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MASTER HOUSE FRANCHISING Treinamento sobre a metodologia PDCA de Administração MASTER HOUSE FRANCHISING Treinamento sobre a metodologia PDCA de Administração.

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1 MASTER HOUSE FRANCHISING Treinamento sobre a metodologia PDCA de Administração MASTER HOUSE FRANCHISING Treinamento sobre a metodologia PDCA de Administração Documento protegido pelos termos da lei. Qualquer replicação deste material não é autorizada. Allan Comploier

2 Agenda  O que é Método  Introdução ao PDCA

3 O QUE É MÉTODO? Método: Do grego methodos, met' hodos que significa, literalmente, "caminho para chegar a um fim".

4 MÉTODO PARA ATINGIR RESULTADOS - PDCA Estabelecer metas Análise de fenômeno Análise de processo Estabelecer plano de ação Conduzir a execução do plano Verificar o atingimento da meta Tomar ação corretiva no insucesso Padronizar e treinar no sucesso

5 MÉTODO PARA ATINGIR RESULTADOS - PDCA Estabelecer metas Análise de fenômeno Análise de processo Estabelecer plano de ação Conduzir a execução do plano Verificar o atingimento da meta Tomar ação corretiva no insucesso Padronizar e treinar no sucesso

6 Meta é a definição de um objetivo a ser alcançado, determinando-se um valor e um prazo para se chegar ao mesmo Componentes da meta: ObjetivoValorPrazo Emagrecer 10kg até dezembro de Exemplo: O QUE É META? ++

7 Exemplo na Franqueadora Meta: Aumentar a produção da Franqueadora, em 10%, saindo de R$ MM para R$ MM, até dezembro de Definição do valor da meta Meta: Objetivo + Valor + Prazo

8 MÉTODO PARA ATINGIR RESULTADOS - PDCA. Estabelecer metas Metas EstratégicasMetas Próprias Problemas Crônicos Origem das metas Um meio: Benchmarking

9 EXEMPLO - PRODUÇÃO Produção – R$ MM PASSAR A RÉGUA LACUNA/OPORTUNIDADE DE AUMENTO PADRONIZAR PARA MANTER Média: Melhor:

10 Histórico Melhor Hoje Média Meta Desafiadora Histórico Hoje Média Meta Não desafiadora Deve ser definido com base em valores históricos do indicador: DEFINIÇÃO DO VALOR DA META Melhor

11 CONSTRUÇÃO DO GRÁFICO SEQUENCIAL Média: R$ MM Meta: R$ MM Produção – R$ MM Aumento desejado: 10% (de R$ MM para R$ MM) Cálculo do aumento:(1.570 – 1.727) x 100 = 10% Valor da meta: Aumentar em 10% a produção da Franqueadora.

12 MÉTODO PARA ATINGIR RESULTADOS - PDCA Estabelecer metas Análise de fenômeno Análise de processo Estabelecer plano de ação Conduzir a execução do plano Verificar o atingimento da meta Tomar ação corretiva no insucesso Padronizar e treinar no sucesso

13 ANÁLISE DE FENÔMENO Consiste em investigar as características específicas do problema, sob vária perspectivas. Esta análise permite a visualização de onde está o problema. Ver exemplo

14 ANÁLISE DE FENÔMENO – EXEMPLO PROBLEMA

15 PARETO Na análise de fenômeno, como meio de facilitar a visualização de onde está o problema, é utilizado o gráfico de Pareto. Este diagrama mostra exatamente onde concentrar esforços para resolver os principais problemas. Vilfredo Pareto (Paris, 15 de Julho de 1848 — Céligny, 19 de Agosto de 1923) foi político, sociólogo e economista italiano.

16 PRIORIZAÇÃO Depois de estratificado o problema até um nível pré-determinado (em que entende-se que é possível agir com precisão), observamos onde estão os maiores problemas. Conhecidos os locais de ação, podemos agir com maior eficiência, economizando tempo e dinheiro. PROBLEMA

17 DIAGRAMA DE ÁRVORE Desvio de produção Em relação à meta de 20% ou R$ 60 MM Rede 1 70% ou R$ 42MM Rede 2 20% ou R$ 12MM Rede 3 10% ou R$ 6MM SP Metrop. 1 50% ou R$ 21MM SP Metrop. 2 20% ou R$ 8,4MM SP Interior 2 30% ou R$ 12,6MM Minas Gerais 80% ou R$ 9,6MM Rio de Janeiro 10% ou R$ 1,2MM Sul de Minas 70% ou R$ 6,7MM Uberaba 25% ou R$ 2,4MM Juiz de Fora 5% ou R$ 0,5 MM Tatuapé 15% ou R$ 3,15MM Ipiranga 25% ou R$ 5,25MM Guarulhos 60% ou R$ 12,6MM Barueri 80% ou 6,7MM Morumbi 20% ou R$ 1,7MM Presidente Prudente 10% ou R$1,3MM Araraquara 90% ou R$ 11,3MM Vale a pena atuar? As ações são de baixo custo e trazem retorno? Estratificando o problema chegamos “ONDE” devemos trabalhar para aproveitarmos melhor nossos esforços, trazendo maior retorno *Valores fictícios

18 12,0 Gráfico de Pareto por Linha – Veículos Desvio – R$ MM% Acumulado %70%90% Desvio da Prod. Frequência Acum.

