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Negociação Empresarial e Conflitos Organizacionais.

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Apresentação em tema: "Negociação Empresarial e Conflitos Organizacionais."— Transcrição da apresentação:

1 Negociação Empresarial e Conflitos Organizacionais

2 Os conflitos nas Organizações Os conflitos nas organizações podem ser gerados por situações como stress, medo das mudanças, falhas na comunicação e diferenças de personalidades. Sempre que existir uma diferença de prioridades ou objetivos, existirá um conflito. Os conflitos são naturais, e até desejáveis. Se não existissem em sua empresa, provavelmente significaria que os funcionários estão acomodados e sem real interesse em suas funções.

3 Transições no conceito de conflito VISÃO TRADICIONAL Todo conflito é ruim, prejudicial para a organização e deve ser evitado.

4 Transições no conceito de conflito VISÃO DE RELAÇÕES HUMANAS O conflito é ocorrência natural nos grupos e organizações; Por ser inevitável devemos aceitá-lo; O conflito não pode ser eliminado e há ocasiões em que pode até ser benéfico para o grupo;

5 Transições no conceito de conflito VISÃO INTERACIONISTA Acredita que um grupo demasiadamente harmonioso, pacífico, cooperativo, está na iminência de tornar-se apático e sem condições de responder às necessidades de mudança e inovação; Encoraja os líderes a manter um nível mínimo constante de conflitos.

6 Os 3 caminhos do conflito Recusa do conflito - impossibilidade ou recusa de dialogo, gera inquietação, irritabilidade, ansiedade e até mesmo estados graves de neurose. (GUARDA OU FINGE QUE NÃO EXISTE) Caminho declarado - É GUERRA! Caminho assumido - é o caminho da busca da solução do problema. (VAMOS RESOLVER)

7 Estilos individuais de conflitos

8 Tipos de conflitos nas organizações Conflito de tarefa – está relacionado ao conteúdo e aos objetivos do trabalho. Conflito de relacionamento – está condicionado às relações interpessoais. Conflito de processo – ligado à maneira como o trabalho é realizado.

9 Os conflitos de relacionamento Lidando com pessoas difíceis… Dificil quem….EU??? EU?????

10 Os conflitos de relacionamento Tipos básios de pessoas difíceis… O hostil, agressivo e ofensivo O queixoso, rabugento e desagradável Os indiferentes e calados O superagradável e bajulador O negativista O sabichão O indeciso, inseguro e hesitante Não tente lidar com todos da mesma forma… É bom para o Administrador que tente conhecer seus colegas de trabalho, funcionários, parceiros…

11 Conseqüências da supressão dos conflitos Sabotagem - Aberta ou mascarada. Deslealdade - Com a organização, com os chefes e aos colegas. Tentativa de destruir os outros. Auto -preservação - Não aceitação de responsabilidades. Omissão ou anonimato. Acomodação - Renúncia altruísta em nome do "interesse comum". Alienação - Desligamento, busca de outros interesses fora do trabalho. Presente de "espírito ausente". Criança submissa. Segregação adaptativa - Deixa disso, evite sempre o contato direto. Polarização melodramática - Tudo é culpa deles. Criança rebelde.

12 Os conflitos geram repercussão positiva quando... servem de termômetro e indicam que algo não está bem e precisa ser tratado atuam como molas propulsoras do crescimento individual e organizacional; funcionam como catalisadores para atingir metas; São bons elementos de socialização, e proporcionam a união de equipes em busca de soluções e motivam pessoas a resolverem problemas em conjunto; levam à descoberta de novidades que resultem em benefícios para a empresa.

13 Os conflitos geram repercussão negativa quando... causam tensão excessiva nos envolvidos, provocando danos físicos e mentais; criam ambientes improdutivos, gerados por desmotivação e incertezas; prolongam-se por tempo demais sem solução, causando desgaste nas partes envolvidas, mobilização de recursos e perda de produtividade; distorcem comportamentos individuais; criam situações que resultam em desperdício de tempo e esforços.

