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Planejamento Estratégico Matriz BCG 1. Fontes: COSTA, E. A. Gestão estratégica. 2 ed. São Paulo: Saraiva, 2007. KOTLER, P. Administração mercadológica.

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1 Planejamento Estratégico Matriz BCG 1

2 Fontes: COSTA, E. A. Gestão estratégica. 2 ed. São Paulo: Saraiva, KOTLER, P. Administração mercadológica. São Paulo: Atlas, OLIVEIRA, D. P. R. Estratégia empresarial e vantagem competitiva. São Paulo: Atlas, Matriz BCG Objetivos e Contribuições  Também chamada “matriz crescimento-participação”.  Desenvolvida pelo Boston Consulting Group - BCG.  Mapeamento do portfólio da organização.  Identifica áreas estratégicas.  Possibilita avaliar a qualidade do portfólio.  Facilita a identificação dos negócios geradores de caixa.  Avaliação dos riscos inerentes a cada UEN.  Não se trata de uma visão estática: a posição das áreas de negócios está em constante evolução.  Seu foco pode estar negócios, produtos ou serviços. (OLIVEIRA, 2001:253). 2

3 Fontes: COSTA, E. A. Gestão estratégica. 2 ed. São Paulo: Saraiva, KOTLER, P. Administração mercadológica. São Paulo: Atlas, OLIVEIRA, D. P. R. Estratégia empresarial e vantagem competitiva. São Paulo: Atlas, Matriz BCG (KOTLER, 1998 e OLIVEIRA, 2007) Participação Relativa de Mercado Taxa de Crescimento do Mercado AltaBaixa Alto Baixo 10x 1x0,1x Estrela Vaca Leiteira ou Vaca de Dinheiro Abacaxi ou Cão Incógnita ou Criança Problema 10% 3

4 Fontes: COSTA, E. A. Gestão estratégica. 2 ed. São Paulo: Saraiva, KOTLER, P. Administração mercadológica. São Paulo: Atlas, OLIVEIRA, D. P. R. Estratégia empresarial e vantagem competitiva. São Paulo: Atlas, Matriz BCG (KOTLER, 1998 e OLIVEIRA, 2007) Taxa de Crescimento do Mercado  Taxa anual de crescimento do mercado em que a unidade de negócios atua.  Fator incontrolável, externo à organização.  Taxas de crescimento elevadas: acima de 10% (conforme o negócio). Participação Relativa de Mercado  Participação de mercado da unidade de negócios da empresa, em relação ao seu principal concorrente.  0,1x = 10% da unidade de negócios líder  10x = liderança de mercado. Possui vendas 10 vezes superiores ao principal concorrente. Os índices podem ser adaptados para cada situação. 4

5 Fontes: COSTA, E. A. Gestão estratégica. 2 ed. São Paulo: Saraiva, KOTLER, P. Administração mercadológica. São Paulo: Atlas, OLIVEIRA, D. P. R. Estratégia empresarial e vantagem competitiva. São Paulo: Atlas, Matriz BCG Quadrante Criança Problema  Áreas estratégicas em fase inicial de desenvolvimento.  Negócios em mercados com altas taxas de crescimento, mas nos quais a empresa ainda possui baixa participação.  Grandes expectativas e oportunidades.  Riscos elevados. Margem de lucro negativa.  Exige investimentos, voltados ao aumento da participação.  Deve migrar para o quadrante Estrela.  Estratégias:  Selecionar os negócios com melhor perspectiva de retorno.  Investir nas áreas com maior potencial de se tornar uma Vaca Leiteira.  Priorizar negócios que possuam maior sinergia com os objetivos e capacidades da empresa.  Possuir gestores com perfil criativo e inovador. 5

