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Professor Felipe Figueira 1.

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Apresentação em tema: "Professor Felipe Figueira 1."— Transcrição da apresentação:

1 Professor Felipe Figueira 1

2 Os conflitos nas Organizações Os conflitos nas organizações podem ser gerados por situações como stress, medo das mudanças, falhas na comunicação e diferenças de personalidades. Sempre que existir uma diferença de prioridades ou objetivos, existirá um conflito. Os conflitos são naturais, e até desejáveis. Se não existissem em sua empresa, provavelmente significaria que os funcionários estão acomodados e sem real interesse em suas funções. 2

3 Transições no conceito de conflito VISÃO TRADICIONAL Todo conflito é ruim; Considerado contraproducente, o conflito é sinônimo de violência, destruição e irracionalidade; O conflito é por definição prejudicial para a organização e deve ser evitado. 3

4 Transições no conceito de conflito VISÃO DE RELAÇÕES HUMANAS O conflito é ocorrência natural nos grupos e organizações; Por ser inevitável devemos aceitá-lo; O conflito não pode ser eliminado e há ocasiões em que pode até ser benéfico para o grupo. 4

5 Transições no conceito de conflito VISÃO INTERACIONISTA Acredita que um grupo demasiadamente harmonioso, pacífico, cooperativo, está na eminência de tornar-se apático e sem condições de responder às necessidades de mudança e inovação; Encoraja os líderes a manter um nível mínimo constante de conflitos. 5

6 Expressão de conflitos NÃO ASSERTIVIDADE – forma comum das pessoas lidarem com conflitos que compreende a não disponibilidade para expressar pensamentos ou sentimentos em um conflito. AGRESSÃO DIRETA – os comunicadores que utilizam-se dessa modalidade, acolhem a agressão direta, seja psicológica ou física. AGRESSÃO PASSIVA – é mais sutil que a direta e ocorre quando o comunicador expressa hostilidade de uma forma obscura. 6

7 Expressão de conflitos COMUNICAÇÃO INDIRETA – transmite uma mensagem cheia de rodeios, visando evitar embaraços ao receptor, e possui maior clareza quanto ao seu objetivo. ASSERTIVIDADE – As pessoas assertivas lidam habilidosamente com conflitos, expressando suas necessidades e pensamentos de forma clara, mas sem julgar os demais. 7

8 Os 3 caminhos do conflito RECUSA DO CONFLITO - é o caminho que conduz a impossibilidade ou recusa de dialogo, gera inquietação, irritabilidade, ansiedade e até mesmo estados graves de neurose. CAMINHO DECLARADO - é o caminho da guerra, da luta que resulta com a intenção declarada das partes em eliminar o outro. CAMINHO ASSUMIDO - é o caminho da busca da solução do problema, cada uma das partes aceita, autenticamente, examinar a situação existente e pode levar esse esforço na colocação prática de uma solução. 8

9 Estilos individuais de conflitos Fonte: Adaptado de Adler e Rodman (2003). 9

10 Os conflitos sob a ótica dos gêneros Fonte: Maior tendência a serem excessivamente agressivos; Tendem a impor suas vontades por ordens; Tendem a determinam papéis e ações de outrem; Fazem exigências ocultando explicações; Mais interessados no conteúdo da questão. Maior tendência a cooperação, e a menor agressividade Tendem a sugerir propostas de ação; Tendem a negociar papéis e ações de outrem; Fornecem a razão de suas sugestões; Mais interessadas no relacionamento. 10

11 Tipos de conflitos nas organizações CONFLITO DE TAREFA – está relacionado ao conteúdo e aos objetivos do trabalho. CONFLITO DE RELACIONAMENTO – está condicionado às relações interpessoais. CONFLITO DE PROCESSO – ligado à maneira como o trabalho é realizado. 11

12 Os conflitos de relacionamento Lidando com pessoas difíceis… Dificil quem….EU??? EU????? 12

13 Os conflitos de relacionamento Tipos básios de pessoas difíceis… O hostil, agressivo e ofensivo O queixoso, rabugento e desagradável Os indiferentes e calados O superagradável e bajulador O negativista O sabichão O indeciso, inseguro e hesitante 13

14 O hostil, agressivo e ofensivo Dê-lhe algum tempo para se acalmar, Não se preocupe em ser polido; aja da maneira como puder, Consiga a atenção dele chamando-o pelo nome ou posicionando frente a ele, Faça com que ele se sente, Mantenha contato visual, Apresente suas opiniões com clareza e de forma firme, Esteja pronto para ser amigável, Dê-lhe tempo para se acalmar sozinho, Mostre que você o leva a sério! 14

