GESTÃO DO CONHECIMENTO

Apresentação em tema: "GESTÃO DO CONHECIMENTO"— Transcrição da apresentação:

1 GESTÃO DO CONHECIMENTO
Gustavo Malheiros

2 TICs e Gestão do Conhecimento. Organizações que aprendem.
As sete deficiências de aprendizagem. Capitais do Conhecimento.

3 Evolução dos Sistemas de Informação Período Função dos SIs ‘50 – ’60
Proc. de dados Manutenção de registros e aplicações contábeis tradicionais. ‘60 – ’70 Rel. Administrativos Relatórios administrativos de informações pré-estipuladas para apoiar a tomada de decisão. ‘70 – ’80 Apoio à decisão Apoio ao processo de tomada de decisão gerencial. ‘80 – ’90 Apoio estratégico Geração de informações críticas para a alta gerência, possibilitando a criação de produtos e serviços estratégicos. ‘90 => Conexão global Advento da Internet. Surgimento de intranets e extranets. Redes empresariais e mundiais. Fonte: adaptado de O’Brien (2004).

4 Transações operacionais
Evolução da Tecnologia da Informação e Comunicação nas organizações Conhecimento Apoio ao conhecimento Apoio estratégico Apoio tático Transações operacionais Informação Apoio estratégico é aquele elaborado no âmbito institucional envolvendo toda a organização, definindo os rumos que a organização deve tomar nos anos seguintes. Apoio tático traduz os planos estratégicos em ações rotineiras, focado na eficiência, melhor alocação dos recursos disponíveis e eficácia dos resultados. Dados não chegam a ser organizados de forma a transmitir algum significado específico. Quando um conjunto de dados possui significado, temos uma informação. A informação valiosa é precisa, completa, econômica, flexível, confiável, relevante, simples, pontual, verificável, acessível e segura. Conhecimento é a prática de agregar valor à informação para disponibilizá-las para uso. Exemplo: Os dados sobre os funcionários, seus salários e horário de trabalho são, por exemplo, processados para gerar informações para a folha de pagamento. Já a informação geral sobre essa folha pode alimentar mais tarde outro sistema que esteja preparando um orçamento. As informações também serão usadas pelo gerente de R.H. que presta assessoria à alta administração da empresa a respeito de um estudo para reavaliar as faixas salariais, gerando novos conhecimentos. É cada vez mais intensa a percepção de que a tecnologia de informação e comunicação não pode ser dissociada de qualquer atividade, como importante instrumento de apoio à incorporação do conhecimento como o principal agregador de valor aos produtos, processos e serviços entregues pelas organizações aos seus clientes. A figura lembra a visão piramidal da evolução dos sistemas de informação. Ela dá uma ideia de como a Tecnologia da Informação e Comunicação evoluiu nas organizações. Dados Fonte: adaptada com base em Martin (1982), Martin e Leben (1989) e Pacheco e Kern (2003).

5 Ferramentas de Gestão do Conhecimento
APIs: Aplicativos de Interfaces Padronizadas. BI: Business Intelligence. COINS: Communities of Interests Networks. CRM: Customer Relationship Management. CSCW: Computer Supported Cooperative Work. EIPs: Enterprise Information Portals. EISs: Executive Information System. ERP: Enterprise Resources Planning. ETD: Engagement Team Database. GED: Gerenciamento de Documentos. PdCCs: Portais de Conhecimentos Corporativos. SGC: Sistemas de Gestão de Conteúdos. COINS: Redes de interesses de comunidades CSCW: Trabalhos colaborativos apoiados por computador ETD: Banco de dados de comprometimento de grupos Busca pela tecnologia como instrumento de extração do conhecimento humano; de incorporação desse conhecimento, tanto na cultura quanto nos processos de gestão organizacionais e até como forma de gestão do conhecimento (GC). Embora se trate de excelente recurso e valioso suporte à GC, convém lembrar que só a tecnologia não é suficiente. A GC vai além da simples utilização de ferramentas de TI, deve ocupar-se de outros fatores intrinsecamente ligados a características humanas, muitas das quais impenetráveis pela tecnologia, apesar de ainda pouco exploradas.

