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GESTÃO AMBIENTAL. FUNDAMENTOS DA ADMINISTRAÇÃO MINI CURRICULUM PAULO JAIR VIOTTO RUA SÃO PAULO, 540BRASILEIRO CENTRO - CEP. 16.370-000 - PROMISSÃOCASADO.

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1 GESTÃO AMBIENTAL

2 FUNDAMENTOS DA ADMINISTRAÇÃO

3 MINI CURRICULUM PAULO JAIR VIOTTO RUA SÃO PAULO, 540BRASILEIRO CENTRO - CEP PROMISSÃOCASADO FONE (14) e (14) ANOS - e FORMAÇÃO ACADÊMICA Mestrando em Comunicação – Unimar – início agosto de Mestre em Ciências Gerenciais- área de concentração: Gestão de Negócios – UNIMAR ( Universidade de Marília ), 2000; Especialista em Administração para graduados na área de Administração da Produção e Operações Industriais – FGV – Fundação Getúlio Vargas – SP 1990; Ciências com habilitação em Matemática – Faculdade de Filosofia, Ciências e Letras de São Caetano do Sul

4 EXPERIÊNCIA PROFISSIONAL Liderança de equipes; Larga experiência em gerenciamento de processo de produção desde a recepção da matéria prima até expedição do produto acabado; Elaboração e implementação de Sistema de Informações Gerenciais; Docente nas áreas de: Introdução Teoria Geral da Administração, Administração Mercadológica, Administração Financeira e Orçamentária,Gestão na Agropecuária,Linguagem de Marketing e o Processo Administrativo,Linguagem do Marketing Estratégico e Pesquisa de Mercado; Gerenciamento das áreas Financeira e Administrativa no setor de serviços, organização voltada para desenvolvimento, comercialização e implantação de softwares de Gestão Pública.

5 HISTÓRICO PROFISSIONAL: PPCI PPCI – Solucões Empresariais – Sócio diretor. UNILINS – CENTRO UNIVERSITÁRIO DE LINS UNILINS – CENTRO UNIVERSITÁRIO DE LINS – Agosto de 2003 até a presente data: Professor Universitário da disciplina Pesquisa de mercado, cursos Seqüenciais e MBA - Saúde; MISSÃO SALESIANA MATO GROSSO MISSÃO SALESIANA MATO GROSSO – Faculdades de Adminstração e Ciências Contábeis de Lins – FACAC ) até a presente data: Professor Universitário das disciplinas: Administração Geral, Teoria Geral da Administração, Administração Mercadológica ; em 1995 – Chefe do Departamento de Administração da FACAC; FACULDADE AUXILIUM DE FILOFOSIFA, CIÊNCIAS E LETRAS FACULDADE AUXILIUM DE FILOFOSIFA, CIÊNCIAS E LETRAS –Lins – S/P – 1999 até a presente data: Professor e Coordenador dos Cursos Seqüenciais; SOFT-MICRO INFORMÁTICA E SOFT-MICRO EDUCACIONAL SOFT-MICRO INFORMÁTICA E SOFT-MICRO EDUCACIONAL – Dezembro de 2001 até Junho de 2003 – diretor administrativo financeiro; ASPERBRÁS SISTEMAS DE IRRIGAÇÃO LTDA ASPERBRÁS SISTEMAS DE IRRIGAÇÃO LTDA – janeiro de 2000 a novembro de Gerente Geral; BRACOL – INDÚSTRIA E COMÉRCIO LTDA BRACOL – INDÚSTRIA E COMÉRCIO LTDA ( Grupo Bertin) – 1991 a 1999 – Gerente de Qualidade e Produtividade, Gerente Industrial, Gerente Planejamento, Custos e Informática; RHODIA S/A RHODIA S/A ( Multinacional origem francesa) – de 1974 a 1991 ocupando os seguintes cargos: Auxiliar de Escritório, Auxiliar de Planejamento, Controlador de Estoques, Encarregado de Armazém, Controlador de Processos Especializado, Chefe de Seção Estiragem, Chefe Controle Produto, Chefe Área Estiragem / Acabamento; UNIVERSIDADE DE MARÍLIA UNIVERSIDADE DE MARÍLIA : 1992 a 1993 – Professor Universitário - Administração Produção, Administração Materiais; FUNDAÇÃO EDUCACIONAL DE PENÁPOLIS FUNDAÇÃO EDUCACIONAL DE PENÁPOLIS – agosto de 2001 até dezembro de 2001: Professor da disciplina Administração Financeira e Orçamentária.

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7 Meio ambiente; Revolução tecnológica; Materiais novos e espantosos;

8 Inteligência artificial; Biotecnologia;

9 Reengenharia; Globalização; Períodos da Globalização DataPeríodoCaracterização Primeira faseExpansionismo mercantilista Segunda faseIndustrial-imperialista-colonialista pós-1989Globalização recenteCibernética-tecnológica- associativa

10 Fusões de corporações Mega fusões (Indústrias, Bancos, Consultorias). CONSUMO Mudança de gosto dos consumidores (produtos sofisticados, novas formas de lazer, etc.); Mais opções, diversificação de modelos (carros, novos eletrodomésticos, roupas, etc.); Produtos mais individualizados sob encomenda (carros, bicicletas); Maior exigência, explorando ao máximo a relação Custo x Benefício; Código de defesa do consumidor.

11 FINANÇAS Troca de moedas no mundo é da ordem de US$ 80 (oitenta) trilhões/ano; Somente US$ 4 (quatro) trilhões destinam-se ao financiamento do comércio e serviços; a diferença é pura especulação cambial; Sociedade cassino; Dívida dos países em desenvolvimento ultrapassa US$ 1 trilhão; Migração de dinheiro para paraísos fiscais; Lavagem de dinheiro; Mega investidores.