15 O queixoso, rabugento e desagradável Escute atentamente suas queixas, Reconheça importância no que ele diz, Não concorde nem se desculpe pelo que ele alega, mesmo que seja verdadeiro, Evite discussão do tipo pingue-pongue, Tente passar para o modo solução de problemas, fazendo perguntas específicas e requerendo informações, Se tudo falhar pergunte: Como quer que esta discussão acabe? 15

16 Os indiferentes e calados Em vez de tentar interpretar o seu silêncio, tente o fazer se abrir, Faça perguntas abertas, Espere com a maior calma possível uma resposta, Use perguntas de aconselhamento para ajudá-lo a se mexer, Não preencha o silêncio com sua conversa, Consiga uma resposta ou deixe claro o tempo que tem para a conversa, Quando ele se abrir, preste atenção e controle sua ansiedade, Por fim, informe o que deseja, caso ele continue fechado! 16

17 O superagradável e bajulador Se esforce bastante para fazer vir a tona os fatos e problemas subjacentes que impedem o superagradável de agir, Faça-o saber que você o valoriza como pessoa, Peça-lhe para falar de algum aspecto de seu serviço, ou sobre si mesmo que não esteja tão bom como deveria, Esteja pronto a se comprometer e negociar se acontecer ameaça de conflito, Observe o humor dele. Pode haver mensagens ocultas nas indiretas ou comentários irônicos! 17

18 O negativista Esteja alerta para o potencial, em você mesmo e nos outros de seu grupo a ser tragado pelo desespero, Faça comentários otimistas mas realistas sobre acontecimentos passados envolvendo solução de problemas semelhantes, Não tente discutir com ele sobre seu pessimismo, Por fim, esteja pronto para agir com seus próprios meios, Cuidado para não provocar respostas negativistas de pessoas altamente analíticas ao pedir-lhes para agir antes de se sentirem prontas para isso. 18

19 O sabichão Veja se fez tudo o que podia para se preparar, Analise com cuidado todos os materiais pertinentes e verifique-os detalhadamente, Ouça com atenção e parafraseie os pontos principais da proposta, evitando assim o excesso de explicações, Apresente fatos corretos ou opiniões alternativas da maneira mais descritiva possível e com suas percepções da realidade, Ofereça meio para ele se safar sem danos, Se possível, trate com ele quando estiverem sozinhos! 19

20 O indeciso, inseguro e hesitante Facilite para ele contar-lhe sobre os conflitos e reservas que o impedem de decidir, Ouça as indiretas, hesitações e omissões que possam fornecer pistas de setores problemáticos, Depois de fazer o problema vir à tona, ajude-o a resolver o problema com uma decisão, Verifique se as reservas dele não são especificas com você, Se for o caso, enfatize os aspectos qualitativos e técnicos de sua proposta, Ofereça apoio depois da decisão tomada! 20

21 O processo do conflito Fonte: Robbins (2004) 21

22 Antes de tratar um conflito é necessário saber se as pessoas envolvidas estão conscientes do problemas e dispostas a dispender os esforços necessários para buscarem a solução. Face a isto procure: Levantar os indícios, dados e fatos pertinentes, e discuta com as pessoas envolvidas. Mostre às pessoas envolvidas os benefícios potenciais do tratamento do problema. Ouça atentamente, encoraje-as, desfaça as defesas e as resistências. FASE INICIAL 22

23 FASE DECISIVA Tendo conseguido a adesão significativa, o conflito está maduro e pronto para ser tratado, passe então para a fase seguinte. fique atento aos seguintes itens: Provoque a explicitação dos termos do conflito, faça aparecerem as queixas. Peça dados e fatos. Evidencie as posições diante do problema, quais as prioridades, pretensões, divergências e temores. Faça um diagnóstico do problema, estabelecendo as causas, fontes, implicações e alternativas de ação. 23

24 FASE DECISIVA Aqui geralmente surgem... Informações divergentes, linguagens, enfoques e percepções diferentes do problema. Valores e interesses conflitantes. Estados emocionais alterados. Jogo de poder. Questões irrelevantes que pouco ou nada contribuem ou tem a ver com o problema. 24

25 FASE DE MANUTENÇÃO Faça o controle das medidas acertadas. Verifique os resultados alcançados e divulgue os sucessos. Verifique os desvios e promova a redefinição e as correções de rumo. Faça com que os envolvidos realimentem o processo e identifiquem novas oportunidades para administração de conflitos. 25