6 Tecnologia poderia substituir a qualificação de um trabalhador.
Integração entre TIC e GC Estruturas Ativos intangíveis Suposições: Tecnologia poderia substituir a qualificação de um trabalhador. Informações se movimentam por redes hard. (Davenport e Prusak, 1998) Ativos intangíveis: pessoas, conhecimentos tácitos, explícitos, individuais, organizacionais e de redes. Conhecimentos estruturais: base tecnológica para a estocagem, para a melhoria e para o fluxo dos bens intangíveis. Redes hard: infra-estrutura definida, formada por fios, utilitários de entrega, antenas parabólicas, centrais de correio, endereços, caixas postais eletrônicas. Redes soft: são menos formais e visíveis; são circunstanciais; envolvem um claro senso dos aspectos culturais, políticos e pessoais do conhecimento, da transferência do conhecimento. A mera existência de conhecimento na empresa é de pouco valor, se ele não estiver acessível e não for utilizado como um dos seus recursos mais importantes. Com essas ferramentas, pretende-se que o conhecimento possa fluir por meio de redes de comunidades, transformando a tecnologia em um meio e o conhecimento em um capital, em uma mensagem.

7 TIC GC Década de 50. Década de 90. Economia do conhecimento.
TIC e GC nas organizações Década de 50. TIC Década de 90. GC Inovação e do conhecimento estão mudando as formas tradicionais de organizar negócios nas empresas. As suposições tradicionais em coordenação, controle e apropriação de recursos estão perdendo sua relevância, e as habituais formas de administrar as organizações estão se tornando inadequadas. Na rede da sociedade de conhecimento, as empresas de negócios terão novos experts, e os gerentes de negócio precisam entender de diferentes sistemas de valor. Isto tem implicações no design organizacional, na estratégia, nas práticas de gestão e tecnologias organizacionais, conduzindo às novas teorias e práticas de GC. Economia do conhecimento. Preocupação com a gestão deste novo capital.

8 Organizações que aprendem
Pessoas expandem continuamente sua capacidade de criar os resultados que desejam. Aspiração coletiva ganha liberdade. Pessoas aprendem continuamente a aprender juntas. Aprender mais rápido

9 Aprendizagem em equipe
O que distingue uma organização que aprende? Pensamento sistêmico Aprendizagem em equipe Domínio pessoal Pensamento sistêmico: história da tempestade. Eventos distantes no tempo e no espaço, mas conectados em um mesmo padrão. Só se pode entender este sistema contemplando o todo. Empresas também são sistemas. Tendemos a nos concentrar em fotografias de partes isoladas do sistema. Domínio pessoal: disciplina de continuamente esclarecer e aprofundar nossa visão pessoal, de concentrar nossas energias, de desenvolver a paciência e de ver a realidade objetivamente. Modelos mentais: são pressupostos profundamente arraigados, generalizações ou mesmo imagens que influenciam nossa forma de ver o mundo. O trabalho com essa disciplina é como virar o espelho para dentro, desenterrar nossas imagens internas de mundo, trazê-las à superfície e mantê-las sob rigorosa análise. Construção de uma visão compartilhada: habilidades de descobrir imagens de futuro compartilhadas que estimulem o compromisso genuíno e o envolvimento, em lugar da mera aceitação. Aprendizagem em equipe: se inicia pelo diálogo, pela capacidade dos membros deixarem de lado as ideias preconcebidas e participarem de um verdadeiro pensar em conjunto. As equipes, e não os indivíduos, são a unidade de aprendizagem fundamental das organizações modernas. Disciplinas não são ordens cumpridas ou formas de punição. São caminhos de desenvolvimento para a aquisição de determinadas habilidades ou competências. Tratam-se de disciplinas pessoais. Tem a ver com nossa forma de pensar, com o que realmente queremos, e como interagimos e aprendemos uns com os outros. Visão compartilhada Modelos mentais

10 Aprendizagem em equipe
O que distingue uma organização que aprende? Pensamento sistêmico Modelos mentais Domínio pessoal Visão compartilhada Aprendizagem em equipe É vital que as cinco disciplinas se desenvolvam em conjunto. Por isso, o pensamento sistêmico é a quinta disciplina, que integra as outras, fundindo-as em um corpo coerente de teoria e prática. Sem o pensamento sistêmico, a semente da visão é plantada em terreno árido.