12 AMBIENTE MUNDIAL Novos competidores; Tigres Asiáticos em recuperação; Funcionamento da C.E.E., a partir de 1992 e unificação da moeda; Exploração de novas empresas; Fusão de empresas/capitais; Fim da URSS, em 1991; Reunificação Alemã; Recessão mundial; Queda do comunismo Leste Europeu; Criação de mercados comuns; Desemprego no nível mundial; Migração de negócios para regiões diferentes no mundo.

13 Como nós ficamos em relação às mudanças que ocorrem no mundo? Gerente Antigo x Gerente Moderno. A concorrência é grande. Atualização ou... CONSUMIDORES ESTÃO MUDANDO Maior sofisticação (maior consciência de qualidade); Produtos personalizados ; Incremento de mulher na força de Trabalho.

14 O PERFIL DO GERENTE DO FUTURO Mais generalista; Muito mais preocupado em potencializar recursos humanos e desenvolvimento profissional; Mais profissional. Bem menos paternalista; Mais preocupado em atualizar-se não só em sua área, mas de modo geral. Exemplos: Ligado a tudo o que acontece; Mais internacional; Mais competitivo; Mais ambicioso; Falar duas línguas ou mais; Mais Jovem; Mais preparado academicamente; Menos preocupado em permanecer longos anos em uma empresa, o que obrigará a empresa a movimentá-lo com mais freqüência; Ética com valor inerente.

15 RETRATO DAS EMPRESAS DO FUTURO Mais plana, mais enxuta, menos camadas na estrutura organizacional; Diminuição de elos na cadeia hierárquica; Unidades mais autônomas e com mais poder de decisão (menor quadro central de funcionários e maior autoridade local para lançamentos e preços de produtos); Orientação para diferenciação; Consciente de qualidade integrada Maior preocupação com atendimento e assistência técnica;

16 RETRATO DAS EMPRESAS DO FUTURO Muito mais rápida na inovação tecnológica; Voltada para consultoria externa; Mais profissional, menos paternalista, mais exigente com os funcionários; Maior disposição para a recompensa pelo desempenho; Mais propensa a promover/movimentar funcionários promissores com maior freqüência; Internacionalização dos negócios. Preocupada com o meio ambiente

17 Administração processo de planejar, organizar, liderar e controlar o trabalho dos membros da organização, e de usar todos os recursos disponíveis da organização para alcançar objetivos estabelecidos. POR QUE AS ORGANIZAÇÕES E OS ADMINISTRADORES SÃO NECESSÁRIOS? Praticamente todos os dias os jornais nos mostram manchetes como estas: Superávit nas exportações é o maior em todos os tempos; A Bolsa de Valores deve chegar aos pontos em 2005 A taxa de juros foi diminuída novamente pelo Banco Central O Brasil é criticado em Davos,pois não evoluiu socialmente como o esperado; Foi substituído o presidente da Volkswagem/ outra empresa qualquer: motivo queda de 15% nas vendas no mercado interno

18 - Tomar decisões eficazes; - Comunicar-se com e sem a organização; - Aplicar adequadamente os controles e as mensurações; - Ser capaz de trabalhar com orçamentos e com planejamentos; - Ser capaz de empregar instrumentos analíticos as ciências da administração. É pouco provável que alguém possua ao mesmo tempo todas essas aptidões. Todo administrador, contudo, precisa compreender em que consiste cada uma delas, o que podem fazer a seu favor e o que, pôr sua vez, dele exigem. AS APTIDÕES PARA ADMINISTRAR

19 Administrar é lidar com pessoas; Administrar é tomar decisões; Administrar é liderar um grupo; Administrar é alcançar resultados; Administrar é estabelecer objetivos; Administrar é comandar; Administrar é mandar; Administrar é dirigir; Administrar é coordenar esforços; Administrar é ser agente de mudanças; Administrar é inovar; Administrar é influenciar pessoas; Administrar é exercer poder; Administrar é obter resultados com e através de pessoas. Portanto...

20 Novos Paradigmas do Cenário Empresarial DE:PARA: Pouca CompetitividadeCompetição Global EstabilidadeMudanças PrevisibilidadeIncertezas IndividualismoParceria Rigidez HierárquicaFlexibilidade Poder CentralizadoEmpowerment Relação Ganha X PerdeRelação Ganha X Ganha Crescimento da PopulaçãoDiminuição da População Motivação do tipo "Dilbert"Competência e Profissionalismo Segurança no EmpregoEmpregabilidade DiplomaEducação Continuada Carreira Definida pela Empresa Carreira como Responsabilidade do Individuo CargosEspaço Organizacional

21 Administradores e Organizações Administração é o processo de trabalhar com pessoas e recursos para realizar objetivos organizacionais. Ser eficaz é atingir os objetivos organizacionais. Ser eficiente é atingir os objetivos com um mínimo de perda de recursos.

22 Funções da Administração Planejar Planejar é especificar os objetivos a serem atingidos e decidir antecipadamente as ações apropriadas que devem ser executadas para atingir esses objetivos.

23 Organizar Organizar é reunir e coordenar os recursos humanos, financeiros, físicos, de informação e outros necessários ao atingimento dos objetivos.

24 Liderar É estimular as pessoas a serem grandes executores. É dirigir, motivar e comunicar-se com os funcionários, individualmente e em grupos. Controlar Planos abrangentes, organizações sólidas e líderes destacados não garantem o sucesso. A quarta função, controlar, monitora o progresso e implementa as mudanças necessárias.

25 DESEMPENHANDO TODAS AS FUNÇÕES DA ADMINISTRAÇÃO Bons administradores não negligenciam nenhuma das quatro funções da administração.

26 Níveis de Administração Administradores estratégicos Administradores táticos Administradores Operacionais

27 Administradores Estratégicos Os administradores estratégicos são os altos executivos de uma organização, responsáveis por sua administração geral.

