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SANTO DE CASA: PROCESSO DE PESQUISA E DIAGNÓSTICO DE COMUNICAÇÃO INTERNA CORPORATIVA.

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1 SANTO DE CASA: PROCESSO DE PESQUISA E DIAGNÓSTICO DE COMUNICAÇÃO INTERNA CORPORATIVA

2 1. METODOLOGIA

3 ESTRUTURA METODOLÓGICA Comunicação Interna EMPRESA PESQUISADA Comunicação Direta (via lideranças) Comunicação Direta (via lideranças) Processos Relacionamento Indicadores: Orientação Formação Avaliação Estímulo Confiabilidade Indicadores: Orientação Formação Avaliação Estímulo Confiabilidade Indicadores: Abrangência Periodicidade Estética Distribuição Pertinência Identificação Indicadores: Abrangência Periodicidade Estética Distribuição Pertinência Identificação Canais Internos de Comunicação Canal 1 Canal 2 Canal “n” Dimensões: Empresa (Corporativo) Grupos (Local) Indivíduo Dimensões: Empresa (Corporativo) Grupos (Local) Indivíduo Principais Indicadores: Credibilidade Simetria Retenção Principais Indicadores: Credibilidade Simetria Retenção

4 PROPOSTA METODOLÓGICA Método combinado quantitativo e qualitativo, realizado a partir de grupos de discussão, por amostragem intencionalmente definida, nos quais são realizadas dinâmicas de grupo, entrevista coletiva e aplicação de questionários. São atividades complementares:  Anterior: análise de documentos (canais de comunicação, pesquisas prévias, síntese de planejamento estratégico, etc).  Concomitante: visitas de campo com objetivo de conhecer a atividade do público alvo.  Posteriores: entrevistas com profissionais de comunicação e de recursos humanos, e, entrevistas com executivos.

5 SOBRE OS GRUPOS DE DISCUSSÃO Reúnem no mínimo 10 e no máximo 14 pessoas, selecionadas aleatoriamente, porém dentro de parâmetros pré-determinados. Não é permitida filmagem ou gravação. Requer uma sala silenciosa e privativa, apenas com cadeiras de treinamento (com base para escrever) dispostas em círculo. Duração 50 min a 1h15min. São atividades realizadas no grupo:  Dinâmicas projetivas com imagens e fotos  Dinâmica de trabalho em equipe  Processamento das dinâmicas (estabelecendo link com entrevista)  Entrevista e debate com roteiro semi-estruturado  Mapeamento de interesses  Aplicação do questionário

6 SOBRE OS INDICADORES PRINCIPAIS CONTEXTO CORPORATIVO:  Credibilidade: avalia a prerrogativa básica para efetividade da comunicação interna.  Simetria: avalia o alinhamento existente na estrutura em seus diferentes níveis, a partir do desdobramento efetivo da comunicação.  Retenção: avalia o quanto as mensagens-chave da comunicação são retidas e utilizadas pelas pessoas.

7 SOBRE OS INDICADORES PRINCIPAIS LIDERANÇAS:  Orientação: Capacidade de manter as pessoas conhecedoras de seu papel e responsabilidades, comprometidas com suas metas e alinhadas às estratégias da empresa.  Formação: Capacidade de preparar suas equipes para o desempenho efetivo de suas tarefas ao promover um aprendizado constante, atuando como educador, compartilhando conhecimentos e demonstrando um exemplo inspirador para todos.  Estímulo: Capacidade de estimular constantemente suas equipes a obter melhores resultados, seja pelo desempenho individual ou coletivo, sabendo reconhecer as pessoas, encorajar o grupo e manter um clima favorável ao trabalho.  Avaliação: Capacidade de avaliar o desempenho das pessoas (feedback), formal e informalmente, em um processo constante de comparação entre expectativas e realizações, fornecendo um retorno maduro, qualificado e indutor de melhorias comportamentais.  Confiabilidade: Capacidade para deter a confiança de sua equipe, ao entregar sempre seu trabalho com excelência, sendo coerente em suas ações e cumprindo os compromissos firmados com ética e integridade.

