analisadas, permitirão testar a sua viabilidade. Existe a viabilidade por antecipação???? Viabilidade -> incômoda, demorada, Final: maioria dos parâmetros críticos para a fase de implantação já se encontra definida e congelada. É um documento auxiliar para o acompanhamento do projeto é algo mais do que um orçamento, serve para o acompanhamento do projeto. É feito??? Regularmente????

26 c. Em função do uso Projeto de financiamento:
feito para atender as exigências do órgão financiador; preenchimento de formulários padronizados; feito de modo otimista, raramente coincide com o que foi implantado.

27 Coleta e processamento
3.2. O projeto no processo de decisão de investimento - O projeto é parte integrante do processo decisório, pois ele atua como um realimentador desse processo em suas diversas fases, de acordo com a figura abaixo: Antes da tomada de decisão estratégica Coleta e processamento da informação

28 3.3 Fatores básicos para elaboração e análise de projeto
a. Recursos x Riscos Considerando que a análise de viabilidade é feita com base em projeções; cada fase de verificação de viabilidade possui limites não muito bem definidos e com informações parciais. Estes dois fatores, incerteza quanto às projeções e informações parciais, fazem com que a coleta e o processamento de informações gastem tempo e recurso financeiro. Deste modo, a aplicação de recursos e o tempo são proporcionais aos riscos que o projeto apresenta.

29 b) Confiabilidade das informações
o processo de busca, coleta o processamento de informações não possui certeza absoluta: isto decorre da incerteza inerente a qualquer processo, em parte, dos limites impostos pelo próprio meio (carência de informações). Por isso o custo de coleta e processamento de informações crescerá exponencialmente com a confiabilidade já alcançada .

30 c) Etapas do processo a verificação de viabilidade se processa em etapas sucessivas de envolvimento por parte da empresa, como:

31 IV. Estrutura do projeto
O projeto deve obedecer e observar os seguintes aspectos: 1. Aspectos econômicos Mercado demanda, preço, descontos, distribuição, etc 3.2. Estudo do mercado perfil do mercado , análise da concorrência, área de atuação, canais e custo de comercialização, matéria-prima, etc. Localização mercado, considerações técnicas, disponibilidade de bens de produção (mão-de-obra), matéria-prima, condições ambientais) Escala de produção mercado, localização, aspectos técnicos

32 IV. Estrutura do projeto
2. Aspectos técnicos Envolvem a seleção entre os diversos processos de produção, engenharia, arranjo físico, etc. Tecnologias maduras Tecnologias não claras e sem consenso 3. Aspectos financeiros Composição do capital Financiamentos Capital de giro 4. Aspectos administrativos Estrutura organizacional 5. Aspectos jurídicos e legais 6. Aspectos do meio ambiente Integraçäo com o meio ambiente Proteção do meio ambiente 7. Aspectos contábeis Estrutura contábil

33 V - Estudo de Mercado conjunto de atividades e informações que tem a finalidade de: determinar o preço de um certo produto, projetar suas vendas e consequentemente estimar as receitas futuras da empresa. Através do estudo de mercado, obtém-se: o confronto entre a demanda e oferta que irá influenciar na determinação da escala de produção do projeto; na região geográfica para a comercialização do produto, no custo de comercialização e nos estoques dos canais de comercialização.

34 Análise do mercado Busca de informações confiáveis sobre o setor e o público alvo em órgãos do governo, entidades de apoio e consulta a estatísticas; Entrevista com fornecedores e concorrentes; consulta a revistas e jornais governamentais e especializados da área para conhecer a situação do mercado no contexto político e social.

35 Análise Externa Análise Interna
Esta etapa identifica as ameaças e oportunidades que estão no ambiente da empresa e as melhores maneiras de evitar ou usufruir dessas situações. A empresa deve olhar para fora de si, para o ambiente onde estão as oportunidades e ameaças. Análise Interna Esta etapa identifica e analisa os pontos fortes, fracos e neutros da empresa.