14 Liderança versus conflitos O LIDER MEDIADOR Visão Integral –manter todos os lados do conflito; Raciocínio sistêmico –identificar todos os lados e elementos significativos; Presença –aplicação de todos os recursos mentais e emocionais; Conversação consciente – criar um ambiente onde as partes se sintam a vontade para comunicar-se; Diálogo – forma de comunicação confiável, onde valoriza-se questionamentos, pontos de vistas e percepções; Ligação – formação de parcerias e alianças; Inovação – ruptura criativa e audaciosa que cria novas condições para avançarmos através dos conflitos, isto é, algo que talvez fosse imaginado, mas não realizado até agora.

15 Ao mediar um conflito... Evite tanto precipitações como adiamento do tratamento. Contenha as tensões emocionais. Diagnostique de forma objetiva e impessoal as causas do conflito. Despolarize a solução do conflito. Procure ser empático. Inicie com as semelhanças ao invés das divergências.

16 E a partir daí... Pergunte, e não mande: convidando os outros a participar da solução Peça com educação: mesmo ao dar uma ordem direta, seja educado Mostre disposição: se precisam de você, tente ajudar e deixe isso claro Ataque o assunto, não as pessoas: diga O QUE quer mudar, não QUEM Esclareça suas decisões: esclareça o porquê da decisão Escute antes de falar: interrupções geram mais conflitos ainda Não aja emocionalmente: no conflito profissional é comum que o assunto seja levado para o lado pessoal e emocional. Evite isso. Dê seguimento às soluções: verifique que a solução foi seguida

17 Negociar... - Confrontar idéias, não pessoas; - Adversários que tentam acordos são potenciais parceiros; - Implica esforço de ambas partes; - Estratégia entre o conflito e a cooperação

18 A Teoria dos Jogos Jogos de soma nula – interesses inteiramente opostos: o ganho de um implica a perda do outro; Jogos de cooperação – interesses inteiramente comuns: ambos ganham ou perdem em conjunto; Jogos Mistos – interesses parcialmente opostos: ambos podem ganhar ou perder, separadamente ou em conjunto.

19 Negociação nas Organizações Possíveis situações para uma negociação: Entre duas pessoas Entre dois ou mais grupos No interior de um grupo Para definir: funções objetivos poderes e responsabilidades análise de resultados mudanças Organizacionais solução de conflitos interpessoais e intergrupais

20 Sentimentos e atitudes que podem prejudicar a negociação Raiva – Pode levar a agressões Tristeza – bloqueia a participação e argumentação Medo e angústia – bloqueiam a criatividade e participação Euforia – conduz ao otimismo impensado Defesa – limita a interação Ataque – dificulta negociações futuras Impaciência – Impede a disponibilização de tempo necessário para êxito Inflexibilidade – Impede de enxergar a inviabilidade da sua própria proposta Racionalismo – Impede o reconhecimento do papel das emoções no que tange à pessoas Sentimentalismo – dificulta a tomada de decisões racionais Autoritarismo – Pode provocar ruptura ou conflitos maiores Verborragia – Pode tornar o negociador mais vulnerável, ou provocar distanciamento (falar demais, bla bla bla, sem muita significância, ser pouco objetivo)

21 Negociação... Não deixar clara a decisão final Estender o tempo ou Persistir - vencer pelo cansaço Adiar a decisão - ganhar tempo para obter mais informações Apelar para o limite da autoridade - quando a outra parte exige uma solução fora do seu alcance Apoiar-se na argumentação de outrem - aproveitar a argumentação de terceiros contra o adversário. Regatear - Propor progressivamente mudanças, pechincha Desafiar o adversário - quando o negociador desafia as partes, a resolução do conflito pode virar questão de honra para os demais Incomodar fisicamente - utilizar-se de recursos físicos que desequilibram o adversário (Ex: sentar-se muito próximo) Propor o desarmamento - objetiva diminuir as tensões, porém deve ser aplicada com cautela para não passar imagem de ironia Manter-se em silêncio - eventualmente, pode fazer com que as pessoas recuem Levar os outros a participarem de sua idéia - convencimento de mais pessoas que te apóiem Levar os oponentes a sentir culpa - apelo emotivo Insinuar conseqüências - chantagem ou ameaça

22 Lembrem-se... O mundo seria um lugar muito mais simples se todos fossem iguais a você, mas as pessoas não são. Elas têm antecedentes diferentes, educação diferente, perspectivas diferentes, se motivam de maneira diferente... Definir o que vem a ser uma pessoa boa também é relativo... Para quem? Em que momentos? Pq?


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