28 ENFERMIDADE DO CEO: COMO NÃO LIDERAR O trabalho de um CEO pode facilmente subir-lhe à cabeça. Um artigo recente na revista Fortune descreveu a enfermidade do CEO – a crença de alguns superintendentes de que eles são onipotentes, sendo o resultado disso uma liderança ruim. A maioria dos CEO não possui essa doença. Aqueles que a possuem exibem os seguintes sintomas:

29 Acreditam que não fazem nada errado e recusam-se a admitir quaisquer erros. Rodeiam-se de pessoas que dizem sim para cada um de seus caprichos. Vêem-se como o gênio individual de quem depende o sucesso. Utilizam-se de degradação e humilhação para controlar as pessoas. Responsabilizam-se outros pelos próprios erros. Não interagem com subalternos.

30 Querem tomar todas as decisões, mesmo se outros conhecem mais sobre os fatos relevantes. Estão demasiadamente preocupados em estar à frente de outros CEO em termos de salário e privilégios. Estão demasiadamente se importando com o sentar na cadeira do poder e se nas reuniões as pessoas se levantam quando adentram a sala. Apreciam a atenção da mídia, não tanto pela empresa, mas pela fama e ganhos pessoais.

31 A enfermidade do CEO não aumenta seu poder. Em vez disso, ela conduz a seu fim. Atinge a empresa, em parte causando danos à motivação dos funcionários e criando uma atmosfera de nós-contra- eles.

32 Administradores Táticos Os administradores táticos são responsáveis por traduzir os objetivos gerais e planos desenvolvidos pelos administradores estratégicos em objetivos e atividades mais específicos.. Os administradores táticos são freqüentemente chamados de gerentes de nível médio.

33 Administradores Operacionais Os administradores operacionais são administradores de níveis inferiores que supervisionam as operações da organização.

34 Os Administradores são Universais Os administradores trabalham em todo os tipos de organizações, em todos os níveis e em todas as áreas funcionais. Grandes e pequenos negócios, hospitais, escolas, governos e igrejas beneficiam-se de uma administração eficiente e eficaz.

35 Administração por Bom-Senso Insumos (recursos) Humanos Financeiros Físicos Informação Insumos (recursos) Humanos Financeiros Físicos Informação Organização Processo de transformaç ão Organização Processo de transformaç ão Resultados Bens Serviços Resultados Bens Serviços

36 Organizações O que é exatamente uma organização? Uma organização é um sistema administrado projetado e operado para atingir determinado conjunto de objetivos.

37 Administração para Obter Vantagem Competitiva Para sobreviver e vencer, é preciso obter vantagem sobre os concorrentes. É necessário ser melhor que os concorrentes em fazer coisas de valor para os consumidores. Obtém-se vantagem competitiva pela adoção de abordagens de administração que satisfaçam às pessoas (tanto dentro quanto fora da empresa) por meio de competitividade em custos, produtos de alta qualdade, velocidade e inovação.

38 Competitividade em Custos Competitividade em custos significa que o produto (bem ou serviço) pode ter preços em um nível que seja atrativo para os consumidores. Qualidade Qualidade é a excelência de seu produto, incluindo sua atratividade, ausência de defeitos, confiabilidade e segurança a longo prazo.

39 Velocidade A velocidade sempre separa os vencedores dos perdedores no mundo da competição. Quão rapidamente se pode desenvolver e colocar um novo produto no mercado? Quão prontamente se pode responder às solicitações do consumidor?

40 Inovação Inovação é a introdução de novos bens e serviços. Uma empresa deve adaptar-se às mudanças nas demandas de consumo e às novas fontes de competição. Os produtos não são vendidos para sempre; de fato, eles não são vendidos nem durante o tempo em que se costumava vendê-los, porque há muitos concorrentes lançando muitos novos produtos o tempo todo. Uma empresa deve inovar, ou morrerá.

41 Habilidades de Administração Habilidades técnicas Habilidades interpessoais Comunicação Habilidades conceituais e decisórias.

42 Habilidades técnicas Uma habilidade técnica é poder desempenhar uma tarefa especializada que envolve certo método ou processo.

43 Funções da Administração Planejar Organizar Liderar Controlar Funções da Administração Planejar Organizar Liderar Controlar Habilidades Administrativas Habilidades técnicas Habilidades interpessoais e de comunicação Habilidades conceituais e de decisão Habilidades Administrativas Habilidades técnicas Habilidades interpessoais e de comunicação Habilidades conceituais e de decisão Ambiente de trabalho de alto desempenho

44 Habilidades Interpessoais e de Comunicação As habilidades interpessoais e de comunicação influenciam o modo como o administrador trabalha com as pessoas. Essas habilidades são freqüentemente chamadas de habilidades humanas ou interpessoais.

45 Habilidades Conceituais e de Decisão As habilidades conceituais e de decisão envolvem o reconhecimento de questões complexas e dinâmicas, o exame de fatores numerosos e conflitantes que influenciam essas questões e problemas, e a resolução de problemas para o benefício da organização e de todos os envolvidos.

46 Administrador Profissional Administrador Contemporâneo Pensa em si próprio com um administrador, um chefe de equipe ou patrão. Pensa em si próprio como um patrocinador ou consultor interno Segue a cadeia de comando Lida com qualquer pessoa necessária para que o trabalho seja feito. Toma mais decisões sozinho Convida outras pessoas a ajudar na tomada de decisão

47 Guarda as informaçõesDivide as informações Tenta capacitar-se numa disciplina principal, como marketing ou finanças. Tenta capacitar-se em um amplo rol de disciplinas administrativas Exige longas horas de trabalho Exige resultados Administrador Profissional Administrador Contemporâneo

48 Componentes-chaves da administração eficaz Líder Ativo Líder Ativo Cria um ambiente de trabalho positivo Incentiva a obtenção de alto desempenho Administrador destacado Administrador destacado Dá oportunidade para se alcançar alto desempenho

49 Administradores como Líderes Ativos Os melhores administradores são líderes que são participantes ativos nos departamentos e organizações pelos quais são responsáveis.