36 Análise PFOA É a essência de qualquer esforço de planejamento;
Exige que sejam avaliadas as potencialidades (pontos fortes), fragilidades (pontos fracos), oportunidades e ameaças para poder identificar o nicho a ser explorado. O pressuposto é que exista uma compreensão precisa do que está acontecendo no ambiente assim como as tendências que poderiam afetar o empreendimento. Forças e Fragilidades - Internas Oportunidades e ameaças - Externas Nicho a ser explorado

37 Identificar Oportunidades e Ameaças - Externas
São forças ambientais incontroláveis pela empresa que podem favorecer sua ação estratégica, desde que reconhecidas e aproveitadas satisfatoriamente enquanto perduram. Ameaças São forças ambientais incontroláveis pela empresa que criam obstáculos a sua ação estratégica, mas que poderão ou não ser evitadas, desde que reconhecidas em tempo hábil. O mesmo ambiente pode representar oportunidades para uma organização e ameaça para outra do mesmo setor em decorrência de recursos diferentes.

38 Esta análise (Ameaças e Oportunidades) é efetuada pela empresa como um todo, considerando uma série de fatores, entre os quais se pode destacar: entidades de classe; órgãos governamentais; mercado de mão-de-obra; concorrentes. Mercado nacional e regional; Mercado Internacional; Evolução tecnológica; fornecedores; aspectos econômicos e financeiros; aspectos sócio-econômicos e culturais; aspectos políticos;

39 Identificar as forças e fragilidades - Internas
Pontos fortes - Forças São vantagens estruturais controláveis pela empresa que a favorecem perante oportunidades e ameaças do ambiente. Pontos Fracos - Fragilidades São desvantagens estruturais controláveis pela empresa que a desfavorecem perante oportunidades e ameaças do ambiente.

40 Fatores a serem considerados
Para o sucesso da estratégia: a área de atuação da empresa deve ser bem escolhida, considerando aquilo que ela melhor pode fazer, ou seja, a empresa deve ser puxada por suas capacidades. Entretanto, isso não quer dizer que a empresa deve abandonar atividades nas áreas em que não está devidamente capacitada. Fatores a serem considerados produto de linha; novos produtos; promoção; comercialização; sistema de informações; estrutura organizacional; tecnologia; suprimentos; parque industrial; recursos humanos; estilo de administração; resultados empresariais; recursos financeiros/finanças; controle e imagem organizacional

41 Passos para realizar o PFOA
1 - fazer uma estrutura, em forma de cruz, criando quatro setores: forças, fraquezas, oportunidades, e ameaças. 2 - O próximo passo é listar itens específicos relacionados ao que se quer analisar. É melhor limitar a lista para 10 ou menos pontos a fim de evitar generalizações (Johnson et al., 1989 Apud Balamuralikrishna et al., 2000).

42 Passos para realizar o PFOA
3 - A partir das forças, fraquezas, oportunidades e ameaças identificadas, maximizar as forças e oportunidades e minimizar as fraquezas e ameaças

43 Conceito de Demanda De acordo com a lei da demanda:
"no mercado, a quantidade de um bem que os consumidores desejam e podem comprar , em dado intervalo de tempo, tende a variar inversamente com o preço do bem, quando todas as demais condições permanecerem constantes", Além do preço e da renda, outros fatores influenciam na demanda como: preço dos bens substitutos e complementares, gastos com propaganda, etc.

44 Conceito de Oferta A oferta está relacionada com os custos utilizados para a produção do bem. Portanto a forma da curva de oferta irá depender do tipo do bem e do intervalo de tempo da análise; é representada por:

45 Elasticidade da demanda
A elasticidade da demanda depende do fator do bem ser de primeira necessidade ou de luxo. Por exemplo: a demanda por serviços médicos é uma necessidade e as mudanças nos preços das consultas tem pequena relação com o fato das pessoas irem ao médico. Comer fora de casa em restaurante ou viajar como turista pode ser considerado bem de luxo, portanto aumento nos preços desses bens provocam reduções nas suas expectativas de demanda.