19 Gráfico de Pareto por Linha Desvio – R$ MM% Acumulado Desvio da Prod. Frequência Acum. Abrindo por franquias mais problemáticas

20 MÉTODO PARA ATINGIR RESULTADOS - PDCA Estabelecer metas Análise de fenômeno Análise de processo Estabelecer plano de ação Conduzir a execução do plano Verificar o atingimento da meta Tomar ação corretiva no insucesso Padronizar e treinar no sucesso

21 TESTES DOS PORQUÊS Por que os orçamentista não estão sabendo negociar com os clientes. Teste dos porquês para a causa classificação incorreta: Auxilia na identificação da causa fundamental, ou causa raiz. Por que a produção na regional Metropolitana 1 está tão baixa? Por que não receberam treinamento adequado? Por que a regional resolveu não investir em tais treinamentos. Por que os orçamentistas não estão sabendo negociar? Por que não receberam treinamento adequado.

22 É dividir o problema geral em vários problemas menores a fim de identificar o foco com maior oportunidade de ganho. O QUE É O DESDOBRAR DO PROBLEMA? Problema focado: Baixa produção na região Metropolitana 2, (por quê?) por ineficiência dos operadores, (porquê?) por falta de investimentos em treinamento. Problema geral: Aumentar a produção da Franqueadora, em 10%, saindo de R$ MM para R$ MM, em 9 meses. Difícil de resolver Mais fácil de resolver

23 Exemplo na Franqueadora Aumentar a produção em 10%, no período de 9 meses Baixa produção na franquia guarulhos Concorrência vem aumentando nas regiões 1 e 2 Baixa penetração na região 3 Baixa produção na unidade 4 Falta de operadores na franquia Concorrência oferece melhor atendimento e relacionamento com o cliente Produtos oferecidos não atendem as necessidades do mercado Problema de relacionamento entre orçamentista e cliente Perda de penetração no segmento Home Office

24 Exemplo na Franqueadora Aumentar a produção em 10%, no período de 9 meses Baixa produção na franquia guarulhos Concorrência vem aumentando nas regiões 1 e 2 Baixa penetração na região 3 Baixa produção na unidade 4 Falta de operadores na franquia Concorrência oferece melhor atendimento e relacionamento com o cliente Produtos oferecidos não atendem as necessidades do mercado Problema de relacionamento entre orçamentista e cliente Perda de penetração no segmento Home Office Chegar na “Causa Raiz” é o primeiro passo para um plano de ação bem feito

25 Priorização

26 MÉTODO PARA ATINGIR RESULTADOS - PDCA Estabelecer metas Análise de fenômeno Análise de processo Estabelecer plano de ação Conduzir a execução do plano Verificar o atingimento da meta Tomar ação corretiva no insucesso Padronizar e treinar no sucesso

27 Conceituação  Bloquear as causas raiz Diferenciar  Sintoma X Causa  Disposição X Ação Corretiva  Ação Corretiva X Ação Preventiva Validação das ações  Matriz de Afinidade das Ações Estabelecer plano de ação

28 AÇÕES - O QUE FAZER = A ação claramente definida que representa bloqueio / minimização de uma causa ou correção dos desvios. ETAPAS - COMO SERÁ FEITO = Quase todas as ações de um Plano possuem um grau de complexidade que exige detalhamento para que haja plena compreensão da ação. Quando necessário este detalhamento deve constar no Plano como sub-itens, também com prazos e responsáveis. Plano de ação

29 PORQUE SERÁ REALIZADA = Toda ação tem como objetivo bloquear uma das causas priorizadas. Deve-se justificar a elaboração de cada ação. Plano de ação

30 RESPONSÁVEL - QUEM FARÁ = Toda ação tem um responsável que deve ser designado pelo nome. Este responsável poderá executar pessoalmente a tarefa ou coordenar a execução, delegando atividades para outras pessoas. Plano de ação