50 Um Ambiente de Trabalho Positivo Um grande administrador cria um ambiente de trabalho positivo. A Oportunidade de Atingir Alto Desempenho Não se deve apenas entender o status atual da organiza ç ão; deve-se tamb é m possuir um senso do futuro do pr ó prio trabalho, da unidade e da organiza ç ão.

51 O Incentivo para se Atingir Alto Desempenho Trabalho interessante e desafiador, ou bom relacionamento com colegas, ou pode ser também as recompensas que advêm em função de alto desempenho, como aumento no pagamento, promoções e boas designações. Talvez o incentivo máximo seja a chance de ser um contribuinte efetivo de uma organização que realiza grandes coisas.

52 Carreira de administrador 1) Pense em você mesmo como um negócio. 2)Defina seu produto: qual é sua área de competência? 3)Conheça seu mercado-alvo: a quem você vai vender seu produto? 4)Esteja atento ao motivo por que seu cliente compra de você. Qual é a sua proposição de valor – o que você está oferecendo-lhe que o faz vir até você?

53 5) Assim com em qualquer negócio, lute por qualidade e satisfação do consumidor, mesmo que seu consumidor seja apenas alguém em sua organização – como, por exemplo, seu chefe. 6)Conheça sua profissão ou campo de atuação e saiba o que está ocorrendo nele. 7) Invista em seu próprio crescimento e desenvolvimento, do mesmo modo que uma empresa investe em pesquisa e desenvolvimento. Quais novos produtos ou serviços você estará apto a fornecer? 8) Esteja disposto a mudar sua carreira

54 CASO DE CONCLUSÃO A PROCTER & GAMBLE É GRANDE O SUFICIENTE PARA AMBOS?

55 EVOLUÇÃO DA ADMINISTRAÇÃO O surgimento das economias de escala: reduções no custo médio de uma unidade de produção à medida que o volume total cresce levou os administradores a lutarem por mais crescimento.

56 Administração Sistemática A abordagem da administração sistemática buscou construir procedimentos e processos específicos nas operações para assegurar a coordenação dos esforços. Esses objetivos seriam atingidos por meio de: Cuidadosa definição de obrigações e responsabilidades; Técnicas padronizadas para desempenhar essas obrigações;

57 Meios espec í ficos para coletar, processar, transmitir e analisar informa ç ões; e Sistemas de controle de contabilidade de custos, de sal á rios e de produ ç ão para facilitar a coordena ç ão interna e as comunica ç ões.

58 Administração sistemática Administração sistemática Administração Científica Administração Científica Burocracia Gestão administrativa Gestão administrativa Relações Humanas Relações Humanas Administraç ão Quantitativa Administraç ão Quantitativa

59 Comportamento Organizacional Comportamento Organizacional Teoria Dos sistemas Teoria Dos sistemas Teoria da contingência Teoria da contingência Gestão Da Qualidade Total Gestão Da Qualidade Total Organização inteligente Organização inteligente Reengenharia

60 Perspectiva de sistema aberto de uma organização. AMBIENTE EXTERNO Matérias- primas Recursos humanos Energia Recursos financeiros Informação Equipamento Matérias- primas Recursos humanos Energia Recursos financeiros Informação Equipamento Organização Processo de transformação Organização Processo de transformação Bens e Serviços Bens e Serviços Insumo s Produtos FEEDBACK

61 AVALIANDO A EFICÁCIA GERENCIAL Definições Eficiência: a relação entre insumos e produtos, fazer a coisa direito Eficácia: uma medida da realização ou não das metas, fazer a coisa certa. Públicos: os grupos internos ou externos à organização que possuem interesse na organização, stakeholders.

62 Os Diferentes Grupos que uma Organização Deve Satisfazer e seus Critérios Típicos de Eficácia Organizaçã o Agências Reguladoras e Governo Fornecedores Práticas Socialmente responsáveis Conformidade legal Clientes Preço Bons salários E estabilidade No emprego Funcionários Gerentes Aumento Da eficiência e dos lucros Acionistas Crescimento Nos ganhos Autoridades Locais da Comunidade Pronto pagamento

63 Competências Gerenciais em um Mundo de Mudança

64 Limites Organizacionais Conhecimento Competências Gerenciais Habilidades aplicáveis Estimulação da criatividade Sondagem ambiental Determinação dos objetivos Criação de um orçamento Configurar o comportamento dos funcionários Motivar uma equipe de profissionais Escolher um estilo eficaz de liderança Ser treinador ; Audição Ativa Seleção do desenho organizacional apropriado Desenho e criação de cargos motivadores Realização de entrevistas eficazes Avaliação da eficácia de equipe Interpretação da cultura organizacional Liderar e delegar poder às pessoas Organização de tarefas e configuração da cultura organizacional Sistemas de decisão e monitoração Forças para mudança Ambiente Eficácia Organizacional

65 QUALIDADE TOTAL A gestão da qualidade total refere-se extensamente a uma abordagem administrativa integrativa para a satisfação dos consumidores por meio de ampla gama de ferramentas e técnicas destinadas a atingir alta qualidade em bens e serviços. A TQM inclui a prevenção de defeitos antes que eles ocorram, o atingimento de zero-defeito na fabricação, o projeto de produtos para a qualidade e o fornecimento de serviços de qualidade, bem como de produtos.

66 Alguns de seus princípios gerais são: 1. Faça certo da primeira vez para eliminar retrabalhos custosos. 2. Escute e aprenda com seus clientes e empregados. 3. Desenvolva trabalho de equipe, confiança e respeito mútuo. 4. Faça das melhorias contínuas um assunto diário.

