Finanças Corporativas Palestrante: João Verner Juenemann

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1 Curso Avançado de Governança Corporativa para Membros do Conselho de Administração
Finanças Corporativas Palestrante: João Verner Juenemann Maputo, 07 de junho de 2010

2 Introdução Visão panorâmica de Finanças Corporativas.
Inter-relação de causas e efeitos financeiros. Posicionamento de Conselheiro de Administração / de Sócio. Foco em conceitos / lógica / princípios. “Pensar” é mais importante e deve anteceder o “calcular”. 2 2

3 Fundamentos de finanças e estratégia financeira
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4 Definição e amplitude d função financeira
QUESTÕES O que são decisões financeiras ? Quais são as decisões financeiras ? Quem é responsável por decisões financeiras ? “Finanças” é uma questão uni-pessoal / uni-departamental ? APLICAÇÃO DE RECURSOS - Investimento Fixo X Capital de Giro - Investimentos Financeiros - Liquidação de Passivos BUSCA DE RECURSOS - Fontes Internas . Redução de ativos . Geração de resultados - Fontes Externas . Aumento de passivos exigíveis (dívidas) . Aumento de capital societário ESTRUTURA DE CAPITAL - Balanceamento de Capital Próprio X de Terceiros CRIAÇÃO DE VALOR PARA OS ACIONISTAS - Eficiência de Processos e Recursos - Geração de Resultados - Redução de Riscos - Planejamento e Execução das Ações Executivas FUNÇÃO FINANCEIRA DECISÕES NA 4

5 Mão-de-obra Custos Indiretos
Fluxo – alocação – estrutura de capital: inter-relação Investimento Permanente Capital de Giro Imóveis Equipamento Escritórios Veículos Marcas, etc Produto Contas a receber Contas a pagar Materiais Mão-de-obra Custos Indiretos Caixa Capital Próprio Principal + juros Capital Dívida (Cap.3os) Lucro Impostos Lucros retidos Dividendos 5

6 Fluxo – alocação – estrutura de capital: visão de caixa
Capital Próprio ACIONISTAS Cap.Terceiros CREDORES Dividendos Capital Principal e juros Empréstimo MDO Energia Impostos Mat.Exped. Etc. CAIXA Custos e despesas Cobrança Duplicatas Venda de ativo Venda a vista Investimentos Resgate ATIVO FIXO INVESTIM. FINANCEIROS ESTOQUES M.PRIMA PROD.ELAB PROD.ACABs Venda a prazo 6

7 ESTRATÉGIA EMPRESARIAL ESTRATÉGIA FINANCEIRA
Equilíbrio de demandas conflitantes Para estabelecer a estratégia empresarial e a estratégia financeira, os decisores precisam considerar e equilibras demandas conflitantes de diversas entidades. SOCIEDADE / COMUNIDADE DIRETORIA ACIONISTAS INVESTIDORES EMPREGADOS FAMÍLIA ESTRATÉGIA EMPRESARIAL ESTRATÉGIA FINANCEIRA SOLUÇÕES FINANCEIRAS FORNECEDORES GOVERNO CLIENTES MERCADO ACIONÁRIO MERCADO FINANCEIRO O desenvolvimento de soluções financeiras apropriadas dependerá do correto entendimento do grau de influência de cada entidade na estratégia empresarial. 7

8 negócio ou do portfólio de negócios
Maximização do valor da empresa DECISÕES: De aplicação de capital De fontes de recursos De estrutura de capital Operacionais Ambientais, sociais, etc MAXIMIZAÇÃO DO VALOR DA EMPRESA Gestão do negócio ou do portfólio de negócios RAZÕES / VANTAGENS BUSCA DE CRÉDITO BUSCA DE SÓCIOS VENDA DA CIA QUESTÕES NEGOCIAIS COMERCIAIS CONSIDERAÇÕES, DIREITOS E INFLUÊNCIAS DE TODAS AS PARTES INTERESSADAS (“STAKEHOLDERS”) NORTEAR DECISÕES SEMPRE IMAGINANDO A VENDA FUTURA DA EMPRESA 8