8 SOBRE OS INDICADORES PRINCIPAIS CANAIS: Uso do Diagrama de Favorabilidade (Ex.): 1 Abrangência: Equivale à cobertura ou penetração do canal, ou o quanto ele atinge o público alvo. 2 Periodicidade: Mede a capacidade de atender a relação oferta/demanda de informações no período a que se propõe, e também o quão confiável é seu prazo de atualização. 3 Estética: Construção editorial e gráfica do canal e o quão competitivo ele é se comparado a canais externos do público. 4 Pertinência: Demonstra o quanto a pauta do canal é desejada, valorizada e identificada com público-alvo. 5 Identificação: Sinaliza o quanto o canal contribui para a formação ou consolidação de uma identidade cultural comum aos integrantes da empresa. 6 Distribuição: Relacionado à forma como o canal chega às pessoas, e é por elas consumido.

9 2. PROCESSO

10 ETAPAS 1. Validação amostral e preparação dos consultores. 2. Planejamento e cronograma de pesquisa de campo. 3. Validação e customização do instrumento (questionário). 4. Comunicação prévia aos organizadores e participantes. 5. Realização de Grupo Teste e eventuais ajustes. 6. Coleta de dados: realização dos grupos de discussão. 7. Análise e interpretação. 8. Elaboração de relatório de pesquisa. 9. Desenvolvimento de projeto de comunicação interna. 10. Apresentação presencial.

11 2.1 – Validação amostral: O critério para definição de uma amostra válida e confiável para pesquisa em comunicação é a heterogeneidade da população. A partir de uma análise criteriosa da estrutura serão definidos parâmetros para a composição dos grupos de discussão, basicamente orientados por:  Natureza da atividade dos colaboradores (unidades/negócios).  Distribuição: de gênero, etária, sócio-cultural e geográfica.  Nível hierárquico.  Tempo de empresa.  entre outros clusters relevantes para a empresa.

12 2.1 – Validação amostral: EXEMPLO Já parametrizada para seleção aleatória: GRUPOS ÁREA/NEGÓCIONÍVELLOJAS/LOCALGÊNEROFAIXA ETÁRIATEMPO EMPRESAESCOLARIDADE G1Super/Hiper/ShoppingOperacional11 / 20 / 22 / 24Masc.60%Até 25: 60%Até 30: 20%Até 1: 40%Até 2: 25%Fund.: 30%Médio: 60% G2Super/Hiper/ShoppingOperacional08 / 14 / 18 / 27Masc.60%Até 25: 60%Até 30: 20%Até 1: 40%Até 2: 25%Fund.: 30%Médio: 60% G3Super/Hiper/ShoppingOperacional06 / 16 / 15Masc.60%Até 25: 60%Até 30: 20%Até 1: 40%Até 2: 25%Fund.: 30%Médio: 60% G4Super/Hiper/ShoppingOperacional12 / 30 / 31Masc.60%Até 25: 60%Até 30: 20%Até 1: 40%Até 2: 25%Fund.: 30%Médio: 60% G5Super/Hiper/ShoppingChefiasIndiferente Até 35: 40%Todos com mais de 3 anosMédio: 50% G6Super/Hiper/ShoppingGerênciasIndiferente Todos entre 3 e 10 anosMédio: 50% G7Super/Hiper/ShoppingGerências50% HiperIndiferente Todos com mais de 10 anosMédio: 50% G8 Caxias: Super/Hiper/Shop. Operacional32 / 33 / 34Masc.60%Até 25: 60%Até 30: 20%Até 1: 40%Até 2: 25%Fund.: 30%Médio: 60% G9 Caxias: Super/Hiper/Shop. Chefs./Gerências33 / 33 / 34Indiferente Todos com mais de 3 anosMédio: 50% G10SP: Super/Hiper/Shop.Operacional25Masc.60%Até 25: 60%Até 30: 20%Até 1: 40%Até 2: 25%Fund.: 30%Médio: 60% G11SP: GeralChefs./Gerências25 / ADM / CDIndiferente G12Admin.Central/CréditoOperacionalPOAMasc.60%Até 25: 60%Até 30: 20%50% com até 3 anosMédio: 50% G13Admin.Central/CréditoOperacionalPOAMasc.60%Até 25: 60%Até 30: 20%Todos com mais de 3 anosMédio: 50% G14Admin.Central/CréditoChefiasPOAFem. Mín 2Até 35: 40%Todos com mais de 3 anosIndiferente G15Admin/Créd/Manut/CDGerênciasPOAFem. Mín 1Indiferente Superior: 50% G16CD/ManutençãoOperacionalPOAMasc.60%Até 25: 60%Até 30: 20%Até 1: 40%Até 2: 25%Fundamental: 50%