67 Organizações Inteligentes As empresas devem ser flexíveis e adaptáveis aos tempos de rápidas mudanças. Meramente reagir às mudanças, elas devem antecipar as mudanças e estar à frente delas. Na organização inteligente, é dada aos empregados a oportunidade de saber o que está ocorrendo, de pensar construtivamente sobre importantes questões, de buscar oportunidades para aprender novas coisas e procurar soluções criativas para os problemas.

68 Reengenharia Em tempos de mudanças rápidas e drásticas, às vezes é necessário que os administradores perguntem: como faríamos coisas por aqui, se estivéssemos recomeçando da estaca zero? Esta pergunta expressa a essência do que trata a reengenharia. Ela pede aos gerentes que reconsiderem como o trabalho seria feito e a organização estruturada se estivessem recomeçando.

69 Um olhar para o futuro (1) A empresa média será muito menor que as grandes corporações do passado; (2) Trabalhadores do conhecimento, altamente educados e orientados tecnicamente, substituirão os empregados da produção como uma elite do trabalho; (3) O objetivo de um negócio será menos fazer um produto físico e mais prestar um serviço;

70 (4) O trabalho tornar-se-á menos rotineiro e previsível e irá requerer aprendizado constante e pensamento complexo; e (5) Os empregados terão mais independência que os trabalhadores do passado, e será esperado que eles saibam mais sobre todo o negócio, que assumam maiores responsabilidades, corram riscos, e sejam responsáveis pelo resultados dos negócios.

71 O NOVO FUNCIONÁRIO Mudança no Perfil do Funcionário O Antigo FuncionárioO Novo Funcionário Cargos nas fábricas eram de baixa qualificação, mas bem remunerados Cargos de baixa qualificação são mal pagos Recebe segurança no emprego em troca de lealdade A segurança no emprego é mínima A organização assume responsabilidade pelo desenvolvimento da carreira O funcionário é responsável pelo desenvolvimento da carreira

72 É um realizador individualÉ um participante de equipe A previsibilidade e a estabilidade minimizam o stress A imprevisibilidade e a instabilidade aumentam o stress O NOVO FUNCIONÁRIO

73 O Gerente em Transformação O Velho GerenteO Novo Gerente Opera em clima de previsibilidade e estabilidade Prospera no caos O chefeO treinador Deseja autoridadeDá poder aos funcionários Acumula informaçãoCompartilha informação Trata todas as pessoas iguais É sensível às diferenças

74 Caso de Conclusão A SOBREVIVÊNCIA DO MAIS ADAPTADO

75 AMBIENTE EXTERNO Macroambiente Ambiente Competitivo O ambiente externo de uma empresa

76 Macroambiente Político- legal Tecnologia a Demografia a Ambiente competitivo Internacional Economia Social e natural

77 A Economia em Transformação A Velha EconomiaA Nova Economia Fronteiras nacionais limitam a competição As fronteiras nacionais são quase insignificantes na definição dos limites de operação de uma organização A tecnologia reforça hierarquias rígidas e limita o acesso às informações As mudanças tecnológicas no modo como as informações são geradas, armazenadas, utilizadas e compartilhadas as tornaram mais acessíveis

78 As oportunidades de emprego se destinam aos trabalhadores industriais As oportunidades de trabalho se destinam a trabalhadores do conhecimento A população é relativamente homogênea A população é caracterizada pela diversidade cultural A empresa é alienada ao seu ambiente A empresa aceita suas responsabilidades sociais A economia é conduzida por grandes corporações A economia é conduzida por empresas pequenas, empreendedoras A Economia em Transformação A Velha EconomiaA Nova Economia

79 As três Ondas de Toffler Tendências O futurista Alvin Toffler afirmava que a história humana pode ser dividida em ondas. A primeira foi a agricultura. Até o fim do século XIX, todas as economias eram agrárias. Na década de 1980, por exemplo, cerca de 90% das pessoas estavam empregadas em trabalhos relacionados com a agricultura.

80 A segunda onda foi a industrialização. Do final do século XIX até os anos 1960, a maioria dos países desenvolvidos passou de sociedades agrárias para sociedades baseadas em máquinas. A terceira onda chegou nos anos Está baseada na informação.

81 TECNOLOGIA Uma empresa não pode ser bem sucedida sem incorporar a sua estratégia as tecnologias surpreendentes que existem e continuam a surgir. À medida que a tecnologia evolui, novos setores industriais, mercados e nichos competitivos apareceram. Sistemas de informação administrativos computadorizados tornam a informação disponível quando necessária.

82 DEMOGRAFIA Em anos passados, o número de trabalhadores jovens (entre 16 e 24) estava declinando, mas agora que os filhos da geração baby-boomers estão entrando na força de trabalho, espera-se que esse grupo etário cresça 13,2% até Os baby boomers estão chegando à idade da aposentadoria e então o número de trabalhadores mais velhos (55 anos ou mais) também crescerá para mais ou menos 15% da força de trabalho.

83 AMBIENTE SOCIAL E NATURAL No final dos anos 70, estava fora de moda para as mulheres que seguiam uma carreira ter filhos. Nos anos 80, ter filhos tornou-se popular novamente. As empresas que querem criar ou manter vantagem competitiva – ou pelo menos ter esperança de permanecerem competitivas – estão introduzindo políticas mais tolerantes com referência à licença-maternidade (e mesmo à licença paternidade), ao horário de trabalho flexível e aos cuidados com a criança.

