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Novos paradigmas de ensino e aprendizagem: Como atingir com os recursos disponíveis? Proposta de trabalho para uma parceria Andifes-Columbus.

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Apresentação em tema: "Novos paradigmas de ensino e aprendizagem: Como atingir com os recursos disponíveis? Proposta de trabalho para uma parceria Andifes-Columbus."— Transcrição da apresentação:

1 Novos paradigmas de ensino e aprendizagem: Como atingir com os recursos disponíveis? Proposta de trabalho para uma parceria Andifes-Columbus

2 O contexto

3 O Brasil está fazendo um esforço sistemático para aumentar a abrangência da Educação Superior (ES)  O crescimento a médio e longo prazo só será possível com aumento de produtividade (fragilidade modelo atual)  Este aumento dependerá da qualificação dos seus recursos humanos e de sua capacidade de inovação.  As atuais políticas propõem aumentar 50% do número de matrículas de estudantes de educação superior

4 Esta política determina importantes desafios às universidades brasileiras  As Universidades Federais receberão recursos, porém deverão melhorar a sua eficiência (p.ex. +50% de alunos por professor).  A mudança de paradigma educativo está na ordem do dia e todas elas criaram grupos internos para implementar as reformas necessárias.  Para continuar sendo atrativas, as universidades estaduais e comunitárias não deven ser marginalizadas desta transformação.

5 Estes desafios são similares aos que enfrentam as universidades de modo geral  CONSTATACÃO N° 1: As universidades prestam maior atenção à qualidade da docência.  CONSTATACÃO N° 2: Coexistem estudantes mais independentes com outros menos preparados academicamente e menos aptos para aprender.  CONSTATACÃO N° 3: A sustentabilidade das economias da América Latina dependem da sua maior produtividade, e esta da quantidade e qualidade de seus recursos humanos.

6 As universidades estão prestando mais atenção a qualidade da docência. Por quê?  Os sistemas de avaliação institucional e de credenciamento de programas se generalizaram.  Muitas universidades se propõem atrair mais estudantes internacionais (status, recursos, “driver del cambio”, …).  Maior ênfase no currículo ao desenvolvimento de competências (transmissão pura de conhecimentos); poucas universidades foram capazes de implementar esta na decisão na prática.  Estão surgindo novos “rankings internacionais” com enfoques em vários critérios, incluindo a educação como um dos utilizados para medir a qualidade e atratividade de uma instituição.  Para interrnacionalizar-se, as universidades precisam flexibilizar seus curriculos..

7 A população estudantil é cada vez mais numerosa e diversa  Estudantes menos preparados academicamente e menos capazes para aprender coexisten com outros mais independentes.  Um grande número deles trabalha longas jornadas em empregos remunerados.  Suas expectativas mudam: espera melhores serviços de apoio, melhor infraestrutura e maior probabilidade de ser empregado (ainda que esta seja uma profecia que se auto realiza: São os estudantes “consumidores mais exigentes?”).  Estas questões deveriam conduzir a uma diferenciação dos percursos acadêmicos “.  Estamos dispostos a arriscar que os índices de conclusão dos estudos piorem?

8 A quantidade e qualidade de seus recursos humanos é o grande déficit da América Latina  Nossos países devem decidir se competirão na economia mundial por custo, qualidade e ou inovação. Só a últimas opções contemplam uma base em muitos países (Brasil, Chile, …) se expandiu o número de matriculas no ensino secundário. Agora é a vez dos ensino superior.  Productivity growth is sluggish. The government has longstanding gaps in policing and education to fill. Yet, Brazil has made real progress. Tt’s take off is all the most admirable because it has been acheved through reform and democratic consensus-building. If only China could same the same. (The Economist, )

9 Que margem de melhoria da eficiência e eficácia têm as universidades?  … medida esta pelo tempo e a taxa de graduação, o throughput, o número de estudantes por professor, ou outros.  Da resposta a esta questão dependerá o futuro da legitimidade e capacidade da educação superior competir com êxito com outros bens públicos (saúde, educação básica....) por financiamento.  “Os acadêmicos são intelectualmente as pessoas mais inovadoras, porém culturalmente, as mais conservadoras” (Dan Neuman).

