Ministrado pelo Professor: Cristiano Silva

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1 Ministrado pelo Professor: Cristiano Silva
CURSO: GESTÃO DE PESSOAS Ministrado pelo Professor: Cristiano Silva

2 Evolução Gestão de Pessoas
Nome antigo, a preocupação era com a produtividade, estabelecia regras e normas Relações Industriais Características ESPECIALIZAÇÃO - devido a divisão do trabalho – transformar um trabalho complexo em partes + simples, ou seja, dividi-lo. HOMO ECONOMICUS – bastava pagar + que o homem seria + produtivo HOMEM ENGRENAGEM – era como se fosse uma parte da máquina BUROCRÁTICA – através de regras e normas A MUDANÇA COMEÇOU ATRAVÉS DE UMA EXPERIÊNCIA FEITA EM UMA FÁBRICA COM MULHERES PARA SE VERIFICAR A INFLUENCIA DA ILUMINAÇÃO, ENTÃO FOI SEPARADO GRUPOS DE MULHERES, UMAS COM ILUMINAÇÃO OUTRAS NÃO, NO FINAL DA EXPERIÊNCIA DESCOBRIU-SE QUE A ILUMINAÇÃO NÃO INTERFERIA TANTO, O QUE MAIS INTERFERIA ERAM OS GRUPOS NA PARTE INFORMAL ATRAVÉS DAS RELAÇÕES ENTRE AS PESSOAS.

3 Administração de Recursos Humanos
Homem Social – comportamentos são moldados de acordo com a atuação do grupo Técnicas Administrativas – para conseguir uma maior eficiência Teorias Motivacionais Atividades Centralizadas – tudo feito pelo departamento de recursos humanos O homem era visto como um recurso da organização, administração de recursos humanos servia justamente para cuidar desse recursos

4 Gestão de Pessoas Homem complexo
Pessoas são seres humanos – são diferentes Pessoas são Parceiras – desde que haja reciprocidade Pessoas são inteligentes – criam, inovam, tem ideias Pessoas têm visão sistêmica – enxergam a empresa como um todo O Sistema é aberto – o que acontece fora ou dentro da empresa interfere seja positivo ou negativo ASPECTOS FUNDAMENTAIS

5 1) A qualidade de uma organização é determinada em grande parte pela competência das pessoas que ela emprega. Assim sendo, diante das novas demandas por recursos humanos advindas da automação dos negócios, a gestão de pessoas deve (A) focar as rotinas de manutenção de um contrato de trabalho: recrutamento, seleção, remuneração, planos de cargos e salários, benefícios, entre outros. (B) transformar as rotinas de pessoal na parte mais importante da relação contratual indivíduo-organização, para contribuir com o processo de confiança e credibilidade da empresa. (C) ser vista como a gestão de uma relação com pessoas com as quais não se mantém mera relação contratual, e sim, uma parceria, um processo contínuo de compartilhamento de responsabilidades. (D) ser a única responsável pela aquisição e manutenção dos recursos da força de trabalho, sendo preciso, para tanto, reforçar a visão da gestão fortemente baseada na divisão funcional e na concepção dos empregados como recursos. (E) atribuir ao gerente de cada equipe, como um líder autêntico,a missão de ajudar a construir a competência e a motivação de seu grupo, fazendo, com que o Departamento de Recursos Humanos perca a sua finalidade e a sua posição na organização.

6 Responsabilidade de Linha
Gestão de Pessoas: Responsabilidade de Linha e Função de Staff Responsabilidade de linha, responsabilidade do gerente (linha de comando) Função Staff(estafe) ou APOIO, ou seja, o depto. Depto. RH vai apoiar os outros gerentes de cada depto. RH FINANC VENDAS Responsabilidade de lidar, motivar, orientar, capacitar o seu setor

7 Objetivos da Gestão de Pessoas
Ajudar a organização a alcançar a sua missão Proporcionar competitividade Proporcionar pessoas treinadas e motivadas Preparar e capacitar Aumentar a auto-atualização e a satisfação das pessoas

8 Capital Intelectual de uma Organização
Capital interno – tudo que é feito pelo funcionário, mas quem usa é a empresa Capital externo – é a imagem da organização Capital humano – competências individuais dos seus funcionários