11 A ilusão de assumir o controle
As sete deficiências de aprendizagem 1 Eu sou meu cargo 2 O inimigo está lá fora 3 A ilusão de assumir o controle 4 A fixação em eventos 5 A parábola do sapo escaldado 6 A ilusão de aprender com a experiência 7 O mito da equipe gerencial Eu sou meu cargo: somos treinados para sermos leais ao cargo que ocupamos, tanto que o confundimos com nossa própria identidade. Quando as pessoas se concentram exclusivamente no cargo que ocupam, elas têm pouco senso de responsabilidade em relação aos resultados da interação de todos os outros cargos. O inimigo está lá fora: existe em cada um de nós uma propensão de encontrar alguém ou algo, uma razão externa pra culpara quando as coisas não dão certo. Na verdade, a síndrome do “inimigo está lá fora” é um subproduto de “eu sou meu cargo”, e das formas não sistêmicas de olhar o mundo. A ilusão de assumir o controle: a moda é ser proativo. Mas será que apenas uma atitude enérgica contra um inimigo externo é ser proativo? Proatividade é um produto de nossa maneiro de pensar, e não do nosso estado emocional. Fixação em eventos: estamos condicionados a ver a vida como uma série de acontecimentos e, para cada um deles, acreditamos haver uma causa óbvia. Hoje, as principais ameaças à sobrevivência, tanto das organizações quanto das pessoas, não vem de eventos súbitos, mas de processos lentos e graduais. A parábola do sapo escaldado: nos sapos, o mecanismo interno que detecta as ameaças à sobrevivência é regulado para identificar mudanças súbitas no meio, e não mudanças lentas e graduais. Para aprendermos a identificar processos lentos e graduais, precisamos diminuir nosso ritmo frenético e prestar atenção tanto aos eventos sutis quanto aos drásticos. A ilusão de aprender com a experiência: o aprendizado mais poderoso vem da experiência direta (comer, engatinhar, caminhar, comunicar). Mas o que acontece quando as principais consequências de nossas atitudes ocorrem em um futuro distante? Aí está o dilema essencial da aprendizagem que as organizações têm de enfrentar: aprendemos melhor com a experiência, todavia nunca experimentamos diretamente as consequências de nossas decisões mais importantes. O mito da equipe gerencial: segundo Chris Argyris, a equipe pode funcionar muito bem com problemas de rotina, mas quando enfrenta problemas complexos, o espírito de equipe parece ir para o buraco. As cinco disciplinas das organizações podem atuar como antídotos a estas deficiências, mas primeiro é preciso reconhecê-las pois, com frequência, elas estão perdidas em meio aos violentos eventos do dia a dia.

12 Que tipo de conhecimento?
Para que uma organização aprende? Para desenvolver seu capital intelectual. Capital intelectual Conhecimento Que tipo de conhecimento? O conhecimento não se torna capital até o momento em que é capturado e empacotado de maneira que possa ser usado ou alavancado para o bem da companhia. Um funcionário pode ter uma ideia brilhante de como melhorar a produção. Esta ideia é feito tocar piano, se a ideia permanece apenas em sua cabeça.

13 Capital de Relacionamento
Os capitais do conhecimento Capital Ambiental Capital de Relacionamento Capital Estrutural Capital Intelectual O modelo dos capitais do conhecimento é composto por quatro capitais que devem ser devidamente monitorados e gerenciados para a efetiva gestão do conhecimento de uma organização. Os quatro capitais do conhecimento Fonte: Centro de Referência em Inteligência Empresarial (CRIE) – COPPE/UFRJ

14 Capital de Relacionamento
Os capitais do conhecimento Capital Ambiental Capital de Relacionamento Capital Estrutural Capital Intelectual Conjunto de fatores que descrevem o ambiente onde a organização está inserida. São fatores expressos pelo conjunto das características sócio-econômicas da região, pelos aspectos legais, valores éticos e culturais, aspectos governamentais e aspectos financeiros. Ex.: por que a Microsoft surgiu fora do Brasil? Será que existe no Brasil ambiente favorável para empreendimentos dessa natureza? Na opinião dos autores não é possível pelo ambiente de negócios presente no Brasil. Clientelismo, jeitinho e legislação burocrática são características do nosso ambiente de negócios. Nossa cultura, legislação e sistema financeiro desfavorecem inovadores e empreendedores. Ex.: na cidade de Porto Alegre há um ritmo de trabalho diferente da cidade de Salvador. O empreendedor deve conhecer a fundo o ambiente em que sua empresa está instalada para poder adequar-se às demandas oriundas dele. O valor de uma organização é altamente dependente do contexto onde ela está inserida. É preciso estar atento às mudanças, ser flexível, perceber as inovações tecnológicas e, principalmente, entender que informação e conhecimento são fatores estratégicos. O capital ambiental é, assim, um dos capitais que contribuem para a determinação do valor de um produto, de uma empresa ou de uma região. Ele é o primeiro sem ser, necessariamente, o mais importante. Os quatro capitais do conhecimento Fonte: Centro de Referência em Inteligência Empresarial (CRIE) – COPPE/UFRJ