10  Para passar de uma atividade baseada no professor à uma atividade focada nas necessidades do estudante, devemos ser capazes de analisar e identificar, tanto em termos gerais como específicos, os objetivos associados com os programas de estudos oferecidos... E prevenir as consequências de eventuais incongruências.  O que buscamos?  Quais são os resultados previstos pelo programa?  Que elementos curriculares permitirão alcança-los com maior eficiência?  Como podem ser medidos estes resultados?  Como se podem organizar e implementar os programas de modo mais eficiente, sem prejudicar a criatividade nem impedir o surgimento de iniciativas? A Chave está em reconhecer a natureza da mudança no paradigma de ensino e aprendizagem

11 Esta tarefa é como o cubo de Rubik: fácil de dizer, porém difícil de fazer!

12 A Proposta

13 Seu principal propósito: apoiar efetivamente o desenvolvimento e a implementação prática de novos paradigmas em ensino e aprendizagem nas instituições participantes. O enfoque proposto combina seminários via web, através de videoconferência (Plataforma Columbus-Planet), complementado por reuniões presenciais em Brasília e outras cidades a serem definidas. O início do ano acadêmico em março de 2010 pode marcar o início das atividades. Juntos, Columbus e seus sócios brasileiros, podem desenvolver um programa efetivo

14 Proporcionar roteiros e ferramentas com aplicación práctica  O programa deveria promover um enfoque sistêmico para redesenhar programas acadêmicos focalizados nas necessidades dos estudantes e em resultados de aprendizagem explícitos.  A implementação e a garantia da qualidade destes programas podem se embasar em técnicas e ferramentas comprovadas para tratar com (entre outras):  Populações de estudantes mais numerosas e heterogêneas;  Pedagogias focadas em suas necessidades;  Uma aplicação inteligente e sustentável das TICs;  Os requerimentos de recursos humanos e novos perfis profissionais;  A formação de recursos humanos;  O uso e gestão dos sistemas de informação

15 Massa crítica + visão convergente + planos de ação coerentes = transformação real  O desenho considera os problemas concretos que enfrentam os dirigentes acadêmicos: Pro-Reitores de graduação e pós-graduação, Diretores de faculdades, Chefes de Departamentos, Coordenadores de Cursos e membros dos comitês criados em cada universidade.  As instituições participantes teriam a possibilidade, sem maiores custos, de estabelecer suas próprias equipes para participar no desenvolvimento do programa e com membros escolhidos para faze-lo em atividades específicas.  Desta maneira, se estimularia a criação de uma massa crítica dentro das Unidades Acadêmicas, uma visão convergente de suas equipes dirigentes e o desenvolvimento de planos de ação coerentes entre o nível estratégico e operacional.

16 O enfoque pode ser desenvolvido em três etapas 1.Ferramentas de diagnóstico: identificação de resultados esperados, áreas de prioridade para a mudança e principais metas a curto e médio prazo. O que podemos fazer? 2.Roteiro para a implementação de novos paradigmas do ensino aprendizagem. Como poderemos faze-lo? 3.Avaliação: Estabelecimento de metas quantificáveis e quadro de indicadores para a reforma curricular. Como avaliar os resultados obtidos e identificar as correções necessárias?

17 Principais elementos de um Roteiro (I) 1. Desenvolvimento de políticas e estabelecimento de estratégias I.Visão institucional: Qual é o foco? II.Estratégias para comprometer os recursos humanos e melhorar seu rendimento III.Comprometer os estudantes como sócios responsáveis IV.Climat policies (“os pisos limpos”) 2. Incentivos para criar “um caldo de cultura” apropriado I.Reconhecimento da docência nas decisões de promoção. II.Prêmios para a excelência na docência. III.Melhorias para atingir grande satisfação no trabalho. IV.Outros