9 auxiliar na prática dos valores da empresa.
02) ( Prova: FCC TRT - 23ª REGIÃO (MT) - Analista Judiciário - Área Administrativa / Gestão de Pessoas / Recursos Humanos;  Planejamento Estratégico de RH;  Administração de Recursos Humanos;  ) Cada vez mais a Área de Recursos Humanos (ARH) passa a adicionar valor à organização com intuito de servir aos seus objetivos e criar vantagens competitivas. Para atuar desta forma ela (ARH) precisa desempenhar papéis múltiplos e complexos. Esses novos papéis envolvem a definição de estratégias de recursos humanos; administração da infraestrutura; administração da contribuição dos funcionários e administração da transformação e da mudança. A administração da infraestrutura da empresa prevê como o RH pode: auxiliar na prática dos valores da empresa. desenvolver metodologias de trabalho para a retenção de talentos. ajudar na criação de uma organização criativa, motivadora e renovadora. ajudar a impulsionar a missão da empresa. oferecer uma base de serviços à organização para ajudá-la a ser eficiente e eficaz. GABARITOS: 1 - E    

10 Mercado de recursos humanos
Mercado de trabalho Quando tem + vagas do que candidato, a empresa vai ter que investir em + treinamento e capacitação Mercado de recursos humanos Quando tem + candidatos do que vagas, a empresa investe – em treinamentos, já que os candidatos precisarão se capacitar + para conquistar as vagas

11 Questão de Prova: Vamos analisar se está correto ou errado
1) A administração de recursos humanos é considerada tanto uma responsabilidade de linha como uma função de estafe. Por um lado, é cada chefe ou gerente que toma decisões a respeito de seu subordinados, princípio da unidade de comando.Por outro lado, há necessidade de um órgão de assessoria e consultoria, para prestar uniformidade e consistência às questões relativas ao colaboradores e toda organização 2) O departamento de gestão de pessoas, de forma geral, é responsável pela tomada de decisões a respeito de todas as pessoas que atuam na organização, cabendo a ele decidir sobre novas contratações, promoções e avaliações.

12 Planejamento do Recrutamento
É o processo de atrair candidatos Planejamento do Recrutamento Desenho do cargo Descrição – o que o funcionário vai fazer Análise – o que ele tem que ter Pesquisa interna Pesquisa externa – verificar o que o mercado tem a oferecer, onde está o candidato. Técnica de Recrutamento a aplicar

13 Reais DISPONÍVEIS Potenciais Reais APLICADOS Potenciais

14 Tipos de Recrutamento Interno Externo Misto
Apenas para os funcionários da organização podem se candidatar Interno Apenas para candidatos de fora Externo Misto Para funcionários e candidatos de fora

15 Recrutamento interno Desvantagens: Vantagens: Recrutamento externo Desvantagens: Vantagens:

16 Seleção de Pessoal Técnicas de Seleções Entrevistas
ESCOLHA E CLASSIFICAÇÃO DO CANDIDATO Base para seleção: Descrição e Análise Técnicas de Seleções Entrevistas Entrevista Estruturada: perguntas padronizadas, roteiro pré-estabelecido, perguntas previamente elaboradas, existe um limite de perguntas, um questionário, perguntas diretas. Entrevista Diretiva: estabelece qual é a informação desejada, fazer perguntas até obter a informação desejada, as indesejadas são desconsideradas

17 Provas ou Testes de Conhecimento ou Capacidade
Técnicas de Seleções Entrevistas Entrevista Não-Diretiva: sem planejamento, acontece de forma amistosa, a conversa vai acontecendo, não tem um roteiro específico. Entrevista Comportamental ou Situacional: coloca o candidato numa determinada situação, o entrevistador procura saber qual seria a sua reação ou atuação Provas ou Testes de Conhecimento ou Capacidade Quanto à maneira: orais, escritas ou de realização Quanto à forma: tradicionais ou discursivas – objetivas e mistas Quanto à área: gerais/específicas Testes Psicométricos Mostras de comportamento, medir se o candidato trabalha em em equipe, se é ético e outros

18 Teste de Personalidade
Preocupação em contratar pessoas com personalidade adequada para a vaga, quais são os tipos de pessoas que a organização vai contratar Técnica de Simulação Simular uma venda, aula, atendimento e outros INDICADOR PARA SELEÇÃO Quociente de seleção: QS = no. De candidatos admitidos x 100 no. De candidatos examinados Exemplos: QS = 3/10 x 100 = 30% QS= 3/100 x 100 = 3% * Quanto menor o QS maior a probabilidade de escolha de um candidato