15 Inteligência competitiva.
O capital ambiental Visão estratégica. Inteligência competitiva. Para uma organização existir em condições de competitividade deve saber onde está pisando. Para tanto, é necessário que a empresa tenha, antes de mais nada, uma definição muito clara de sua visão estratégica. Visão estratégica: nenhuma empresa pode existir sem saber onde está nem aonde quer chegar. Inteligência competitiva: conceito de Martinet e Marti (1995). É um processo permanente e ético de coleta de informações das atividades desenvolvidas pelos concorrentes e das tendências gerais dos ambientes de negócios.

16 Inteligência competitiva
Identificar Coletar Analisar Disseminar Avaliar O processo de implementação da inteligência competitiva se compõe de cinco fases: Planejar e Identificar: a partir da visão estratégica da empresa e da análise do mercado definem-se as principais necessidades de informação. Coletar e tratar a informação: a partir das necessidades de informação definidas no item anterior, identificamos quais serão as fontes de informação e a maneira como essas informações serão coletadas e armazenadas. Analisar e validar a informação: nesta fase, uma equipe de especialistas realiza a análise e a validação das informações armazenadas. Assim, serão descartadas as informações excessivas, redundantes ou pouco confiáveis. Disseminar e utilizar estrategicamente a informação: nesta etapa, define-se quem deve ter acesso a qual informação, de que forma e quando, pois a informação sistematizada e analisada pode servir para diferentes usos. Avaliar: nesta fase os resposánveis pela unidade de inteligência competitiva, com base nos feedbacks recebidos dos usuários e de forma coerente com a visão estratégica da organização, avaliam se as necessidades de informação se mantiveram ou se alteraram. Ciclo da Inteligência Competitiva Fonte: Centro de Referência em Inteligência Empresarial (CRIE) – COPPE/UFRJ

17 Variáveis para monitoramento do capital ambiental
O trabalho de Inteligência Competitiva leva em consideração variáveis de ordem política, social, econômica e tecnológica. O desempenho de uma organização é, em geral, afetado pelo seu ambiente de atuação (estabilidade ou instabilidade política). A situação econômica pode influir nas possibilidades de progresso de uma empresa. O conhecimento da configuração social auxilia a compreender como a empresa será afetada por problemas oriundos do desemprego ou do envelhecimento da população. As variáveis de ordem tecnológica oferecem um termômetro mais preciso de como o desenvolvimento de novas tecnologias pode afetar o negócio. Variáveis para o monitoramento do capital ambiental Fonte: Centro de Referência em Inteligência Empresarial (CRIE) – COPPE/UFRJ

18 Capital de Relacionamento
Os capitais do conhecimento Capital Ambiental Capital de Relacionamento Capital Estrutural Capital Intelectual Os quatro capitais do conhecimento Fonte: Centro de Referência em Inteligência Empresarial (CRIE) – COPPE/UFRJ

19 Infraestrutura Cultura Modo como trabalha O capital estrutural
O capital estrutural pode ser definido como um conjunto de sistemas administrativos, conceitos, modelos, rotinas, marcas, patentes e programas de computador. É a infraestrutura necessária para fazer a empresa funcionar. Faz parte do capital estrutural a cultura da organização, o modo como determinada organização trabalha. É o único capital efetivamente possuído pela organização.

20 Como gerir o capital estrutural?
Definir processos de negócio Estabelecer estrutura organizacional Identificar instrumentos de gestão São necessárias três etapas para a gestão do capital estrutural (citadas acima). Tradicionalmente uma empresa é organizada em departamentos como os de pesquisa e desenvolvimento, produtos, produção etc. Esta estrutura não explicita o que é relevante: as demandas dos clientes e os fluxos de trabalho,, produtos e serviços. Ela enfatiza a divisão formal de responsabilidades. Os funcionários são agrupados em departamentos estanques, nos quais o relacionamento acontece de cima pra baixo. Uma empresa na sociedade do conhecimento deve estruturar-se por processo, com uma visão sistêmica que agrupe os colaboradores segundo suas habilidades necessárias para a realização da atividade ou do processo. A estrutura organizacional deve permitir um acompanhamento em tempo real de cada atividade. Para isso, as fronteiras funcionais precisam ser abolidas, de forma a se eliminarem as barreiras entre funcionários, executivos, investidores e clientes. O objetivo deve ser a inovação, fazendo com que a organização se concentre nos processos de realização do produto e atendimento do cliente. A estrutura está intimamente relacionada aos valores da organização. Desta forma, receitas de bolo são descartadas. A sociedade do conhecimento demanda empresas estruturadas horizontalmente, permitindo a participação conjunta dos colaboradores. As informações não devem ser armas nas mãos de poucos. Para Peter Senge, a expressão Learning Organization sintetiza as características organizacionais das empresas na sociedade do conhecimento. As pessoas da empresa precisam aprender constantemente, dadas as novas tecnologias e demandas.