9 Base das decisões 9

10 Objetivos dos acionistas
1 . A maximização de valor depende de considerações de FINANÇAS CORPORATIVAS. 2 . A eficácia das soluções depende do claro entendimento e considerações das DEFINIÇÕES DOS ACIONISTAS. OBJETIVOS DOS ACIONISTAS CAMINHO DO SUCESSO OBJETIVOS DA ORGANIZAÇÃO OBJETIVOS DOS SÓCIOS ESTRATEGIA EMPRESARIAL ESTRATÉGIA ESTRATEGIA FINANCEIRA EXECUÇÃO E GESTÃO NECESSIDADES FINANCEIRAS SOLUÇÕES FINANCEIRAS 10

11 Importância do pensamento estratégico
Desenvolver uma concepção do que se pretende ser e que sirva para filtrar as decisões atuais e futuras sobre produtos, serviços, usários, cliente, mercado, etc. O QUE SOMOS GAP !! O QUE QUEREMOS SER ONDE ESTAMOS ONDE QUEREMOS ESTAR COMO FECHAR O GAP ? CAPACIDADE TECNOLOGIA ESTRUTURA, etc GERIR E INTEGRAR RECURSOS HUMANOS RECURSOS FINANCEIROS $ 11

12 Considerações sobre risco
Para analisar, mapear e principalmente tomar decisões relativas a priorização e alocação de recursos com monitoramento de riscos é sempre recomendável uma categorização dos riscos por natureza e conseqüente relevância. RISCOS ESTRATÉGICOS: associados ao modo como a organização é administrada. Focado em questões corporativas amplas como competição, governança, estrutura, tomada de decisões, desenvolvimento de produtos e mercado, formação de preços, etc. RISCOS FINANCEIROS: associados à posição financeira, tesouraria, controles, taxas, etc. RISCOS DE TECNOLOGIA DA INFORMAÇÃO: associados à falta de informação para o controle adequado das operações, a tomada de decisões e a perpetuação do negócio. RISCOS OPERACIONAIS: associados à habilidade de operar e controlar os processos principais de maneira previsível e pontual. RISCOS DE CONFORMIDADE: associados com a habilidade de cumprir com normas reguladoras, legais e exigências fiduciárias. RISCOS COM O MEIO AMBIENTE: relacionados à gestão inadequada de questões ambientais. TODOS ELES PODEM COMPROMETER ATIVOS, CRIAR PASSIVOS, AFETAR RECEITAS, CRIAR DESPESAS IMPREVISTAS, ETC, INCLUSIVE ACARRETAR O DESAPARECIMENTO DA EMPRESA 12

13 Influências na gestão financeira
Variáveis Macro SETOR DE ATIVIDADE: Capital x MDO, ciclo de produção, concorrência, poder de clientes e fornecedores, etc INTERFERÊNCIA GOVERNAMENTAL: Regulação, tributação, etc Estrutura de capital Juros x Dividendos, Riscos de performance, Tipo de Credor, Tipo e porte de acionistas, etc Localização Custo de capital, benefícios fiscais, efeitos da logística, custos operacionais, “custo Brasil”. Internacionalização de mercados e recursos OPORTUNIDADES: Ampliação de mercado, maior suprimento, tecnologia, fontes de recursos, etc AMEAÇAS:Competição, protecionismos, escala, acesso diferenciado a capital, logística, governos O mundo em mudança 13

14 O mundo em mudança MUDAR MORRER VENDER SOCIEDADE EM MUDANÇA
PRESSÕES DO AMBIENTE EXTERNO SOCIEDADE EM MUDANÇA DINÂMICA, INSTÁVEL, EVOLUTIVA, COMPLEXA Exemplo: Comércio eletrônico  de US$ 9 Bi a US$ 2 Tri em 5 anos ÚNICA CERTEZA: TUDO VAI MUDAR SOBREVIVÊNCIA EXIGE ADAPTAÇÃO A ESSA REALIDADE Tom Peters : “só existirão os ágeis e os mortos 1 MUDAR MORRER 3 OU ALTERNATIVA: VENDER 2 14

15 DITO DE OUTRA FORMA: REVER
O mundo em mudança (2) Nesse novo cenário mundial é imprescindível responder a quesitos que até então, muitas vezes, eram irrelevantes: TECNOLOGIA ? LOCALIZAÇÃO ? O QUE PRODUZIR ? O QUE VENDER ? COMO PRODUZIR ? COMO VENDER ? CUSTOS ? COMO FINANCIAR-SE ? (ESTRUTURA DE CAPITAL ?) ESTRUTURA ORGANIZACIONAL ? PESSOAS ? ETC. $ RECURSOS PROCESSOS RELAÇÕES IDENTIDADE DITO DE OUTRA FORMA: REVER ESTRATÉGIA ANTECIPAR-SE ÀS MUDANÇAS QUESTIONE-SE SEMPRE, POIS A ÚNICA CONSTANTE É A MUDANÇA ! A SOBREVIVÊNCIA SÓ ESTÁ NO FUTURO ! 15