13 2.2 – Planejamento e cronograma: Com base nos parâmetros amostrais definidos é possível definir um roteiro de viagens otimizado para a realização dos grupos. Este planejamento considera toda a logística da pesquisa, a comunicação prévia, o apoio de profissionais do cliente, dentre outras atividades.

14 2.3 – Validação e customização do instrumento: O questionário, preservando os itens de controle, precisa ser customizado às particularidades da organização, principalmente a parte relativa aos canais internos. A linguagem e os termos utilizados podem ser adaptados às particularidades sócio culturais da empresa. Exemplo: utilização do termo líder, chefe ou gestor; colaborador ou empregado, etc.

15 2.4 – Comunicação prévia aos organizadores, líderes e participantes: Faz-se necessário, com alguma antecipação, orientar e mobilizar profissionais de RH e gestores das unidades nas quais serão realizados grupos de discussão e entregar convites, preferencialmente impressos, aos participantes. A primeira avaliação do diagnóstico é, justamente, a efetividade do processo de mobilização para a pesquisa. NOTA: Será fornecido ao cliente contratante todas orientações necessárias ao processo, bem como uma “mini campanha” de comunicação com todas as peças e textos necessários.

16 2.5 – Grupo Teste: Recomenda-se a realização de um primeiro grupo de controle, misto entre os públicos pesquisados, com o objetivo de verificar a compreensão do público sobre as atividades do grupo e sobre o questionário, bem como para um entendimento prévio da equipe responsável pela coleta de dados. Eventuais ajustes na ordem das atividades, no roteiro da entrevista e no instrumento quantitativo poderão ser realizadas.

17 2.6 – Coleta de Dados: realização dos grupos Os consultores envolvidos no processo de coleta de dados irão percorrer o roteiro estabelecido para aplicação da pesquisa. Nesta oportunidade farão uma visita às dependências da unidade pesquisada com objetivo de conhecer a realidade de trabalho do público pesquisado.

18 2.7 – Análise e Interpretação: Os questionários são tabulados e analisados estatisticamente, gerando inúmeros resultados por clusters, testes de correlação (anova e/ou Pearson), medidas de tendência central, gráficos e tabelas, além de comparações com o mercado. Os relatos qualitativos dos grupos são organizados, analisados por frequência e compilados em categorias para, a seguir, serem submetidos à análise de conteúdo, e, com isso são sintetizados em um parecer. Lado a lado, dados quantitativos e qualitativos são então interpretados para a formação do diagnóstico, levando-se em conta que as estatísticas inferem ‘o que e quanto’, e o conteúdo responde ‘como e porque’.

19 2.8 – Relatório de Pesquisa: O relatório de diagnose irá retratar no aspecto GERAL: A relação de Oferta/Demanda por comunicação entre empresa e seus empregados. As dissonâncias entre o posicionamento de mercado e as atitudes individuais orientadas pela comunicação interna, bem como o entendimento da estratégia. A percepção dos colaboradores sobre a imagem da empresa e, portanto, uma análise de sua motivação com o trabalho e compromisso com os resultados. O grau de interesse e participação de cada ator organizacional no processo de comunicação interna, seja com foco em processos ou motivacional, em especial das lideranças. As necessidades de abordagem do endomarketing e das iniciativas de comunicação interna… Dentre outros aspectos relevantes.