46 4.1 Classificação dos Bens
Uma classificação dos bens para efeito de projeção de demanda é: Bens de consumo não duráveis. Exemplo: Alimento Bens de consumo duráveis: Exemplo: Geladeira, televisor Bens de produção intermediários: Exemplo: Matéria-prima, energia Bens de produção de capital: são os equipamentos, máquinas, edifícios, etc.,

47 Variáveis que influenciam e determinam a demanda dos bens de consumo duráveis e näo duráveis :
4.1.1 Para bens de consumo não duráveis a) População e suas características b. Renda e suas características c. Preço do bem e dos substitutos 4.1.2 Para bens de consumo duráveis A durabilidade decompõe a demanda em dois tipos: Demanda de expansão Demanda de reposição Variáveis que influenciam na demanda: a. Número de famílias b. Renda c. Condições de crédito d. Preço do produto e seus substitutos e. Durabilidade e estoque

48 Variáveis que influenciam e determinam a demanda dos bens de consumo duráveis e näo duráveis :
4.1.3 Para bens de produção intermediários sua demanda depende da demanda de outros bens. os bens intermediários são bens não duráveis de produção, exemplo: energia, matéria-prima, etc. Sua demanda estará vinculada ao conceito de função de produção. Deste modo, conhecendo a demanda final e os coeficientes técnicos de produção torna-se possível determinar a demanda dos bens intermediários correspondentes. 4.1.4 Para bens de produção ou de capital Os bens de capital são bens utilizados no processo produtivo para produzir outros bens, como exemplo, máquinas, equipamentos, etc. As principais variáveis que influenciam a demanda são: a. Rentabilidade do setor b. Nível de utilização c. Taxas de juros a longo prazo

49 4.2 Ciclo de Vida do Produto
O conhecimento do padrão de desenvolvimento do produto tem grande utilidade na projeção da demanda do mesmo. O ciclo de vida pode ser uma força externa à firma, no sentido de provocar mudanças estratégicas na Empresa. O ciclo de vida pode existir dentro de vários ambientes competitivos, de acordo com a figura abaixo:

50 4.2 Ciclo de Vida do Produto
a) Estágio de Introdução o bem é introduzido no mercado; As vendas iniciais são baixas e começam a crescer vagarosamente; a lucratividade também é baixa ou mesmo não existe; As decisões nesta fase estão relacionadas com a determinação do tamanho ótimo da instalação, estratégias de marketing (preço, canais de distribuição). b) Estágio de Crescimento o produto é aceito pelo público; As curvas de venda e lucratividade crescem, pois o mercado se encontra em expansão. Com o aumento da lucratividade aparecem os concorrentes. As decisões importantes neste estágio estão associadas à capacidade produtiva, estratégia de marketing e planejamento da produção.

51 4.2 Ciclo de Vida do Produto
c) Estágio de Maturidade e Saturação vendas têm um crescimento desacelerado; Os lucros começam a cair e muitos produtores marginais, menos eficientes, são obrigados a sair do mercado; criam-se novos modelos; procura-se expandir o mercado;. Competição; As decisões neste estágio estão relacionadas à promoção, preço e estoques. d) Estágio de Declínio Desapareceu a necessidade do produto; Surgiram novos produtos mais eficazes; Os competidores conseguiram promover um produto substituto melhor. custo de produção se torna mais importante. As decisões neste estágio estão relacionadas com uma eventual transferência das instalações produtivas, esforço de marketing e planejamento da produção.

52 O conceito de Ciclo de Vida do Produto Turístico:
A duração de cada um das fases não é fixa, variando de acordo com a influência de fatores diversos, como o tipo de setor, características do produto, estratégias seguidas, acontecimentos imprevistos, etc. Por outro lado, nem todos os destinos passam por todas as fases. Além disso o processo pode ser reversível, ou seja, não há inevitabilidade do declínio, já que é possível a interposição de outra das fases após a maturidade, por exemplo o rejuvenescimento, embora se assuma que a vida de um destino é limitada.

53 1ª Fase - Exploração - Estágio de Introdução
Ocorre em torno de mudanças ambientais, sejam elas econômicas, sociais, político-legais ou tecnológicas, que proporcionam o surgimento de um novo produto. É a fase da descoberta. Turistas: número reduzido de turistas, com elevado poder de compra, amantes da natureza, com gosto pela aventura e risco, que procuram evitar situações standardizadas. Do ponto de vista psicográfico, são classificados de alocêntricos – turistas de personalidade desinibida.