26 Consequências da supressão dos conflitos Sabotagem - Aberta ou mascarada. Deslealdade - Com a organização, com os chefes e aos colegas. Tentativa de destruir os outros. Auto -preservação - Não aceitação de responsabilidades. Omissão ou anonimato. Acomodação - Renúncia altruísta em nome do "interesse comum". 26

27 Conseqüências da supressão dos conflitos Alienação - Desligamento, busca de outros interesses fora do trabalho. Presente de "espírito ausente". Criança submissa. Segregação adaptativa - Deixa disso, evite sempre o contato direto. Polarização melodramática - Tudo é culpa deles. Criança rebelde. 27

28 Os conflitos geram repercussão positiva quando... servem de termômetro e indicam que algo não está bem e precisa ser tratado; atuam como molas propulsoras do crescimento individual e organizacional; funcionam como catalisadores para atingir metas; São bons elementos de socialização, e proporcionam a união de equipes em busca de soluções e motivam pessoas a resolverem problemas em conjunto; levam à descoberta de novidades que resultem em benefícios para a empresa. 28

29 Os conflitos geram repercussão negativa quando... causam tensão excessiva nos envolvidos, provocando danos físicos e mentais; criam ambientes improdutivos, gerados por desmotivação e incertezas; prolongam-se por tempo demais sem solução, causando desgaste nas partes envolvidas, mobilização de recursos e perda de produtividade; distorcem comportamentos individuais; criam situações que resultam em desperdício de tempo e esforços. 29

30 Liderança vs. conflitos O LIDER MEDIADOR Visão Integral – compromisso em manter todos os lados do conflito, em sua integridade, na mente e coração; Raciocínio sistêmico – Capacidade de identificar todos os lados e elementos significativos à situação de conflito; Presença – Capacidade de aplicação de todos os recursos mentais e emocionais a fim de solucionar o impasse; Conversação consciente – capacidade de criar um ambiente onde as partes se sintam a vontade para utilizar a linguagem e a gama de estilos de comunicação. 30

31 Liderança vs. conflitos O LIDER MEDIADOR Diálogo – forma de comunicação confiável, onde valoriza-se questionamentos, pontos de vistas e percepções. Ligação – processo de formar parcerias e alianças, convocando às partes a fazerem algo em conjunto. Inovação – ruptura criativa e audaciosa que cria novas condições para avançarmos através dos conflitos, isto é, algo que talvez fosse imaginado, mas não realizado até agora. 31

32 O mediador do conflito Evite precipitações e adiamento do tratamento. Use a estratégia adequada à natureza do conflito. Considere os desdobramentos necessários. Contenha as tensões emocionais. Diagnostique de forma objetiva e impessoal as causas do conflito. Despolarize a solução do conflito. Procure ser empático. Inicie com as semelhanças ao invés das divergências. 32

33 E a partir daí... Pergunte, e não mande: você estará convidando os outros a participar da solução de um problema. Peça com educação: Mesmo nos momentos em que você precise dar uma ordem direta, peça educadamente. Mostre disposição: Se uma pessoa precisa de você, tente ajudá-la e mostre que você está fazendo tudo o que pode. Ataque o assunto, não as pessoas: Quando você quer mudar algo, diga O QUE você quer diferente, e não QUEM. 33

34 E a partir daí... Esclareça suas decisões: sempre explique claramente o porquê de sua decisão, e quais fatores o levaram à escolha. Escute antes de falar: A interrupção em si já é criadora de conflitos. Não aja emocionalmente: Nos conflitos profissionais é comum que o assunto seja levado para o lado pessoal e emocional. Você deve evitar isto completamente. Dê seguimento às soluções: Se um conflito parece resolvido, sem que você saiba, o conflito pode ter aparecido novamente, ou a solução que você deu ao assunto pode ter sido ignorada. 34

35 A Natureza da negociação Surge da necessidade da regulação das divergências; Em virtude das mudanças verificadas no âmbito das empresas e da sociedade global; Em virtude das mudanças sociais, políticas, econômicas e culturais. 35

36 Negociar é... Confrontar idéias para evitar que as próprias pessoas se confrontem! Aceitar que os adversários, á medida que se encontram para tentar um acordo, são potenciais parceiros; Implica esforço das partes para chegar a um acordo; Busca da regulação das divergências; Jogo estratégico entre o conflito e a cooperação; 36

37 A Teoria dos Jogos Jogos de soma nula – os interesses são inteiramente opostos: o ganho de um implica a perda do outro; Jogos de cooperação – Os interesses são inteiramente comuns: ambos ganham ou perdem em conjunto; Jogos Mistos – os interesses são parcialmente opostos: ambos podem ganhar ou perder, separadamente ou em conjunto. 37