31 PRAZO - QUANDO SERÁ FEITO = O prazo de término da ação (semana ou dia). Tratando-se de um Plano de Ação para melhorar o nível de resultados, pressupõe-se que sempre existe uma mudança, e existe um prazo para efetivar essa mudança. Por isso, não é adequado colocar prazo “imediato” ou “permanente”. Plano de ação

32 STATUS - CONTROLE DO ANDAMENTO DAS AÇÕES -Toda ação deve ser acompanhada para poder avaliar a eficiência e eficácia do Plano de Ação proposto. Plano de ação

33 Deve ser definido apenas 1 responsável por cada ação/etapa; Não incluir ações que representam rotina do gerenciamento; Desdobrar ações de longa duração para facilitar o acompanhamento; Não incluir na coluna "Quem" pessoas de outras áreas sobre as quais não se tem responsabilidade direta. Deve-se designar alguém da equipe como responsável por obter um determinado resultado (produto ou serviço) de outra área. Cuidados na elaboração do plano de ação

34 MÉTODO PARA ATINGIR RESULTADOS - PDCA Estabelecer metas Análise de fenômeno Análise de processo Estabelecer plano de ação Conduzir a execução do plano Verificar o atingimento da meta Tomar ação corretiva no insucesso Padronizar e treinar no sucesso

35 Treinamento  Divulgação do plano a todos;  Reuniões participativas;  Técnicas de treinamento; Acompanhamento das Ações  Executando as ações:  Plano;  Cronograma;  Relatório de Ação Corretiva Execução

36 MÉTODO PARA ATINGIR RESULTADOS - PDCA Estabelecer metas Análise de fenômeno Análise de processo Estabelecer plano de ação Conduzir a execução do plano Verificar o atingimento da meta Tomar ação corretiva no insucesso Padronizar e treinar no sucesso

37 T Itens de verificação Avaliação da eficácia da ação tomada Verificação Formulação Estratégica IC Resultado Metas Processo Meta IC S Mapear o processo AB AB F ?

38 O que é 5W1H What Why When Where Who How 5 W 1 H Voltar 5WH1 é um formulário para execução e controle de tarefas que atribui responsabilidades e determina as circunstâncias em que o trabalho deverá ser realizado.

39 MÉTODO PARA ATINGIR RESULTADOS - PDCA Estabelecer metas Análise de fenômeno Análise de processo Estabelecer plano de ação Conduzir a execução do plano Verificar o atingimento da meta Tomar ação corretiva no insucesso Padronizar e treinar no sucesso

40 Tomada de ação Diretrizes anuais da alta administração Ação corretiva Metas anuais Verificação periódica dos problemas crônicos Problemas crônicos prioritários Padronização S Melhora Mantém

41 MÉTODO PARA ATINGIR RESULTADOS - PDCA Estabelecer metas Análise de fenômeno Análise de processo Estabelecer plano de ação Conduzir a execução do plano Verificar o atingimento da meta Tomar ação corretiva no insucesso Padronizar e treinar no sucesso

42 Padronização Padrão Compromisso documentado, utilizado em comum e repetidas vezes pelas pessoas relacionadas com uma determinada função. Sistema de padronização Conjunto de atividades sistemáticas para estabelecer, utilizar e avaliar padrões quanto ao seu cumprimento, visando a garantir a previsibilidade dos resultados.

43 POP – Processo Operacional Padrão  Formatos, controles;  Garantia da qualidade;  Conteúdo: o Alinhamento do produto com o negócio; o resultados esperados; o recursos necessários; o previsibilidade (estabilidade de processo); o disposição x relato x tratamento de anomalia; o cuidados necessários; o aprovação, elaboração; o didática x clareza; o relação de distribuição. Padronização

44 Conceituação o Problema o Anomalia X Não Conformidade o Anomalia Crônica e Especial o Controle X Monitoramento o Disposição X Ação Corretiva o Ação Corretiva X Ação Preventiva Controle do processo avançado Validação das ações propostas: Matriz de Afinidade Modelo Relatório de Anomalia Tratamento de anomalia

45 Diagnóstico de Implementação  Matriz de Acompanhamento do GPR  Roteiro PDCA  Status UGB Análise crítica dos resultados do projeto Ver exemplo Acompanhamento dos Indicadores – Relatório de 3 Gerações

46 RELATÓRIO DAS 3 GERAÇÕES Definição Instrumento de análise de causas e tratamento de desvios, conhecido como 3 gerações por tratar-se do passado (o que foi previsto), presente (realizado) e futuro (o que será feito em caso de anomalia).

47 CONCLUSÃO Foi apresentada uma breve introdução sobre metodologia PDCA. Espera-se que todos tenham compreendido as etapas do ciclo. Apesar do exemplo apresentado ser da Franqueadora Master House, é importante entender que o PDCA pode e deve ser aplicado a qualquer problema.


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