19 ERROS DE AVALIAÇÃO EFEITO HALO EFEITO HORN RECENTICIDADE AVALIAÇÃO CONGELADA TENDENCIA CENTRAL IDENTIFICAÇÃO

20 Processo Decisório MODELO DE COLOCAÇÃO MODELO DE SELEÇÃO
MODELO DE CLASSIFICAÇÃO

21 03) O responsável pela seleção de cinco novos assistentes para a implementação de um processo escolhe,como mecanismo de seleção, a entrevista estruturada, partindo da premissa de que ela é mais confiável porque (A) se limita a perguntas relevantes que funcionam como previsores eficazes de desempenho e melhoram a confiabilidade do processo de entrevistar. (B) permite a identificação da capacidade do candidato de resolver problemas e é especialmente válida para determinar a inteligência, o nível de motivação e as habilidades do candidato. (C) permite verificar como o candidato reagirá sob pressão, a sua tendenciosidade diante de informações valiosas e os seus estereótipos. (D) permite que se criem perguntas à medida que a entrevista se desenvolve, gerando uma conversação amistosa que favorece o compartilhamento de ideias e atitudes com o candidato. (E) dá uma oportunidade a maiores discernimentos quanto às diferenças entre os candidatos, permitindo que as informações negativas não recebam um peso indevidamente alto.

22 04) ( Prova: FCC - 2013 - Sergipe Gás S. A
04) ( Prova: FCC Sergipe Gás S.A. - Assistente Técnico Administrativo - RH / Gestão de Pessoas / Recrutamento e Seleção;  ) “Nosso grande desafio é o de comunicação. O que precisamos é estabelecer uma comunidade de consultoras que liderem o processo lá. A empresa precisa de pessoas que conheçam não somente as características técnicas de nossos produtos, mas nossa proposta de valor e que comunguem desta. Precisamos investir nos líderes certos para a gestão da marca para que levem os conceitos da marca a esses países. [...] precisam estar alinhados com nossa cultura de bem-estar e estilo de vida”. (Adaptado de Revista HSM Management, Jul/Ago, 2007) Na área de recrutamento e seleção,

23 pode-se utilizar, como ferramenta de captação de mão de obra, anúncios abertos, anúncios semiabertos, anúncios fechados. É um subprocesso de monitoração de RH. b) pode-se utilizar: o recrutamento interno, para a divulgação de uma vaga em aberto, que busca o reaproveitamento dos empregados da empresa; o recrutamento externo, que busca o profissional adequado no mercado de trabalho. É um subprocesso de desenvolvimento de RH. c) deverá haver alinhamento aos subprocessos de RH, bem como, as demais áreas da empresa, buscando assim uma constante interação entre as áreas. É um subprocesso de manutenção de RH. d) pode-se utilizar ferramentas como: diagramas e fluxogramas, entre outros, visando garantir um processo seletivo mais adequado e condizente com o perfil desejado. É um subprocesso de aplicação de RH. e) recruta-se e seleciona-se o profissional com o perfil adequado à cultura organizacional da empresa, bem como, à área requisitante, portanto é um subprocesso de suprimento/provisão de RH. GABARITOS: 1 - E    

24 Treinamento / Desenvolvimento / Educação
Meio para adequar cada pessoa ao seu cargo Processo educacional de curto prazo Prepara para o cargo Muda comportamentos Treinamento Capacidade de apender Crescimento individual Sem relação com um trabalho específico Preparação para a carreira Desenvolvimento Visa o preparo do homem para a vida profissional Toda influência que o ser-humano recebe é educação. Vários tipos de educação: religiosa, moral, cultural, profissional e outras Educação

25 Treinamento OBJETIVOS:
Preparar as pessoas para execução imediata das tarefas de um cargo Proporcionar oportunidades Mudar atitudes Conteúdo do Treinamento: Transmissões de informações Desenvolvimento de habilidades Desenvolvimento ou modificação de atitudes Desenvolvimento de conceitos

26 Treinamento Processo de treinamento (fases/etapas)
Levantamento das necessidades de treinamento Programação de treinamento para atender as necessidades Implementação e execução do treinamento Avaliação dos resultados

27 Treinamento 1a. Fase = LEVANTAMENTO DE NECESSIDADES DE TREINAMENTO
diagnóstico Coleta de informações Meios para fazer o levantamento: Avaliação de desempenho / Observação / Questionário / Solicitação dos supervisores e gerentes / Entrevista com supervisores e gerentes / Reuniões internas de departamentos / Modificação de trabalho / Entrevistas de saídas / Análise de cargo / Relatórios periódicos INDICADORES DE NECESSIDADE DE TREINAMENTO A PRIORI(preventivo) A POSTERIORI(corretivo)