16 Ferramentas de gestão financeira
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17 Ferramentas de gestão financeira
ORÇAMENTO Orçamento é o processo pelo qual se estabelecem futuras expectativas e ações operacionais, administrativas e financeiras, visando conduzir a organização aos objetivos traçados pelos acionistas, com ações definidas pelo planejamento estratégico e dentro das limitações impostas pela realidade de mercado. Conceitos fundamentais: Origem nos objetivos da empresa (e dos acionistas) Consideração extensiva a fatores externos, macro e microeconômicos Responsabilidade e envolvimento de toda a organização Instrumento de gestão ELABORAÇÃO ==> ACOMPANHAMENTO ==> AJUSTE / REVISÃO DEMONSTRATIVO DE “FLUXO DE CAIXA” Demonstrativo que resume os valores de entradas e saídas de recursos monetários de um empreendimento, de uma atividade ou projeto, em determinado período de tempo. Reflete a capacidade de geração de recursos monetários do projeto ou da empresa, bem como a necessidade de recursos em determinado período. 17

18 Ferramentas de gestão financeira (2)
 Sistema de informações gerenciais INTEGRAÇÃO DE SISTEMAS  Balanços – Lucros e perdas  Auditoria (Interna e Externa) 18

19 Ferramentas de gestão financeira (3)
AVALIAÇÃO DE PERFORMANCE Deve ser a comparação desta com os objetivos e metas estabelecidos, bem como com o comportamento do mercado e da concorrência (“Beyond Budgeting”) INDICADORES CAPACIDADE DE SALDAR DÍVIDAS (LIQUIDEZ)  Moratória COBERTURA DE CAPITAL DE TERCEIROS (SOLVÊNCIA)  Falência GERAÇÃO OPERACIONAL DE CAIXA (“EBITDA”) RETORNO AOS ACIONISTAS Retorno sobre Patrimônio Líquido (ROE) ROE = LL / PTLQ = função da “lucratividade”, da “atividade” e “estrutura de capital” Valor Econômico Agregado (“EVA”) Valor adicionado por investimentos que geram retornos superiores ao custo do capital investido  EVA = (r – c ) x Capital empregado BALANCED SCORE CARD (“BSC”) Estabelecimento de metas e medidas de desempenho, financeiras e não-financeiras, nas dimensões relativas a “Clientes”, “Processos”, “Aprendizado e Crescimento” e “Finanças” BEYOND BUDGETING Sistema de gestão e avaliação que abandona o tradicional procedimento de orçamentação e comparação de performance com o orçamento e utiliza objetivos e metas gerais estabelecidas em relação ao mercado e à concorrência DECISÕES EMPRESARIAIS REQUEREM BOM SENSO, RACIOCÍNIO, LÓGICA PROSPECTIVA, EM ADIÇÃO A FÓRMULAS EXCLUSIVAMENTE MATEMÁTICAS  DECISÕES EMPRESARIAIS E FINANCEIRAS REQUEREM JULGAMENTO  PESSOAS  SÓ O FUTURO DIRÁ SE ESTIVEMOS CERTOS (“Técnico X Comentarista esportivo”) 19

20 Decisões de alocação e fontes do capital
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21 Decisões de alocação do capital
Decisões de investimentos envolvem a alocação de um recurso SEMPRE escasso: CAPITAL. Portanto, existe a necessidade de optarmos pelos melhores investimentos. INVESTIMENTOS DEVEM TER EM MENTE  AUMENTAR RESULTADOS Reduzir custos Aumentar receitas REDUZIR RISCOS AUMENTAR O VALOR DA EMPRESA CUSTO X BENEFÍCIO ALTERNATIVAS DE ALOCAÇÃO DE CAPITAL AUMENTAR ATIVOS - Estoques - Duplicatas (Prazo de venda) - Ativos fixos - Aplicações financeiras, etc REDUZIR PASSIVOS - Liquidar empréstimos - Recomprar ações OPTAR ENTRE INVESTIMENTOS É TAREFA GERALMENTE DIFÍCIL, POIS PRECISAMOS COMPARAR RESULTADOS DE PROJETOS QUE DIFEREM NO VOLUME DE INVESTIMENTOS, TEMPO DE RETORNO (OU MATURAÇÃO), TEMPO DE VIDA, GRAU DE CERTEZA DOS RETORNOS (i.e., RISCO) E IMPORTÂNCIA ESTRATÉGICA PARA A COMPANHIA “Payback descontado” “Valor Presente Líquido” (NPV) “Taxa Interna de Retorno” (IRR ou TIR) Métodos de “timing” do retorno: 21