21 Capital de Relacionamento
Os capitais do conhecimento Capital Ambiental Capital de Relacionamento Capital Estrutural Capital Intelectual Os quatro capitais do conhecimento Fonte: Centro de Referência em Inteligência Empresarial (CRIE) – COPPE/UFRJ

22 Competências Essenciais
O capital intelectual As pessoas são o maior patrimônio da nossa empresa! (Anônimo) As empresas utilizam o capital intelectual das pessoas sem, no entanto, deter sua propriedade. Habilidades Experiências Conhecimentos Comentar que a frase acima não é adequada. Pessoas não são patrimônio da empresa. O capital intelectual (competências, habilidades e relacionamento interpessoais) é propriedade do indivíduo. O capital intelectual é composto pelas habilidades, pelas experiências e pelos conhecimentos que as pessoas agregam às organizações. Trata-se de um ativo intangível que pertence ao próprio indivíduo, mas que pode ser utilizado pela empresa para gerar lucro ou aumentar seu prestígio e reconhecimento social. Para definir os capitais intelectuais necessários para seu negócio, a empresa precisa definir suas competências essenciais. No caso da Sony, por exemplo, miniaturização é uma competência essencial. São definidas como o conjunto de habilidades e tecnologias que permite à organização oferecer benefícios ao cliente. O que caracteriza uma organização na sociedade do conhecimento são suas competências essenciais. Uma vez identificadas as competências essenciais, a empresa deve captar no mercado talentos que mais contribuem para o desenvolvimento destas competências ou capacitar seus profissionais. Competências Essenciais

23 Como desenvolver competências essenciais nos colaboradores?
O capital intelectual Como desenvolver competências essenciais nos colaboradores? Programas de capacitação Comunidades de prática Comunidades de prática são oficinas do capital intelectual. Elas reúnem, informalmente, dentro ou fora da empresa, um grupo de profissionais que buscam soluções para um determinado problema. Existem enquanto há o interesse das pessoas, que entram porque têm objetivos e saem quando esses objetivos desaparecem. Nas comunidades de prática, o aprendizado é contínuo, dando-se ao longo do tempo. O conhecimento deve ser um ativo valorizado e compartilhado parar que possa se multiplicar. Para tanto, as comunidades de prática devem ser estimuladas, pois agregam qualidade aos procedimentos dos talentos que integram a empresa.

24 Como manter o capital intelectual na empresa?
Ambiente organizacional Remuneração Por que um talento prefere uma empresa em detrimento de outra? Dois motivos têm sido os mais citados: o ambiente organizacional (agradável e estimulante) – e a remuneração. No primeiro caso, têm sido desenvolvidas atividades de convivência entre os colaboradores de uma organização e tem sido incentivada a gestã participativa. No segundo caso, os programas de participação nos lucros têm se transformado na resposta mais constante.

25 Capital de Relacionamento
Os capitais do conhecimento Capital Ambiental Capital de Relacionamento Capital Estrutural Capital Intelectual Os quatro capitais do conhecimento Fonte: Centro de Referência em Inteligência Empresarial (CRIE) – COPPE/UFRJ

26 Relacionamentos-chave
O capital de relacionamento Rede de relacionamentos de uma organização com clientes, fornecedores e parceiros. Individuais Institucionais Relacionamentos-chave O capital de relacionamento define-se pela rede de relacionamentos de uma organização com clientes, fornecedores e parceiros. Estes relacionamentos podem ser individuais ou institucionais. A partir da visão estratégica, a empresa precisa determinar quais são seus relacionamentos-chave e gerenciá-los, construindo uma estratégia de relacionamento com cada um deles. Deve identificar que relacionamentos podem agregar valor ao negócio. Gerenciamento

27 A carteira de clientes de uma organização devem ser compostas por:
O capital de relacionamento A carteira de clientes de uma organização devem ser compostas por: Clientes que trazem retorno financeiro. Clientes que trazem retorno de imagem. Clientes que fazem a empresa mais profissional. Determinados tipos de parceiro dão retorno financeiro. Em geral, são com eles que as empresas dedicam atenção. Outros dão retorno de imagem. Outros são tão exigentes que cobram qualidade nos serviços/produtos ofertados pela empresa. Não agregam valor econômico nem de imagem. No entanto, são importantes, pois forçam a empresa a manter altos padrões de qualidade. Sem eles, a empresa poderia se acomodar e ver ameaçada sua existência.