28 2a. Fase = PROGRAMAÇÃO DE TREINAMENTO
COM BASE NO DIAGNÓSTICO / PARA ALCANÇAR OBJETIVOS Planejamento do treinamento: Abordagem de uma necessidade específica Definição clara do objetivo do treinamento Dividir por módulos, pacotes Escolher os métodos de treinamento Definir recursos necessários Definir quem vai ser treinado Local do treinamento Cálculo do custo/benefício

29 TÉCNICAS DE TREINAMENTO
Técnica de treinamento para o conteúdo Técnica de treinamento para o processo Técnica de treinamento mista TREINAMENTO DE INDUÇÃO

30 Treinamento Transferir competências: CONHECIMENTO Foco no desempenho
HABILIDADES ATITUDES Foco no desempenho APRENDIZADO ORGANIZACIONAL: É a organização aprendendo, as empresas precisam se atualizar Implementação do conhecimento adquirido / intercâmbio de experiências e conhecimento / visão sistêmica e integrada / aprendizado constante

31 3a. Fase = IMPLEMENTAÇÃO E EXECUÇÃO DO TREINAMENTO
Instrutores Aprendizes FATORES PARA EXECUÇÃO DO TREINAMENTO Adequação do programa de treinamento Material – deve ser planejado a fim de facilitar o treinamento Participação de todos os envolvidos Qualidade e preparo dos instrutores

32 Relacionamento que envolve duas pessoas
O coach lidera, aconselha, guia, estimula, impulsiona o aprendiz enquanto este aproveita para aumentar seus conhecimentos, melhorar o que já sabe, aprender coisas novas e deslanchar seu desempenho COACHING Treinamento

33 Educação Corporativa Muitas empresas estão caminhando do T&D para a educação corporativa Holística Sistêmica Próativa Sinérgica Globalização Investimento em funcionários As pessoas precisam: Aprender, pois são partes integrantes do capital intelectual de uma organização As organizações precisam reunir 05 Fs: FAST FOCUSED FLEXIBLE FRIEND FUN

34 Educação Corporativa Empresas estão partindo para UNIVERSIDADES CORPORATIVAS A Brahma desenvolveu um MBA próprio – as aulas e os treinamentos são ministradas por altos executivos da empresa e consultores convidados. McDonalds + de 07 milhões de dólares em investimento Laboratórios, biblioteca, videoteca, cozinha para testes Recebe pessoal de nível gerencial e empresários do sistema de franquias BACEN criou a UNIBACEN

35 05) ( Prova: FCC MPE-RS - Assessor - Área Administração / Gestão de Pessoas / Ensino à Distância;  ) Considere as afirmações sobre as características da Educação à Distância. I. Permite a interatividade entre professor e alunos. II. Rompe barreiras geográficas, democratizando o acesso ao ensino. III. Reduz o controle e a participação dos alunos sobre o processo de aprendizado. IV. Permite uma grande expansão do ensino, mas respeita os distintos ritmos de aprendizagem. V. Permite apenas a utilização de dispositivos multimídia, excluindo, portanto, impressos e outros meios. São verdadeiras APENAS as afirmações a) I, II e IV. b) III e IV. c) I, II e V. d) I, III e V. e) II e IV.

36 Avaliação de Desempenho
É uma apreciação sistemática do desempenho Adequação do individuo ao cargo Treinamento Promoção Incentivo salarial ao bom desempenho Melhoria das relações humanas Estímulo à maior produtividade Objetivos

37 Avaliação de Desempenho
Avaliador Auto-avaliação de desempenho Gerente Equipe de trabalho Avaliação 360 graus ou circular APPO – avaliação participativa por objetivo

38 Métodos de Avaliação Utiliza fatores de avaliação previamente graduados, através de um formulário, linha de fatores e colunas de graus ESCALAS GRÁFICAS Utiliza blocos de frases descritas, positivas e negativas, forçadamente terá que escolher uma ou outra ESCALAS GRÁFICAS São entrevistas de um especialista em avaliação, entrevistará o supervisor imediato de cada setor Pesquisa de Campo Comparar dois a dois, comparar os colaboradores(funcionários) Comparação aos pares Apenas difere do método da escolha forçada por não exigir obrigatoriamente na escolha entre um bloco de frases Frases descritivas