20 2.8 – Relatório de Pesquisa: Aspectos ESPECÍFICOS: A percepção sobre a credibilidade da empresa, de seus líderes, do alinhamento da comunicação e da coerência da gestão. A percepção e as expectativas acerca dos canais internos de comunicação da empresa. A percepção sobre aspectos particulares à empresa, de forma customizada, conforme determinação do briefing. Importante: como os entrevistados não são especialistas em comunicação, frequentemente são abordados na discussão assuntos relativos à políticas de gesão da empresa, cujo teor serve aos pesquisadores como meio para compreender a comunicação interna. Eventuais assuntos recorrentes serão registrados no relatório para efeito informativo.

21 3. PROJETO

22 2.9 – Projeto de Endomakerting e Comunicação Interna Corporativa (opcional) – o que contempla: 1. Premissas Estratégicas: Alinhadas ao PE da empresa, a seus valores culturais e à sua ideologia central. 2. Estrutura e Processos de Trabalho: Como deverá se organizar e capacitar pessoas para executar o programa. 3. Rede Interna de Comunicação e Grade de Mídia: Que canais de comunicação vai utilizar e qual tipo de conteúdo veiculará. 4. Ações de Relacionamento, Reconhecimento e Marketing de Benefícios: Como mobilizará pessoas, reconhecerá seus méritos e fortalecerá a mutualidade entre empresa e empregados.

23 2.9 – Projeto de Endomakerting e Comunicação Interna Corporativa: 5. Indicadores de Mensuração de Resultados: Como medirá os resultados de seus esforços e suas correlações com o desempenho do negócio. 6. Cronograma e Orçamento: Quanto e quando investirá para atingir seus objetivos, de acordo com sua capacidade e de forma a otimizar seus custos atuais. 7. Fontes de “Financiamento”: Quanto poderá obter de retorno financeiro a partir do investimento realizado por meio das melhorias obtidas com o programa.

24 2.10 – Apresentação dos resultados: Estão previstas três rodadas presenciais para apresentação dos resultados, sendo uma delas completa e detalhada prevista em 4 horas, e outras duas rodadas sintéticas para níveis estratégicos da empresa.

25 4. RESPONSABILIDADE TÉCNICA

26 DANIEL COSTA (RESPONSÁVEL TÉCNICO) Administrador de empresas, com especialização em Gestão de Pessoas, reuniu vivência acadêmica no curso de mestrado em Organizações do PPGA/UFRGS, foi professor (Unisinos), consultor e instrutor organizacional, atuou como executivo em grandes organizações como Xerox do Brasil e Claro Digital, foi comentarista de economia e negócios na Rádio BAND AM. É autor do livro Endomarketing Inteligente (2010). Possui sólida experiência em projetos de endomarketing para empresas como:  CSN  Brasil Foods  REFAP/Petrobras  Grupo RBS  Companhia Zaffari  Petroquímica Triunfo  Renault do Brasil  Panvel Farmácias  Famastil Taurus  John Deere  Synteko S/A  AES Brasil  NET Serviços  Petrobras Transportes  Brasil Telecom/Oi  RGE/CPFL  Ecofrotas/Goodcard  SESC/RS  Lojas Colombo  Unimed POA  Sebrae/RS  Killing S/A  Thyssenkrupp  HERC  AGCO  Grupo Dass  Sulmaq  Marcopolo  Ouro e Prata  Fundação Pescar  Stemac  Tractebel  Arezzo

27 EMPRESAS DIAGNOSTICADAS COM A METODOLOGIA PROPOSTA OU DERIVAÇÕES: NOTA: algumas empresas nas quais já aplicamos nossa metodologia não podem ser mencionadas por cláusulas contratuais de sigilo, ou ainda por sua execução ter sido feita por meio de parceria com outras empresas de comunicação.

28 Daniel Costa Diretor Executivo /


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