22 Capital de giro e investimentos
CAPITAL DE GIRO  AVALIAÇÃO DE NECESSIDADES, USOS E FONTES  AS CONTAS CRÍTICAS  MÁ GESTÃO GERA ENDIVIDAMENTO E CUSTOS  CERTEZA DOS PAGAMENTOS E PROBABILIDADE DOS RECEBIMENTOS  A CARÊNCIA DE CAPITAL DE GIRO SIGNIFICA A MORTE DA EMPRESA  MODERNAMENTE É MAIS IMPORTANTE DO QUE O INVESTIMENTO FIXO INVESTIMENTO FIXO  AVALIAÇÃO DE CUSTOS x BENEFÍCIOS  ANÁLISE DE CUSTOS, BENEFÍCIOS E DE SEU EFEITO LÍQUIDO  ANÁLISE DO FLUXO DE RECURSOS  ESCOLHA DO MÉTODO DE DECISÃO  CRIAÇÃO DE VALOR: > RETORNO OU < RISCO 22 22

23 Decisões de fontes de capital
REDUÇÃO DE ATIVOS RESGATE DE APLICAÇÕES CESSÃO DE CRÉDITOS REDUÇÃO DE ESTOQUES REDUÇÃO DE PRAZOS DE VENDA VENDA DE PARTICIPAÇÕES / INVESTIMENTOS VENDA DE IMOBILIZADO “SALE-AND-LEASE-BACK” GERAÇÃO DE RESULTADOS FONTES INTERNAS INFLUÊNCIAS DA INTERNACIONALIZAÇÃO DOS MERCADOS MAIOR ACESSO A CRÉDITO E CAPITAL CONCORRÊNCIA COM OUTROS TOMADORES EXIGÊNCIAS DE QUALIDADE, GOVERNANÇA E CONSIDERAÇÕES DE RISCO (empresa e país) AUMENTO DE PASSIVOS CRÉDITO DE FORNECEDORES ADIANTAMENTO DE CLIENTES EMPRÉSTIMOS ADIANTAMENTO DE CONTRATOS LEASING DEBÊNTURES AUMENTO DE CAPITAL (Lançamento de Ações) FONTES EXTERNAS 23

24 Estrutura e custo do capital
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25 Custo de capital CUSTO DE CAPITAL (k) É O RETORNO EXIGIDO / COBRADO PELOS SUPRIDORES DE CAPITAL DAS EMPRESAS, I.E., POR ACIONISTAS, INSTITUIÇÕES FINANCEIRAS E OUTROS CREDORES. O CUSTO DE CAPITAL (k) É UMA VARIÁVEL PROSPECTIVA, OU SEJA, LIGADA A AÇÕES FUTURAS. (Decisões de investimentos, de fontes de recursos e de estrutura de capital são tomadas com base no custo de capital dos NOVOS recursos a serem captados e não dos que foram captados no passado). CUSTO DE CAPITAL é derivado do RETORNO EXIGIDO pelos supridores de recursos Acionistas = taxa de risco zero + inflação + prêmio de risco Financiadores = taxa de captação + lucro + inflação prêmio de risco Importante: Não confundir “risco dos supridores de capital” (i.e. “risco de retorno do capital empregado”), que difere para cada supridor, com “risco da empresa” (i.e. ramo, porte, localização, etc), que é igual para todos Nos países desenvolvidos, com menores taxas de juro e menores cargas tributárias, este risco é MAIOR para os acionistas, já que financiadores, ao possuirem algum tipo de garantia, estão mais “seguros” do que os acionistas. Portanto, o “prêmio de risco” cobrado por acionistas deve ser MAIOR do que o cobrado por financiadores. Isto pode fazer com que o custo de capital de recursos próprios seja MAIOR do que o de capital de terceiros. Nos países em desenvolvimento, como o Brasil, o custo do capital de terceiros tende a ser maior. 25