84 AMBIENTE COMPETITIVO O ambiente competitivo compreende organizações específicas com as quais a organização interage.

85 Ameaça de novos entrantes CONCORRENTES A empresa e seus atuais concorrentes disputam posições. CONCORRENTES A empresa e seus atuais concorrentes disputam posições. Fornecedores Consumidores Ameaça de produtos ou serviços substituídos

86 AMEAÇA DE NOVOS ENTRANTES Se houver poucas barreiras à entrada, a ameaça de novos entrantes é maior. Algumas das principais barreiras à entrada são as políticas governamentais, as necessidades de capital, a identificação de marcas, as desvantagens de custos e os canais de distribuição.

87 AMEAÇA DE SUBSTITUTOS Os produtores de açúcar devem enfrentar a Nutrasweet. FORNECEDORES Os fornecedores são importantes para uma organização por motivos além dos recursos fornecidos. Eles podem aumentar os preços ou prover produtos ou serviços de qualidade inferior.

88 CONSUMIDORES Consumidor final se comprar um hambúrguer do McDonalds ou um jeans de um varejista numa rua comercial. Os consumidores intermediários compram matérias-primas ou produtos no atacado e depois os vendem aos consumidores finais. Serviço aos consumidores é oferecer aos consumidores o que eles querem ou necessitam, do modo como querem, da primeira vez.

89 Velocidade em terminar e entregar encomendas normais. Disposi ç ão para atender a necessidades emergenciais. Mercadorias entregues em boas condi ç ões. Prontidão para receber de volta produtos defeituosos e substitu í -los rapidamente. Disponibilidade de instala ç ão e repara ç ão de servi ç os e pe ç as. Taxas de servi ç os (isto é, se os servi ç os são gratuitos ou pagos separadamente).

90 ANÁLISE AMBIENTAL: OPORTUNIDADES E AMEAÇAS Quem são os atuais concorrentes? Existem poucas ou muitas barreiras de entrada no setor de atua ç ão? Quais os substitutos existentes para o produto ou servi ç o da empresa? A empresa é muito dependente de fornecedores poderosos? A empresa é muito dependente de consumidores poderosos?

91 Ambientes atrativos e não atrativos FatorNão atrativoAtrativo ConcorrentesMuitos; crescimento lento do setor; mesmo porte; produtos do tipo commodity (iguais). Poucos; alto crescimento do setor; portes desiguais; produtos diferenciados. Barreiras à entrada Grande ameaça; poucas barreiras à entrada. Pequena ameaça; muitas barreiras.

92 SubstitutosMuitosPoucos Fornecedor es Poucos; alto poder de barganha. Muitos; pequeno poder de barganha. Consumido res Poucos; alto poder de barganha Muitos; pequeno poder de barganha. Ambientes atrativos e não atrativos

93 Manobras estratégicas EstratégiaDefiniçãoExemplos Seleção de domínio Entrar em setores ou mercados com competição limitada ou com regulamentação e muitos fornecedores e consumidores; entrar em mercados de alto crescimento. A entrada da IBM no mercado de computadores pessoais; a entrada da Miller no mercado de cervejas leves.

94 DiversificaçãoInvestir em diferentes tipos de negócios; fabricar diferentes tipos de produtos; ou expandir-se geograficamente para reduzir a dependência de um único mercado ou tecnologia. Compra da RCA e da NBC pela General Eletric. Fusão e aquisição Combinar duas ou mais empresas numa única empresa; ganhar a posse de uma empresa atuante. RJR e Nabisco; Sperry e Burroughs ( atualmente Unisys); Chysler e AMC. Manobras estratégicas

95 DesinvestimentoVender um ou mais negócios. Kodak e Eastman Chemical. ESTRATÉGIAS INDEPENDENTES Uma empresa utiliza-se de estratégias independentes quando age por si mesma para modificar alguns aspectos de seu ambiente atual. Manobras estratégicas

96 ESTRATÉGIAS COOPERATIVAS (1) o exercício de uma ação conjunta reduzir custos e riscos; (2) a cooperação aumentar o poder delas (isto é, habilidade delas realizarem as mudanças que desejam).

97 Estratégias independentes. EstratégiaDefiniçãoExemplos Agressão competitiva Explorar uma competência distintiva ou melhorar a eficiência interna para obter vantagem competitiva. Estabelecimento de preços competitivos; propaganda comparativa (Advil).

98 Pacificação competitiva Ações independentes para melhorar o relacionamento com os concorrentes. Auxiliar os concorrentes a encontrar matérias-primas. Relações públicas Estabelecer e manter imagens favoráveis na mente daqueles que compõem o ambiente. Campanhas de propaganda corporativa (Exxon, Manville). Estratégias independentes.

99 Ação voluntáriaCompromisso voluntário junto a vários grupos de interesse, causas e problemas sociais. Ronald McDonald Houses; Contribuições para pesquisa contra a AIDS. Ação legalA empresa ingaja-se numa batalha legal privada sobre questões antitrustes, de propaganda enganosa ou outros temas. O processo da Blue Montain Arts, In. Contra a Hallmark por presumivelmente copiar seus cartões. Estratégias independentes.

100 Ação política Esforços para influenciar os representantes eleitos para criar um ambiente de negócios mais favorável ou limitar a competição. Os programas cooporativos de distrito eleitoral da ARCO; questões sobre propaganda; lobby em nível estadual e federal. Estratégias independentes.