6 Fontes: COSTA, E. A. Gestão estratégica. 2 ed. São Paulo: Saraiva, KOTLER, P. Administração mercadológica. São Paulo: Atlas, OLIVEIRA, D. P. R. Estratégia empresarial e vantagem competitiva. São Paulo: Atlas, Quadrante Estrela  Áreas em mercados de grande crescimento, nos quais a empresa possui elevada participação.  Normalmente, são líderes de mercado.  Os negócios caminham de forma adequada, mas o mercado ainda oferece muitas oportunidades de crescimento.  Riscos inferiores, em comparação a Criança Problema.  Margem de lucro superiores.  Exigem investimentos para não perder o impulso e continuar a gerar resultados.  Devem migrar para o quadrante Vaca Leiteira.  Estratégias:  Proteger a participação de mercado.  Reinvestir os retornos gerados pela área.  Empregar recursos de outras áreas (Vacas Leiteiras).  Estabelecer critério para verificar se ainda se caracteriza como Estrela.  Gestores com perfil empreendedor e que assumam riscos. Matriz BCG 6

7 Fontes: COSTA, E. A. Gestão estratégica. 2 ed. São Paulo: Saraiva, KOTLER, P. Administração mercadológica. São Paulo: Atlas, OLIVEIRA, D. P. R. Estratégia empresarial e vantagem competitiva. São Paulo: Atlas, Matriz BCG Quadrante Vaca Leiteira  Negócios já estáveis, que alcançaram sucesso.  Alta participação em mercados de baixo crescimento.  Geram retornos superiores ao necessário para a área.  Fonte de recursos para a organização e outras UENs.  Lucros elevados.  Riscos inferiores, mas as vendas podem entrar em queda:  Aumento da concorrência ou redução do tamanho do mercado.  Exige muito cuidado, para que o sucesso permaneça durante um longo período. Estratégias:  Reduzir investimentos. Controle dos custos.  Investimentos comuns: mudanças de embalagem, novos sabores, aumento da qualidade e produtividade.  Busca de novos mercados e segmentos.  Gestores com perfil controlador e que não buscam exposição.  É interessante que a área seja trabalhada antes de se tornar um “Abacaxi”. 7

8 Fontes: COSTA, E. A. Gestão estratégica. 2 ed. São Paulo: Saraiva, KOTLER, P. Administração mercadológica. São Paulo: Atlas, OLIVEIRA, D. P. R. Estratégia empresarial e vantagem competitiva. São Paulo: Atlas, Matriz BCG Quadrante Cão ou Abacaxi  Baixa participação de mercado e baixo crescimento das vendas.  Margens de lucro negativas.  Gera perdas para a empresa.  Exigem muito tempo e atenção dos executivos.  Fase de término do negócio. Estratégias:  Possibilitar que os recursos sejam empregados em áreas mais vantajosas.  Desinvestimento ou Liquidação.  Manter o negócio, reduzindo ao máximo os prejuízos.  Aumento de preços: limita o mercado e garante recursos.  Deslocar para baixo (ex.: maior tempo de espera).  Investir o mínimo possível.  Desafios: realocação de pessoal e clientes.  Contratar profissional para extinguir a área. 8

9 Fontes: COSTA, E. A. Gestão estratégica. 2 ed. São Paulo: Saraiva, KOTLER, P. Administração mercadológica. São Paulo: Atlas, OLIVEIRA, D. P. R. Estratégia empresarial e vantagem competitiva. São Paulo: Atlas, Portfólios Adequados Um portfólio adequado deve possuir:  Mais de duas áreas estratégicas na organização.  Não possuir muitas áreas estratégicas.  Dispersão dos esforços.  Poucas ou nenhuma área estratégica no quadrante Cão.  Duas ou três áreas em Criança Problema.  Garantem o futuro da empresa.  Não possuir muitas áreas neste quadrante, pois exigem recursos elevados.  Uma área, no mínimo, como Estrela.  Serão as Vacas Leiteiras no futuro.  Ao menos uma área como Vaca Leiteira.  “Sustenta” os demais negócios da organização.  Empresas novas devem captar recursos externos, uma vez que não possuem Vacas Leiteiras.  A maior parte dos negócios deve estar posicionada neste quadrante. COSTA (2007:160) 9


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