26 Estrutura de capital ESTRUTURA DE CAPITAL = COMPOSIÇÃO ENTRE RECURSOS PRÓPRIOS E DE TERCEIRO OBJETIVO: Maximizar o valor da empresa para os acionistas QUAL A ALAVANCAGEM MÁXIMA ? “A ESTRUTURA ÓTIMA DE CAPITAL É AQUELA QUE - MAXIMIZA O VALOR DA EMPRESA PARA OS ACIONISTAS e - A PARTIR DA QUAL O CUSTO DE CAPITAL SOBE” ou também definida como aquela que - AUMENTA A GERAÇÃO POSITIVA DE CAIXA E/OU - REDUZ OS SEUS RISCOS CONSIDERAR RISCOS E RETORNOS: NÃO EXISTE FÓRMULA PRONTA BOM ROTEIRO PARA ANÁLISE: PROCESSO “RILCHE” RIsco aos financiadores Lucro por ação Controle Hedging / Especulação 26 26

27 Estrutura de capital (2)
RIsco aos financiadores A capacidade de débito é estabelecida pelo montante que pode ser coberto pela geração de recursos da empresa Cobertura por caixa: LAJIR + DEPRECIAÇÃO - ( CAGIR INVESTs.FIXOS) JUROS + PRINCIPAL Lucro por ação Avaliar impacto da estrutura de capital sobre o LPA (Lucro por Ação) Controle Avaliar possibilidade de perda de controle acionário ou de gestão, por diluição de capital decorrente da emissão de novas ações garantias / proteções (“covenants”) impostos pelos financiadores aos acionistas ou gestores Hedging / Especulação Levando em consideração nível das taxas de juros - nível (comportamento) do mercado acionário - o preço das ações da companhia - a qualidade (classificação) da empresa como risco de crédito decidir tres aspectos: a) uso de financiamento de curto X longo prazo b) origem e tipo dos recursos c) a seqüência das fontes de recursos, i.e., o que utilizar primeiro “DECISÃO SOBRE ESTRUTURA DE CAPITAL E AS CONSIDERAÇÕES DA ANÁLISE “RILCHE” PRECISAM SER FEITAS À LUZ DA ESTRATÉGIA CORPORATIVA E DA FILOSOFIA E POLÍTICA DOS ACIONISTAS” 27 27

28 Estrutura de capital versus LPA
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29 Estrutura de capital versus LPA (2)
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30 Estrutura de capital versus LPA (3)
B A 30

31 DILUIÇÃO DO CONTROLE ACIONÁRIO: LÓGICA E TENDÊNCIA
O atual e grande dilema societário DILUIÇÃO DO CONTROLE ACIONÁRIO: LÓGICA E TENDÊNCIA Menor geração interna de recursos, por menores margens de lucro. Maiores necessidade de recursos (tecnologia, concorrência, mercado, etc). Menores margens e maior concorrência  Limite da capacidade de repassar custos aos preços de venda, incluindo despesas financeiras. Portanto, limitação de recorrer a recursos de terceiros. Assim, crescente necessidade de recursos dos acionistas. Como normalmente os atuais acionistas tem limitações financeiras para acompanhar aumentos de capital.... resta a imposição crescente de buscar novos acionistas, o que significa, entre outros aspectos, diluir participação acionária, partilhar o poder e dividir os lucros, fatos que nem todos estão preparados a encarar. CONSIDERAÇÕES SOCIETÁRIAS: ESTRATÉGIA X LIMITAÇÕES FINANCEIRAS X CULTURA 31 31

32 Considerações sobre dividendos
REMUNERAÇÃO DO CAPITAL DOS ACIONISTAS DECORRENTE DO LUCRO GERADO PELO NEGÓCIO OPÇÃO DE RETER OU DISTRIBUIR BASE TEÓRICA DE DECISÃO: Retorno aos acionistas e Valor da Companhia OUTRAS CONSIDERAÇÕES INTERNAS - Objetivos dos acionistas - Planejamento Estratégico - Necessidades e Planos de Investimento - Estrutura e Fontes de Capital - Questões Operacionais e de Risco - O conflito entre executivos e acionistas - Pagamento + chamada de capital OUTRAS CONSIDERAÇÕES EXTERNAS - Legislação societária e tributária - Payout X Yield - Percepção dos financiadores - Percepção dos investidores  influência no preço da ação CONFLITOS NA DECISÃO SOBRE DIVIDENDOS Na empresa pequena  conflito individual entre expansão e consumo Na empresa familiar  mesmo conflito, entre maior número de pessoas Na sociedade aberta  conflitos entre grupos de acionistas e entre acionistas X executivos CONCLUSÃO: BUSCAR O EQUILÍBRIO, FOCADO NA VALORIZAÇÃO E PRESERVAÇÃO DA COMPANHIA  DECISÃO DE ESTRATÉGIA FINANCEIRA 32 32