39 Não se preocupa com características normais de desempenho, mas sim com aquelas características extremamente positivas ou negativas Métodos de incidentes críticos Verbal ou escrito – resumo do comportamento do individuo, é bem subjetivo relatório Pode haver erros de avaliação

40 Gestão do Desempenho A avaliação de desempenho institucional visa a aferir o alcance das metas organizacionais, podendo considerar projetos e atividades prioritárias e condições especiais de trabalho, além de outras características específicas. As metas devem ser objetivamente mensuráveis, utilizando-se como parâmetros indicadores que visem a aferir a qualidade dos serviços relacionados à atividade finalística do respectivo órgão ou entidade de lotação, levando-se em conta, no momento de sua fixação, os índices alcançados nos exercícios anteriores

41 Gestão do Desempenho - GESPUBLICA
A gestão do desempenho constitui um conjunto sistemático de ações que buscam definir o conjunto de resultados a serem alcançados (a definição de metas e objetivos) e os esforços e capacidades necessários para seu alcance (recursos necessários ), incluindose a definição de mecanismos de alinhamento de estruturas implementadoras (indicadores de desempenho) e de sistemática de monitoramento e avaliação (o acompanhamento das atividades e a avaliação dos resultados)

42 06) Para escolher como será feita a avaliação de desempenho de uma organização, foram propostos cinco possíveis métodos, abaixo relacionados. Qual o método proposto que está INCORRETAMENTE explicado? (A) Escalas gráficas - é simples, permite uma visão integrada e resumida dos fatores de avaliação, mas não permite flexibilidade ao avaliador, que deve se ajustar ao instrumento, e não este às características do avaliado. (B) Escolha forçada - consiste em avaliar o desempenho dos indivíduos por intermédio de frases descritivas de alternativas de tipos de desempenho individual, proporcionando resultados confiáveis e isentos de influências subjetivas e pessoais, mas de aplicação complexa, pois exige preparo prévio dos avaliadores. (C) Pesquisa de campo - baseia-se em entrevistas de um especialista em avaliação com o superior imediato, e permite, além de um diagnóstico do desempenho do empregado, a possibilidade de planejar com este superior seu desenvolvimento no cargo e na organização, mas tem um custo operacional elevado. (D) Incidentes críticos - não se preocupa com características do comportamento humano situadas dentro do campo da normalidade, registrando os fatos excepcionalmente positivos que devem ser realçados e mais utilizados no desempenho dos indivíduos, e os excepcionalmente negativos que devem ser corrigidos e eliminados. (E) Comparação aos pares - é um processo simples e pouco eficiente, que compara dois a dois empregados de cada vez, permitindo o registro daquele que é considerado melhor quanto ao desempenho.

43 07) Apesar da necessidade de imparcialidade e objetividade no processo de avaliação de desempenho organizacional, percebe-se que a cultura paternalista faz com que avaliadores, às vezes, favoreçam pessoas 1. de que gostam, independente da sua competência profissional e de seus resultados; 2. que vinham apresentando maus desempenhos, mas que, perto do período da avaliação, “mostraram serviço”. Esse erro de propensão, causado em geral porque os avaliadores não conseguem ficar emocionalmente desligados, pode ser qualificado, nos exemplos acima, respectivamente, como (A) preconceito pessoal e propensão a rigor. (B) propensão de complacência e erro de tendência central. (C) propensão de complacência e efeito recenticidade. (D) efeito halo e erro de tendência central. (E) efeito halo e efeito recenticidade.

44 08) ( Prova: FCC TRT - 6ª Região (PE) - Analista Judiciário - Área Administrativa / Gestão de Pessoas / Gestão de Desempenho;  Administração pública;  Indicadores;  ) Para que seja factível utilizar indicadores de desempenho no processo de avaliação de um órgão público é imprescindível, em primeiro lugar, elaborar um projeto de serviço mensurável tanto por indicadores qualitativos como quantitativos. estabelecer relações precisas entre o conjunto de indicadores existentes tanto quantitativos como qualitativos. diferenciar claramente os indicadores qualitativos dos quantitativos e priorizar os primeiros. superar a indeterminação na mensuração de atividades governamentais, geralmente avaliadas por critérios subjetivos. evitar o uso de indicadores quantitativos, frequentemente manipulados para fins de privatização do setor público.

