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O Profissional de GC: Casos AVIBRAS João Brasil C. Leite 1.

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1 O Profissional de GC: Casos AVIBRAS João Brasil C. Leite 1

2 A AVIBRAS 2  Atua no setor Aeroespacial e de Defesa  50 anos no mercado  Alta competitividade global  100% de capital Brasileiro  Desenvolvimento de soluções de engenharia e tecnologia Brasileiras  Geradora de empregos de alto nível tecnológico

3 Desafios Empresariais Ambiente Brasileiro 3

4 Empresas e Indivíduos Sofrem Atualmente  Comoditização acelerada de produtos e serviços  Competição global chega à sua casa via internet.  Dependência intensa da venda de commodities para a China.  Risco de desindustrialização do país. 4

5 Desafios Atuais da AVIBRAS 5  Idade média das equipes no mercado mundial  Apagão de talentos  Mercado de Defesa crescendo (END = USD 35bi )  Mercado brasileiro em franca consolidação  Saída do Fundador: Reaprendizado Organizacional

6 Desafios Atuais da AVIBRAS 6  Possibilitar a formação de novos profissionais  Manter o turnover baixo e aumentar atratividade da empresa  Aumentar a eficiência de contratação e integração  Mitigar perda de talentos e se preparar a cultura organizacional para absorver ou ser absorvida  Saída do Fundador: Reaprendizado Organizacional forma mais concreta do Capital Intelectual da organização

7 Como Como CG pode Ajudar a Empresa VISÃO PRÁTICA da TEORIA 7

8 8 Valor de Mercado Patrimônio Líquido Ajustado (Capital Financeiro) Capital Intelectual …75% do valor total das empresas é composto pelos seus ativos intangíveis… Kaplan & Norton - Strategy Maps – HBS Press 2005

9 9 Valor de Mercado Patrimônio Líquido Ajustado (Capital Financeiro) Capital Intelectual Capital Organizacional Capital Humano Capital Comercial Modelo Scandia, Mertings, Heisig & Vorbeck 2003

10 Desafios Atuais da AVIBRAS 10  Possibilitar a formação de novos profissionais  Manter o turnover baixo e aumentar atratividade da empresa  Aumentar a eficiência de contratação e integração  Mitigar perda de talentos e se preparar a cultura organizacional para absorver ou ser absorvida  Saída do Fundador: Reaprendizado Organizacional

11 11 Capital Humano Capital Organizacional / Processos Capital de Clientes Conhecimentos Explícitos Conhecimentos Tácitos Gestão do Conhecimento Identifica, transfere e retém o conhecimento na organização Transformam-se facilmente em Ativos Intelectuais Conhecimentos mais centrados na experiência individual forma mais concreta do Capital Intelectual da organização forma mais abstrata do Capital Intelectual da organização Fonte: Price Waterhouse Coopers

12 Define Knowledge Goals Apply Knowledge Distribute Knowledge Generate Knowledge Store Knowledge Identify Knowledge Basis: Delphi Survey of the German TOP 1000 and TOP 200 Europe. Less important Indispensable Important Mean Not relevant The Basic Activities of KM as Seen by Practitioners

13 13 Ciclo de Processos de Conhecimento Distribuir Conhecimento Guardar Conhecimento Aplicar Conhecimento Gerar Conhecimento Source: Heising; Vorbeck 2001

14 14 Ciclo de Processos de Conhecimento Distribuir Conhecimento Guardar Conhecimento Aplicar Conhecimento Gerar Conhecimento Source: Heising; Vorbeck 2001 Proteger Conhecimento

15 Desafios Atuais da AVIBRAS 15  Possibilitar a formação de novos profissionais  Manter o turnover baixo e aumentar atratividade da empresa  Aumentar a eficiência de contratação e integração  Mitigar perda de talentos e se preparar a cultura organizacional para absorver ou ser absorvida  Saída do Fundador: Reaprendizado Organizacional

16 Atuação do Profissional de GC Uma Visão Industrial 16

17 17  Fazer um paralelo com a gestão da qualidade  Profissionais e cargos consagrados  Medir, controlar, elaborar (normalizar)  Comunicar e educar  Explicita os processos e os administra  Executor gere o conhecimento na ponta. Uma Analogia Não Tão Grosseira

18 Competências do Profissional de GC Visão do Profissional Avibras 18

19 19

20 Competências para GC 20  Aprender a moderar equipes multidiciplinares  Saber administrar & liderar para cima  Aprendenda a aprender coisas alienígenas  Convívio direto e pessoal com pontos quentes do conhecimento  Geração Y, no tempo certo, não em tempo real

21 Como melhorar? 21  Ser peripatético e conhecer pessoas e processos no ponto de vista da execução  Comhecer os processos reais (não os documentados  Aprender como tais processos evoluem e porquê  Aprender sobre o máximo sobre o negócio

22 E as Empresas? 22  Certas Empresas são baluartes de GC  A maioria não fez nada!  Outras ficaram com suas ferramentas legadas  Algumas são totalmente manuais!

23 Conclusão 23  As Empresas precisam de GC tanto quanto Tualidade Total  Deverá haver descrições de cargo formais para os profissionais GC  TI é plataforma, meio, e não fim.

24 FIM  João Brasil Carvalho Leite  


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