33 Valoração da empresa PERCEPÇÃO MÉTODOS: PATRIMÔNIO LÍQUIDO CONTÁBIL
COMO AVALIAR UMA EMPRESA ?  CIA ABERTA / AÇÕES NEGOCIADAS EM BOLSA * Preço em Bolsa / Market Capitalization  CIA FECHADA / SEM NEGOCIAÇÃO * Diversos métodos MÉTODOS: PATRIMÔNIO LÍQUIDO CONTÁBIL PATRIMÔNIO LÍQUIDO AJUSTADO PAY BACK PAY BACK AJUSTADO VALOR DE REPOSIÇÃO FLUXO DE CAIXA DESCONTADO (= GERAÇÃO DE RESULTADOS) MÚLTIPLO DE LUCROS (ÍNDICE P / L) VALOR DE LIQUIDAÇÃO QUAL O MELHOR ? QUAL O MAIS USADO ? CONFLITOS ENTRE AS PARTES A QUESTÃO DO VALOR DA MARCA / DO FUNDO DE COMÉRCIO FATORES: > RENTABILIDADE + Receitas / - Custos / + Eficiência < RISCO + Capital / - K / + Fluxo de Caixa  MELHOR GESTÃO / TECNOLOGIA / PODER COMO AUMENTAR O VALOR ? PERCEPÇÃO 33 33

34 Compra, venda e associação de empresas
MOVIMENTO MUNDIAL CRESCENTE  ENVOLVE ALTA COMPLEXIDADE TIPOS PRINCIPAIS DE NEGÓCIOS OBJETOS DE TRANSAÇÃO (itens passíveis de serem incluidos ou excluidos da transação) RAZÕES PARA COMPRA Vantagens operacionais / economias de escala / reduções de custo Aquisição de tecnologia Crescimento de market share Diversificação de produtos / mercados Aumento de poder de barganha / capacidade de compra Sinergia na fabricação ou comercialização Eliminação de concorrência Aproveitamento de prejuízos fiscais (=planejamento tributário) Garantia de suprimento Aquisição de capacidade operacional / gerencial, ETC RAZÕES PARA VENDA Falta de capital / problemas financeiros Falta de sucessão / de motivação Disputa entre sócios Obrigação de relocalização / de investimentos Perda de capacidade competitiva ( por tecnologia, obsolescência, localização, gestão, etc) Razões estratégicas / foco, ETC Gerar recursos Crescer Obter capital Aplicar recursos Reduzir riscos ESTRATÉGIA 34 34

35 OBSTÁCULOS AO FECHAMENTO DAS TRANSAÇÕES
Compra, venda e associação de empresas (2) OBSTÁCULOS AO FECHAMENTO DAS TRANSAÇÕES CONFLITOS DE POSICIONAMENTO DIVERGÊNCIAS DE INTENÇÕES OBJETIVOS MOTIVAÇÕES DIFERENÇAS DE PRESSÃO Efeitos não quantitativos: TIMING emoções / irracionalidade FLEXIBILIDADE PREÇO QUESTÕES JURÍDICAS CONTRATO GARANTIAS NECESSIDADE DE APROVAÇÃO DE ACIONISTAS DIREITO DE DISSIDÊNCIA DE MINORITÁRIO LEGISLAÇÃO (CADE, ETC) DIMENSIONAMENTO E TRATAMENTO DE RISCOS (Trabalhistas, fiscais, ambientais, etc DIREITO INTERNACIONAL FORMAS E FONTES DE PAGAMENTO MAIOR DIFICULDADE: ACORDO DE VALOR 35 35