38 Negociação nas Organizações Possíveis situações para uma negociação: Entre duas pessoas Entre dois ou mais grupos No interior de um grupo 38

39 Negociação nas Organizações Motivos que determinam uma negociação: Para definir funções Para definir objetivos Para definir poderes e responsabilidades Para análise de resultados Para mudanças organizacionais Solução de conflitos interpessoais e intergrupais 39

40 Etapas do Processo de Negociação PLANEJAMENTO Definição dos Objetivos Formalizados previamente por escrito Claramente dimensionados Elaborados de maneira realista Vinculados a um cronograma de atividades 40

41 Etapas do Processo de Negociação Determinação da margem de negociação Como a negociação tende a aproximar necessidades e anseios de ambas as partes as margens de negociação devem ser bem definidas. Margem seria o espaço entre o objetivo (espaço ideal) e o ponto de ruptura (resultado mínimo aceitável. PLANEJAMENTO 41

42 Etapas do Processo de Negociação PLANEJAMENTO Formulação de hipóteses Visa procurar antecipar as necessidades interesses, expectativas e motivações das partes; Busca traçar possíveis reações dos interessados, a fim de tentar suprir antecipadamente seus anseios ou mesmo contornar a situação de forma branda. 42

43 Etapas do Processo de Negociação PLANEJAMENTO Preparação do ambiente e material Ambiente bem conhecido oferece maior segurança ao negociador, Locais tranquilos e acolhedores desestimulam manifestações mais agressivas, Ambientes fechados que asseguram a privacidade, tranquilizam os participantes. 43

44 Etapas do Processo de Negociação PLANEJAMENTO Preparação física e psicológica O negociador deve estar preparado por exemplo, para um longo período de negociação, bem como precisa estar em condições de superar suas ansiedades ou inibições; Possíveis agressividades, ironias, paixões e os sentimentos dos adversários devem ser controlados. 44

45 Etapas do Processo de Negociação QUEBRA DE GELO Objetiva deixar os participantes à vontade, pois é natural que nessas circusntâncias as pessoas sintam certa tensão. Sugere-se algumas dinâmicas de interação, como por exemplo comentar sobre algum fato do jornal do dia, ou perguntar sobre alguma coisa casual sobre os envolvidos. 45

46 Etapas do Processo de Negociação EXPLORAÇÃO Visa dedicar algum tempo para explorar as expectativas e motivação da outra parte. Sugere-se o teste das hipóteses O negociador deve estar atento para não transformar perguntas em ameaças. Recomenda-se utilizar indagações do tipo: você poderia me dizer alguma coisa a respeito de

47 Etapas do Processo de Negociação CONFRONTO Ocorre após as partes terem apresentado seus anseios e propostas iniciais; Costuma caracterizar-se por certa tensão e nervosismo, não havendo garantia de que a proposta possa ser feita sem interrupções. Fonte: 47

48 Etapas do Processo de Negociação CONFRONTO Apresentação da proposta – deve ser feita de maneira sintética, enfatizando estrategicamente os pontos capazes de sensibilizar a outra parte. Sabatina – Colocar-se à disposição dos demais para o esclarecimento de todas as dúvidas. Contraproposta – Como a outra parte pode apresentar uma contraproposta, sugere-se ouvir com atenção e registrar os pontos relevantes. Acordo – Ocorre quando as partes chegam num consenso. 48

49 Etapas do Processo de Negociação AVALIAÇÃO Diferentemente de outros setores que envolvam a negociação, nos Recursos Humanos a celebração do acordo não é o fim do processo. O aspecto mais importante na avaliação é o cotejo entre o previsto e o realizado, bem como suas consequências. 49

50 Etapas do Processo de Negociação AVALIAÇÃO O negociador deve analisar as seguintes questões: Seus objetivos estavam claros? As hipóteses acerca dos comportamentos se confirmaram? Algum aspecto ambiental prejudicou a negociação? Você se sentiu à vontade? Deixou os demais à vontade? Ouviu as informações e obteve as informações de que necessitava? 50

51 Sentimentos e atitudes que podem prejudicar a negociação Raiva – Pode levar a agressões. Tristeza – bloqueia a participação e argumentação. Medo e angústia – bloqueiam a criatividade e participação. Euforia – conduz ao otimismo impensado. Defesa – limita a interação. Ataque – dificulta negociações futuras. Impaciência – Impede a disponibilização de tempo necessário para êxito. 51