54 Produto: Os turistas são atraídos pelos recursos básicos ou primários (recursos naturais, culturais e históricos) que resultam quer da ação da natureza quer da ação do homem. O fenômeno turístico surge posteriormente não condicionando, de forma direta, a criação desses elementos. Não existem estruturas criadas especificamente para apoio ao turismo. Distribuição: não existem canais de distribuição o que faz com que a acessibilidade seja muito limitada. O turista tem que assumir a responsabilidade de organização da viagem, não dispondo de quaisquer serviços de apoio. Concorrência: as atividades empresariais existentes relacionadas com o turismo, são do tipo artesanal / familiar. A sua debilidade de organização não permite falar da existência de concorrência.

55 2ª Fase – Envolvimento - Estágio de Crescimento
Decorre do envolvimento dos agentes locais na prestação de serviços aos turistas. Turistas: o nº de turistas aumenta a taxas crescentes, deixando o destino de ser um exclusivo dos inovadores, alargando-se a fatias mais amplas do mercado. Produto: surgem as iniciativas locais para satisfazer as necessidades dos turistas, tornando-se legítimo falar de mercado e de época turística, dada a dimensão que já começam a atingir. O setor público é pressionado para o desenvolvimento de infra-estruturas específicas de apoio à atividade.

56 Distribuição: nada a registar em relação à 1ª Fase (Exploração).
Concorrência: nada a registar em relação à 1ª Fase (Exploração).

57 3ª Fase: Desenvolvimento - Estágio de Crescimento
É o período que regista maior crescimento, quer da procura, quer da oferta. Turistas: o número de turistas cresce muito rapidamente com uma redução associada do respectivo poder de compra. Nos períodos de maior procura (estação alta), o número de turistas ultrapassa a população residente. Os alocêntricos começam a ser substituídos pelos midcêntricos , turistas menos desinibidos ,com um padrão de comportamento mais normal (mediano). Produto: a oferta cresce com um razoável grau de diversificação, alterando muitas vezes as características do destino. O controle da oferta passa, de uma forma progressiva, da iniciativa local, para agentes externos (internacionais).

58 Distribuição: o turismo perde o seu carácter artesanal, surgindo os Operadores Turísticos que se tornam indispensáveis na colocação dos turistas, tornando os destinos mais acessíveis. Concorrência: já faz sentido falar da concorrência com o surgimento, e por vezes domínio, de parceiros externos com maior dimensão e sofisticação.

59 4ª Fase – Consolidação - Estágio de Maturidade e Saturação
Ocorre após o final de um período de elevado crescimento. Turistas: a taxa de crescimento do nº de turistas diminui, embora ainda permaneça positiva. Inicia-se a captação dos psiconcêntricos, turistas de personalidade inibida, introvertidos. Produto: aumenta a presença de agentes externos no controle da oferta. A atividade turística assume uma importância vital para a economia local, em termos de criação de riquezas e emprego. Distribuição: nada a registar em relação à fase anterior (Desenvolvimento). Concorrência: nada a registar em relação à fase anterior (Desenvolvimento).

60 5ª Fase – Estagnação - Estágio de Maturidade e Saturação
A fase mais crítica, pela incerteza que encerra em termos de futuro. Turistas: o número máximo de turistas é atingido. Alguns turistas evidenciam níveis muito baixos do ponto de vista sócio-econômico, podendo existir algumas reações de repulsa por parte dos residentes que os consideram não desejáveis. Produto: o destino deixa de estar na moda sendo reduzida a capacidade para atrair novos turistas para além dos habituais (mais conservadores). O limite da capacidade de carga (número máximo de turistas) do destino pode ter sido ultrapassado, o que provoca graves problemas sociais, econômicos e ambientais. Os danos muitas vezes são irreparáveis.

61 6ª Fase – Pós – Estagnação - Estágio de Declínio
Atingida a Estagnação, três cenários se colocam: Estabilização: Existe a tentativa de manutenção do número de turistas. As pressões a nível ambiental, social e econômico necessitam de ser atenuadas através de ações de planejamento e ordenamento do território por parte das autoridades públicas. O produto turístico não sofre alterações significativas. Rejuvenescimento: por vezes, o objetivo não vai além da manutenção do nº de turistas por se sentir que isso só será conseguido através da alteração do produto. Em alguns casos, pode-se assistir ao verdadeiro início de um novo ciclo com um aumento do número de turistas.