36 DIFICULDADES POSTERIORES À TRANSAÇÃO
Compra, venda e associação de empresas (3) DIFICULDADES POSTERIORES À TRANSAÇÃO INTEGRAÇÃO DE CULTURAS E PROCESSOS ENTROSAMENTO / ADAPTAÇÃO DE PESSOAS PREPOTÊNCIA DO ADQUIRENTE / DO MAIOR SUBMISSÃO / DESAJUSTE DO ADQUIRIDO / DO MENOR OUTRAS QUESTÕES AUDITORIA OU NÃO ? QUANDO ? TRATAMENTO DE OPERAÇÕES NÃO OFICIAIS CONCORDATÁRIAS / FALIDAS PODEM SER UM BOM NEGÓCIO Vantagens: - passivo conhecido - débitos alongados - fragilidade dos credores Desvantagens: - trabalho - negociações - imagem - “sprit de corp” da empresa-problema 36 36

37 Compra, venda e associação de empresas (4)
ASPECTOS RELEVANTES NÃO TENTE AGIR SOZINHO: UTILIZE INTERMEDIÁRIO E SUPORTE (CAPAZ e EXPERIENTE) (mínimo) - estrategista / negociador - advogado - fiscalista CONHECER O NEGÓCIO, NÃO SIGNIFICA SABER NEGOCIAR INDIVIDUALIDADE DE CADA OPERAÇÃO: ESTRATÉGIA ESPECÍFICA SIGILO ABSOLUTO (Salvo em ocasiões especiais) ANALISE SE A TRANSAÇÃO FAZ PARTE DA ESTRATÉGIA EMPRESARIAL COM OBJETIVO DE - Aumentar o valor do patrimônio dos acionistas - Aumentar a competitividade e os resultados Criar valor - Diminuir os riscos ESTEJA PREPARADO PARA LONGA MATURAÇÃO 37 37

38 Definição e amplitude da função financeira
1. O QUE SÃO DECISÕES FINANCEIRAS ? 2. QUAIS SÃO AS DECISÕES FINANCEIRAS ? 3. QUEM É RESPONSÁVEL POR DECISÕES FINANCEIRAS ? 4. “FINANÇAS” É UMA QUESTÃO UNI-PESSOAL / UNI-DEPARTAMENTAL ? 1. TODAS AS DECISÕES EMPRESARIAIS TEM IMPLICAÇÕES FINANCEIRAS 2. TODAS AS ÁREAS DE GESTÃO DEVEM PREOCUPAR-SE COM OS ASPECTOS FINANCEIROS INERENTES 3. A FUNÇÃO FINANCEIRA (=RESPONSABILIDADE) É CORPORATIVA 4. IMPORTÂNCIA DA CONSIDERAÇÃO FINANCEIRA: A FALÊNCIA SE MATERIALIZA SEMPRE POR CARÊNCIA DE CAIXA 38

39 Conclusão NESSE SENTIDO, CRESCE INTERNACIONALMENTE A IMPORTÂNCIA DA
DECISÕES DE FINANÇAS CORPORATIVAS ENVOLVEM CONSIDERAÇÕES REFERENTES A TODOS OS ATIVOS DA ORGANIZAÇÃO, AVALIAÇÃO DE TODAS AS POSSÍVEIS FONTES DE RECURSOS, A GESTÃO DE TODA A SUA OPERACIONALIDADE INDUSTRIAL, COMERCIAL E LOGÍSTICA, TUDO FEITO À LUZ DA DEFINIÇÃO ESTRATÉGICA DE RUMO TRAÇADA PELOS ACIONISTAS E LEVANDO EM CONSIDERAÇÃO A DINÂMICA MUNDIAL QUE NOS IMPÕE UM CONSTANTE ESTADO DE VIGILÂNCIA, MUDANÇA E FLEXIBILIDADE. NESSE SENTIDO, CRESCE INTERNACIONALMENTE A IMPORTÂNCIA DA DA GOVERNANÇA CORPORATIVA E SUAS BOAS PRÁTICAS PARA A GESTÃO DAS EMPRESAS O PROCESSO DECISÓRIO A ADAPTAÇÃO ÀS MUDANÇAS ACOMPANHAMENTO DAS TENDÊNCIAS PERPETUAÇÃO DA COMPANHIA A CAPTAÇÃO DE RECURSOS (CRÉDITO E SÓCIOS) 39 39

40 Palestrante: João Verner Juenemann corporate@juenemann.com.br
Obrigado! Palestrante: João Verner Juenemann Maputo, 7 de junho de 2010 40