18 3. Ferramentas e procedimentos I.Explicitação das tarefas no contrato do corpo de servidores. II.Professores contratados. III.Formação básica em habilidades de docência. IV.Nominata dos responsáveis “da experiência de estudante”. V.Criação de ambientes de aprendizagem mais personalizados. VI.Introdução do ensino baseado em problemas nos currículos tradicionais. VII.Diferenciação de percursos acadêmicos e flexibilização do currículo. VIII.As TIC como complemento da interação presencial com os acadêmicos. IX.Maior ênfase nos aspectos formativos das avaliações. X.Métodos de avaliação para medir as competências esperadas. XI.Procedimentos de resposta às retro alimentação dos estudantes. XII.Participação dos estudantes como colaboradores comprometidos. XIII.Melhoria dos serviços de apoio aos estudantes. XIV. Outros....propostos pelas instituições participantes no Programa. Principais elementos de um roteiro (II)

19 Facilitador principal proposto Peter Williams.  Vice-secretario da British Academy,  Diretor do Grupo de Segurança da Qualidade do Conselho de Qualidade da Educação Superior (HEQC),  Diretor Executivo da QAA, Agência Asseguradora da Qualidade para a Educação Superior no Reino Unido de março de 2002 a setembro de 2009,  Atual diretor do Conselho de Credenciamento para a Educação privada e superior.  Participou de vários projetos de segurança qualidade na Argentina, Austrália, Azerbaijão, Canadá, Índia, Japão, Nova Zelândia, Polônia, Romênia, Arábia Saudita, Suécia e Estados Unidos.  De setembro de 2005 a setembro de 2008, foi presidente da Associação Européia para a Segurança da Qualidade da Educação Superior (ENQA) e representou a ENQA no grupo de acompanhamento do processo de Bolonha (Bologna Follow- Up Group - BFUG). Peter é o principal autor das partes 1 e 2 e dos padrões e guias para a Segurança da Qualidade na Educação Superior européia.

20 Metodologia do Programa  O Seminário eletrônico poderia se desenvolver através de sessões semanais ou quinzenais de videoconferência (Plataforma Columbus- Planet), iniciando em março de Se aproveitaria, além disto, as reuniões convocadas pelo MEC em Brasília e outros eventos presenciais (Projeto REUNI ).  Em princípio, estes seminários combinarão :  Material introdutório sobre uma visão geral dos temas.  Sessões de videoconferência para analisar temáticas e abrir discussões gerais.  Informes sobre aspectos chaves para as instituições participantes.  Práticas exitosas apresentadas pelos participantes.  Benchmarking inter-institucional.  Elaboração de um plano de melhoria e retro alimentação do mesmo a cargo dos facilitadores e Columbus.

21 Columbus tem grande experiência em programas de formação-ação para dirigentes  Sua ampla rede permite acesso a expertise, boas práticas e ferramentas efetivas.  A Associação tem desenvolvido e comprovado a efetividade de sua metodologia de benchmarking (80 participantes em 2009).  Columbus-Planet é uma plataforma de trabalho colaborativo de acesso direto via internet, sem a necessidade de software adicional. Permite:  participar de seus locais de trabalho sem custos com deslocamento;  interagir com os conferencistas, outros participantes e com Columbus em tempo real através de imagem, chat e microfone;  compartilhar documentos em tempo real e acessa-los;  ter acesso posterior as sessões de videoconferências

22 Plataforma Planet-Columbus

23 Em síntese: o desafio é desenvolver um enfoque prático para resolver problemas reais  Considerando as realidades das inevitáveis limitações financeiras e de recursos humanos.  Questionando, se necessário, as estruturas acadêmicas e administrativas, e as práticas pedagógicas atuais.  Integrando objetivos pedagógicos, disponibilidade de recursos, expectativas externas, e métodos de ensino avançados baseados nas novas tecnologias.  Reconhecendo que, a vezes, não pode existir una resposta ideal a um problema real.

24 O êxito do programa dependerá do compromisso de líderes e atores chaves em nível político, estratégico e operacional.

25 Associação Columbus Tel. (33-1) /62 Fax (33-1) Para mai informações por favor contactar:


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