101 ESCOLHENDO UMA ABORDAGEM DE RESPOSTA (1) Causam os problemas da empresa; (2) Fornecem oportunidades a ela; (3) Permitem que a empresa se modifique com sucesso Estratégias cooperativas

102 EstratégiaDefiniçãoExemplos ContrataçãoA negociação de um acordo entre a organização e outro grupo para trocar bens, serviços, informações, patentes etc. Sistemas de marketing contratual Estratégias cooperativas

103 CooptaçãoAbsorver novos elementos na estrutura de liderança da organização para evitar ameaças a sua estabilidade ou a sua existência. Representantes de consumidores, da força de trabalho e banqueiros no conselho de diretores. CoalizãoDois ou mais grupos e atuam conjuntamente com respeito a alguns conjuntos de questões por algum período de tempo. Associações setoriais: iniciativas políticas do business Roundtable e da Câmara Americana de Comércio (U.S. Chamber of commerce). Estratégias cooperativas

104 Caso de Conclusão A GREYHOUND ESTÁ PARECENDO UM CACHORRO

105 TOMADA DE DECISÃO ADMINISTRATIVA Características das Decisões Administrativas Os administradores enfrentam problemas constantemente. Alguns problemas requerem decisões relativamente simples; outros, parecem esmagadores. Alguns demandam ação imediata, enquanto outros levam meses, ou mesmo anos para se desdobrarem.

106 Características das decisões administrativas. Risco Incerteza Falta de estrutura Conflito

107 AUSÊNCIA DE ESTRUTURA Decisões programadas foram encontradas e tomadas antes. Elas têm respostas objetivamente corretas e podem ser resolvidas pela utilização de regras, políticas ou resultados de computações numéricas simples. Com decisões não programadas: decisões novas, singulares e complexas que não possuem resultados exatos.

108 INCERTEZA E RISCO Pode prever com precisão as conseqüências das ações, está-se operando sob condições de certeza. Mas certeza perfeita é algo raro. Para decisões administrativas importantes e não programadas, a incerteza é a regra. Incerteza significa que o administrador não possui informação suficiente para conhecer as conseqüências de diferentes ações.

109 Risco existe quando a probabilidade de uma ação ser bem-sucedida é menor que 100%. Se a decisão for errada, pode- se-á perder dinheiro, tempo, reputação ou outros ativos importantes. CONFLITO Conflito, que existe quando os administradores precisam considerar pressões contrárias de diferentes fontes, ocorrem em dois níveis.

110 Primeiramente, os tomadores de decisão individuais experimentam um conflito psicológico quando várias opções são atrativas, ou quando nenhuma das opções é atrativa. Segundo, conflitos surgem entre indivíduos e grupos. O diretor financeiro argumenta em favor de se aumentar o endividamento a longo prazo para financiar uma aquisição.

111 Tipos de Decisões Tipo de problema Freqüentemente, repetitivos, rotineiros, pouca incerteza envolvendo as relações de causa e efeito. Singulares, desestruturadas, muita incerteza envolvendo as refeições de causa e efeito. Procediment o Dependência de políticas, regras e procedimentos definidos. Necessidade de criatividade, intuição, tolerância à ambigüidade, e soluções criativas para problemas.

112 ExemplosEmpresa: reordenação periódica dos estoques. Universidade: média de pontos necessária para uma boa posição. Saúde: procedimentos para admissão de pacientes. Governo: sistema de recompensas para promoção de empregados do Estado. Tipos de Decisões

113 ESTÁGIOS DA TOMADA DE DECISÃO Diante desses desafios, como são tomadas as boas decisões? (1) identificar e diagnosticar o problema, (2) elaborar soluções alternativas, (3) avaliar as alternativas, (4) fazer escolha, (5) implementar a decisão (6) avaliar a decisão.

114 IDENTIFICAÇÃO E DIAGNÓSTICO DO PROBLEMA (1) O desempenho passado, (2) O desempenho atual de outras organizações ou departamentos, (3) O desempenho futuro esperado, conforme determinado em planos e previsões. Os estágios da tomada de decisão

115 Identificação e diagnóstico do problema Geração de soluções alternativas Avaliação das alternativas escolha Implementação da decisão Avaliação da decisão

116 ELABORAÇÃO DE SOLUÇÕES ALTERNATIVAS - Soluções problemas - Soluções sob medida, devem ser projetadas FAZER A ESCOLHA Conceitos importantes nesse estágio são: - maximização, - Satisfação, e - otimização.

117 Maximizar é tomar a melhor decisão possível. A decisão de maximização resulta nas mais positivas conseqüências e no mínimo de conseqüências negativas. Satisfazer é escolher a primeira opção minimamente aceitável ou adequada; a escolha parece atingir uma meta ou critério-alvo. Quando se satisfaz, compara-se a solução obtida com as metas e não com as outras alternativas de solução. Otimização é um tipo de maximização que significa que se atingiu o melhor equilíbrio possível entre várias metas. Talvez, na compra do equipamento se esteja interessado tanto em qualidade e durabilidade quanto em preço

118 IMPLEMENTAÇÃO DA DECISÃO Os administradores devem planejar a implementa ç ão cuidadosamente. Um planejamento adequado requer v á rios passos. 1.Determinar como as coisas estarão quando a decisão for totalmente operacional. 2.Ordenar cronologicamente, talvez com um diagrama do fluxo, os passos necess á rios para se chegar a uma decisão totalmente operacional. 3.Listar os recursos e atividades necess á rios para implementar cada passo. 4. Estimar o tempo necess á rio para cada passo. 5.Atribuir a responsabilidade por cada passo para indiv í duos espec í ficos.

119 AVALIAÇÃO DAS DECISÕES As metas quantificáveis – 20% de crescimento nas vendas, 80% de redução de acidentes, 100% de entregas dentro do prazo – podem ser estabelecidas mesmo antes de a solução do problema ser efetuada. (1) A implementação requer mais tempo, recursos, esforços ou reflexão (2) Que a decisão é ruim.

120 A melhor decisão Mas e se a decisão foi tomada mas não foi implementada? Embora nada possa garantir a melhor decisão, os administradores devem pelo menos estar confiantes de que seguiram procedimentos adequados para se chegar à melhor decisão sob as circunstâncias. Isso significa que os tomadores de decisão devem estar bastante vigilantes ao tomar a decisão. A vigilância ocorre quando os tomadores de decisão cuidadosa e conscientemente executam todos os seis estágios de uma tomada de decisão, incluindo prepararem-se para a implantação e a avaliação.