28 Sinergia entre os capitais do conhecimento
Capital Estrutural Capital Intelectual Capital Intelectual Capital de Relacionamento O capital estrutural pode aumentar o capital intelectual se a empresa possuir um learning center onde os membros aprendam novas técnicas ou novos idiomas. Na realidade, o capital intelectual é potencial, precisando de estrutura para se realizar. Numa orquestra, se o violino está com uma corda arrebentada, o capital intelectual é desperdiçado. O capital intelectual pode aumentar o capital de relacionamento se determinada pessoa possui habilidades de comunicação interpessoal. Esta habilidade individual pode contribuir para o estabelecimento de relações-chave para o sucesso de um empreendimento. O capital de relacionamento incrementa o capital intelectual quando um convênio entre uma empresa e uma instituição de pesquisa favorece trocas de conhecimento entre as partes. Os capitais do conhecimento influenciam e modificam uns aos outros. Capital de Relacionamento Capital Intelectual

29 Capital de relacionamento: com quem é necessário se relacionar para...
Mapa dos capitais do conhecimento Capital intelectual: quais habilidades e/ou competências que precisamos para... Capital estrutural: quais as estruturas/sistemas/métodos necessários para... Capital de relacionamento: com quem é necessário se relacionar para... Para construir o mapa dos capitais do conhecimento, a organização deverá iniciar completando as informações acima.

30 Capital de Relacionamento
Mapa dos capitais do conhecimento Quais as habilidades e/ou competências de que precisamos para... Ações / Ativos Capital Intelectual Capital de Relacionamento Capital Estrutural Desenvolver ou Criar Liderança Trabalho em equipe Gerência de pessoas Comunicação interpessoal Visão de negócio Comunicação Interpessoal Negociação Empatia Iniciativa Programação XML Processos (modelagem) Captar ou Monitorar Observação Perspicácia Visão do negócio Proatividade Prudência Precaução Zelo Usar Objetividade Senso de prioridade Disciplina Sociabilidade Conhecimento do Lotus Notes Domínio da tecnologia de segurança em redes de computadores No alto do mapa apresenta-se a pergunta básica que deve ser respondida para cada atividade com relação ao capital intelectual. A pergunta deve ser respondida para cada ação (linha) e para cada capital do conhecimento (coluna). As empresas têm mapas diferentes, que devem ser construídos para cada atividade em função do tipo de negócio. As habilidades e competências requeridas para uma atividade de logística, numa empresa como a Amazon, são diferentes das necessárias para uma empresa que atua no ramo do petróleo. Uma vez preenchido o mapa que identifica as competências que eu preciso ter, deve-se preencher outro que identifique as competências que eu tenho. Definidas as que preciso ter e as que tenho, torna-se possível definir a estratégia do conhecimento para o capital intelectual da organização: como sair de onde estamos para chegar onde queremos. Os mapas também permitem identificar o tipo de conhecimento predominante em cada uma das atividades: tácito ou explícito.

31 Estágio Atual Estágio Futuro Estratégia do conhecimento INÍCIO
TRANSIÇÃO OBJETIVOS A estratégia do conhecimento nos diz como saímos do estágio atual, em termos de conhecimento, e atingimos o conhecimento necessário para se ter sucesso nos negócios. Se uma das competências essenciais do negócio é o domínio de tecnologia de segurança em redes e o conhecimento está ausente da organização, podemos desenvolvê-lo internamente, fechar um parceria com uma empresa que domine tal tecnologia ou contratar um profissional. Se 100% do conhecimento está em manuais, a atividade pode ser automatizada.

32 Bibliografia CAVALCANTI, Marcos; GOMES, Elisabeth; PEREIRA, André. Gestão de empresas na sociedade do conhecimento: um roteiro para a ação. Rio de Janeiro: Campus, 2001. SENGE, Peter M. A quinta disciplina. Rio de Janeiro: Best Seller, 2009. MORALES, Aran B; ROSSETI, Adroaldo. O papel da tecnologia da informação na gestão do conhecimento. UFSC, 2007.

33 Agradecimento Obrigado! Gustavo Malheiros