62 Declínio: não se consegue, nem a renovação, nem a manutenção do nº
Declínio: não se consegue, nem a renovação, nem a manutenção do nº. de turistas. Os recursos criados especificamente para a satisfação das necessidades dos turistas, nomeadamente alojamento, restauração e animação, são reconvertidos para outros fins, o que, normalmente não constitui tarefa fácil.

63 5 - Comercialização Em geral, os produtores não vendem seu produto diretamente ao consumidor final. Existem intermediários entre o produtor e o consumidor final: a escolha do canal de distribuição afeta as decisões de marketing e envolve a empresa em compromissos de longo prazo com outras Empresas.

64 6. Localização A localização ótima: achar a localização que dê maior diferença entre receitas e custos, ou seja, dê maior lucro possível para a Empresa num prazo de tempo compatível com a vida útil do empreendimento. o problema locacional para a Empresa tem natureza dinâmica, pois ao longo do tempo pode ser conveniente: Expandir o que existe; Reter a empresa atual e implantar outra; Relocalizar a empresa atual;

65 6. Localização Uma razão adicional para se insistir numa abordagem dinâmica do problema de localização é a existência de imperfeições no mercado. Estas imperfeições podem ser traduzidas nos custos associados a implantação de um certo processo de produção.

66 6. Localização - custos associados a cada etapa de produção:
Custo de aquisição: associado à compra e/ou transporte de matéria-prima, energia, mão-de-obra. Custo de distribuição: associado à distribuição dos bens e/ou serviço para o mercado consumidor. custos de transformação associados à localização, por exemplo, ao investimento que é necessário fazer para que o processo seja instalado em um determinado local. Em suma, no problema de localização devem ser observados: os fatores para uma macrolocalização e microlocalização em função da dimensão do projeto (grande, pequeno e médio porte). Esses fatores são divididos em quantitativos e/ou qualitativos.

67 6.1 Fatores Quantitativos
b) Fatores que tornam a localização dependente do processo: Processos que exigem água em quantidade. Processos que consomem grande quantidade de energia. Processos que causam poluição ambiental. a) Fatores que tornam a localização dependente das entradas: Quando o processo de produção exige matérias-primas volumosas e/ou pesadas. Exemplo: Siderúrgicas, fábrica de papel e celulose.

68 6.1 Fatores Quantitativos
c) Fatores que tornam a localização dependente das saídas: Quando o mercado tem grande importância, facilidades para escoamento da produção. Exemplo: Siderúrgicas, Setor de Serviços.

69 6.2 Fatores Qualitativos VII. Escala do Projeto
Determinar o tamanho é uma questão importante e estratégica para a Empresa. Uma capacidade maior que a necessária pode representar um potencial de bons lucros se houver economia de escala e se a demanda do produto crescer , mas pode representar um desastre se a Empresa crescer a uma taxa modesta. A Empresa poderá implantar uma capacidade menor, prevendo uma ampliação para hipótese da demanda crescer. Por outro lado, a Empresa terá custos maiores com a ampliação, do que se já tivesse feito uma estrutura maior de uma só vez. É necessário um estudo cuidadoso para a melhor determinação possível do tamanho da Empresa.

70 A escolha do tamanho deve levar em conta aspectos setoriais e regionais, incluindo-se os recursos de que se dispõe, sejam técnicos, organizacionais ou financeiros. Os estudos que permitem orientar a decisão sobre o tamanho de certo empreendimento incluem: 1. Estimativa do mercado atual e previsão do seu crescimento. 2. Análise dos condicionantes técnicos e econômicos que influenciam a localização espacial e, portanto, os custos finais. 3. Evolução das importações e preços dos produtos importados (considerando-se a possibilidade de redução desses preços). 4. Seleção das tecnologias existentes. Confronto entre especificações técnicas, preços dos equipamentos e custos de produção. 5. Existência de projetos semelhantes e planos de expansão das empresas concorrentes. 6. Facilidades fiscais e outras proteções oficiais, que devem ser analisadas considerando-se o longo prazo e não apenas conveniências momentâneas.