121 Barreiras à Tomada de Decisão Eficaz VIÉSES PSICOLÓGICOS A ilusão de controle é uma crença segundo, a qual alguém pode influenciar eventos mesmo quando esse alguém não tem nenhum controle sobre o que irá acontecer. Efeitos de estruturação se referem a como os problemas ou alternativas de decisão são verbalizados. Num exemplo, alguns administradores mostraram-se inclinados a investir mais dinheiro em um curso de ação cuja chance de ser lucrativo era de 70% do que em outro que possuía 30% de chance de se ter prejuízo. Com freqüência, os administradores descontam o futuro. Isto é, na avaliação de alternativas, eles dão mais peso a custos e benefícios de curto prazo do que de longo prazo.

122 PRESSÕES DE TEMPO Podem os administradores sob pressão de tempo tomarem decisões no momento adequado e de alta qualidade?

123 Vantagens PotenciaisDesvantagens potenciais 1. Maior conjunto de informações1. Uma pessoa domina 2. Maiores perspectivas e abordagens2. Satisfação 3. Estimulação intelectual3. Pensamento grupal 4. As pessoas entendem a decisão4. Deslocamento de metas 5. As pessoas são compromissadas com a decisão Prós e contras de se utilizar grupos para tomar decisões

124 Administração da Tomada de Decisão em Grupo ESTILO DE LIDERANÇA Administração de tomada de decisão em grupo.

125 Liderança 1. Evita dominação 2. Encoraja participação 3. Evita pensamento grupal e aceitação por exaustão. 4. Recorda metas Liderança 1. Evita dominação 2. Encoraja participação 3. Evita pensamento grupal e aceitação por exaustão. 4. Recorda metas Conflito construtivo 1. Esclarece diferenças 2. Relativo à tarefa 3. Impessoal 4. Advogados do diabo Conflito construtivo 1. Esclarece diferenças 2. Relativo à tarefa 3. Impessoal 4. Advogados do diabo Criatividade 1Brainstorm 2Evita críticas 3Esgota idéias 4Combina idéias Criatividade 1Brainstorm 2Evita críticas 3Esgota idéias 4Combina idéias

126 CONFLITO CONSTRUTIVO A concordância total e consistente entre os membros do grupo pode ser destrutiva Desse, modo, uma certa intensidade de conflito construtivo deve existir. O advogado do diabo tem o trabalho de criticar as idéias. A dialética vai um passo além do advogado do diabo por requerer um debate estruturado entre dois cursos de ação conflitantes.

127 REALIDADES ORGANIZACIONAIS Para entender a tomada de decisão nas organizações um administrador deve considerar um número adicional de conceitos e processos, incluindo: (1)as limitações que os tomadores de decisão enfrentam; (2)negociação e política; (3)tomada de decisão em uma crise.

128 LIMITAÇÕES DOS TOMADORES DE DECISÃO As organizações – ou, mais propriamente, as pessoas que tomam decisões importantes – não podem fazer o que querem. Elas enfrentam várias limitações – financeiras, legais, de mercado, humanas e organizacionais – que inibem certas ações.

129 NEGOCIAÇÃO E POLÍTICA Os tomadores de decisão freqüentemente precisam negociar, barganhar ou estabelecer um compromisso. Algumas decisões devem ser negociadas com grupos externos à organização, como o governo local, grupos de consumidores ou grupos ambientais. Mesmo dentro das organizações, muitas decisões são negociadas entre muitas pessoas.

130 TOMADA DE DECISÃO EM UMA CRISE Em situações de crise, os administradores tomam algumas decisões sob grande pressão. Um consumidor VIP ameaçaria cancelar seu contrato se a empresa responsável não colocasse suas linhas de computação operando em uma hora. Uma greve ousada fecha uma fábrica. Pessoas são mortas ou feridas em acidente aéreo ou em uma explosão na mina de uma empresa. Que ações se deve implementar? Seja o que for decidido, deve ser feito rapidamente.

131 Dois Desastres Union CarbideJohnson & Johnson Deixou de identificar como crise a percepção pública de que a empresa era uma assassina negligente e descuidada. Identificou como crise a percepção pública de que o Tylenol era perigoso e que a J & J não tinha o controle. Nenhum planejamento antes da reação Planejaram antes de reagir

132 O CEO foi imediatamente para a Índia para inspecionar os danos causados. O CEO designou um executivo para comandar uma equipe da crise Todos os executivos foram envolvidos O restante da empresa foi envolvido apenas numa base de necessário saber. Dois Desastres

133 Ação: Controle dos danos/ obstrução. Ação: Forneceu informações completas Manteve-se distante.Trabalhou com as autoridades Adulterou condições de segurança. Tirou o Tylenol de circulação (custo no 1º ano: $ 150 milhões) Porta-vozes desinformadosUtilizou um programa de marketing intenso Dois Desastres

134 Premissas incorretas: como não lidar com a administração de uma crise. Não estamos em crise. Gerenciamento de crise é um luxo que não podemos pagar. Podemos lidar com uma crise. Se ocorrer uma crise importante, alguém nos socorrerá Os acidentes são o custo dos negócios A maioria das crises são devidas a falhas de pessoas ruins, por isso, não há muita coisa que possamos fazer para predefini-las.

135 Apenas os executivos precisam estar cientes de nossos planos para crises; por que amedontrar nossos empregados ou os membros da comunidade? Nós somos durões o bastante para reagir a uma crise de modo objetivo e racional. A coisa mais importante na administração de uma crise é proteger a boa imagem da organização por meio de relações públicas e de campanhas publicitárias. Premissas incorretas: como não lidar com a administração de uma crise.

136 Caso de Conclusão DECISÕES RUINS NA EURO DISNEY

137 FIM


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