52 Sentimentos e atitudes que podem prejudicar a negociação Inflexibilidade – Impede de enxergar a inviabilidade da sua própria proposta. Racionalismo – Impede o reconhecimento do papel das emoções no que tange à pessoas. Sentimentalismo – dificulta a tomada de decisões racionais. Autoritarismo – Pode provocar ruptura ou conflitos maiores. Verborragia – Pode tornar o negociador mais vulnerável, ou provocar distanciamento. 52

53 Táticas de Negociação A escolha de determinada tática leva em conta alguns aspectos: O contexto em que a negociação se realiza; O poder, a vontade e a determinação do negociador; O poder ou a fraqueza de outra parte; Consequências possíveis de um eventual insucesso da tática. 53

54 Táticas de Negociação Fonte: 54

55 Táticas de Negociação Não deixar clara a decisão final Um negociador enfraquece-se quando fornece indícios acerca de sua decisão final. Estender o tempo É uma tentativa de vencer pelo cansaço. Adiar a decisão Forma de ganhar tempo para obter mais informações e redefinir estratégias. 55

56 Táticas de Negociação Apelar para o limite da autoridade Utilizada quando a outra parte exige uma solução e você não poderá ultrapassar sua autoridade. Apoiar-se na argumentação de outrem O negociador aproveita a colocação de outra pessoa, para enfraquecer o argumento adversário. Regatear Propor progressivamente mudanças na posição inicial até o limite da ruptura – pechincha 56

57 Táticas de Negociação Desafiar o adversário Quando o negociador desafia as partes, a resolução do conflito pode virar questão de honra para os demais. Incomodar fisicamente Utilizar-se de recursos físicos que desequilibram o adversário (Ex: sentar-se muito próximo). Propor o desarmamento Objetiva diminuir as tensões, porém deve ser aplicada com cautela para não passar imagem de ironia. 57

58 Táticas de Negociação Manter-se em silêncio O silêncio pode ser utilizado de forma a fazer com que as pessoas recuem. Persistir Faz com que a outra parte fique sobrecarregada, favorecendo a negociação. Levar os outros a participarem de sua ideia Pela clareza no processo de comunicação, mostra-se suas ideias a fim de convencer os demais. 58

59 Táticas de Negociação Procurar informações corretas em dados falsos Apoia-se no elemento surpresa com a citação de uma informação ou ação incorreta. Levar os oponentes a sentir culpa Consiste em utilizar-se de apelo emotivo na negociação. Insinuar consequências Argumentar de forma a mostrar possíveis consequências inerentes da manutenção da sua posição. 59

60 Considere ceder a outra parte... Quando você conclui que está errado; Quando a questão é mais importante para o outro do que para você; Para deixar que o outro aprenda com seus próprios erros; Quando o custo de ganhar no longo prazo pode não valer os ganhos de curto prazo. 60

61 Considere fazer concessões... Quando não há tempo suficiente para buscar uma saída ganha-ganha; Quando a questão não é importante o bastante para ser longamente negociada; Quando a outra pessoa não está disposta a buscar uma solução ganha-ganha 61

62 Considere competir... Quando a questão é importante e a outra pessoa irá tirar vantagem de uma abordagem não competitiva; Quando a questão é importante demais para você simplesmente ceder; Quando a outra pessoa está disposta a cooperar! 62

63 Lembrem-se... O mundo seria um lugar muito mais simples se todos fossem iguais a você, mas as pessoas não são. Elas têm antecedentes diferentes, educação diferente, perspectivas diferentes, se motivam de maneira diferente... E ainda sim podem ser pessoas boas!!! 63

64 Referências Bibliográficas ADLER, Ronald; RODMAN, George. Comunicação Humana. 7. ed. Rio de Janeiro: LTC, ANINGER, Laila. Gerenciando conflitos. Disponível em: Acesso em 05 mai CONFLITO. Disponível em: Acesso em 05 mai http://www.attender.com.br/publico/dicas/comp-conflito.htm EALES-WHITE, Rupert. O lider eficaz. São Paulo: Clio, FOWLER, Alan. Negocie, influencie e convença. São Paulo: Nobel, GERZON, Mark. Liderando pelo conflito. Rio de janeiro: Elsevier, GIL, Antôni Carlos. Gestão de Pessoas: enfoque nos papéis profissionais. São Paulo: Atlas, LILLEY, Roy. Como lidar com pessoas difíceis. São Paulo: Clio, MILKOVICH, George; BOUDREAU, John. Administração de Recursos Humanos. São Paulo: Atlas, ROBBINS, Stephen P. Findamentos do comportamento organizacional. 7. ed. São Paulo: Pearson Prentice Hall, SCHULER, Maria. Comunicação estratégica. São Paulo: Atlas,


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