45 09) ( Prova: FCC TRT - 4ª REGIÃO (RS) - Analista Judiciário - Área Administrativa / Gestão de Pessoas / Gestão de Desempenho;  ) A gestão de desempenho tem como proposta a definição de metas e objetivos; recursos necessários e indicadores de desempenho; o acompanhamento das atividades e a avaliação dos resultados. um processo contínuo de mútua avaliação entre os níveis hierárquicos e, mesmo, entre membros da organização e seus clientes. a análise integrada dos pontos fortes e fracos da organização, das oportunidades e das ameaças externas, resultando na elaboração de um cenário dentro do qual é avaliado o desempenho da organização. a definição de tetos de gastos, a responsabilização individualizada dos funcionários e a cobrança anual de resultados. avaliar o desempenho da organização em relação a quatro fatores: o financeiro, os clientes, os processos internos e o aprendizado e crescimento.

46 10) ( Prova: FCC AL-SP - Agente Técnico Legislativo Especializado / Gestão de Pessoas / Avaliação de Desempenho;  Comportamento Organizacional;  Gestão de Desempenho;  Gestão de Conflitos;  ) No processo de avaliação de desempenho, efeito halo I. é o fenômeno que registra atitudes em que o avaliador confunde "resultados concretamente realizados" com "características potenciais" que identificam o avaliado. II. significa avaliar um empregado deixando-se levar por valores ou atitudes que este possui fora do ambiente do trabalho. III. é a tendência que um avaliador imprime ao processo de avaliação quando se deixa levar por alguma característica do avaliado, que o marcou de forma tão significativa que lhe impede de interpretar as demais características com neutralidade e clareza. IV. é aquele em que o avaliador "força" sua avaliação num ponto central da escala para não se comprometer perante o avaliado ou expor os argumentos que subsidiaram sua decisão. Está correto o que se afirma APENAS em a) I e II. b) II. c) II e IV. d) III. e) IV

47 Processo de Recompensar Pessoas Gestão por Remuneração
Equilíbrio interno e externo Salário(direto) Remuneração Benefícios(indireto) Salário Nominal(bruto) Salário real (líquido)

48 Política Salarial OBJETIVOS:
Remunerar cada empregado com o valor do cargo que ocupa Atrair e reter os melhores profissionais para o cargo Obter de seus empregados a aceitação dos sistemas de remuneração adotados Manter o equilíbrio dos interesses financeiros da organização e a sua política de relação com os empregados Facilitar o processamento da folha de pagamento

49 Planos de Carreira Tem que ser ostensivo, para todos(acesso irrestrito) FINALIDADES: Facilitar a tomada de decisões dos gestores Auxiliar o desenvolvimento pessoal e profissional das pessoas e da organização de forma geral Assegurar o dinamismo e a transparência para quem está seguindo as exigências do plano de carreira Saber os requisitos de forma transparente, funciona como um forte estímulo

50 Pré Requisitos para Implementação de um Plano de Carreira
Possuir políticas e normas direcionadas para o planejamento de carreira Ter um sistema de administração de carreiras Ter meios e modos de gerir o crescimento mútuo

51 11) Pretende-se desenhar um novo plano de carreira para uma empresa, como uma alternativa à visão tradicional, em que as oportunidades profissionais são definidas por meio de cargos e salários engessados e muitas vezes excessivamente detalhados, e o crescimento dos indivíduos se dá mais pelo tempo de serviço do que pelo seu potencial ou pelo seu nível de contribuição. Esse plano que visa a desenvolver uma carreira moderna deve ter: (A) cargos definidos de modo específico, incorporando uma gama restrita de competências essenciais que preservam o conhecimento organizacional por meio de uma mescla de práticas de recrutamentos interno e externo para as oportunidades oferecidas. (B) integração com os demais programas de Recursos Humanos avaliação, treinamento e recrutamento interno, possibilitando o desenvolvimento do profissional e, consequentemente, sua melhor integração na empresa. (C) visão do cargo e não da pessoa para que se mantenham as oportunidades de crescimento horizontal, ou seja, as oportunidades oferecidas para que os indivíduos possam expandir as suas experiências, suas competências e, consequentemente, sua empregabilidade no mercado de trabalho. (D) confidencialidade do próprio plano, das faixas salariais, das descrições de cargos e das trajetórias de carreira para facilitar as possibilidades de ascensão profissional, as oportunidades e os critérios para o crescimento na organização. (E) concepção de crescimento em termos de status na organização e em termos de remuneração, singularmente para aqueles que possuem o perfil para assumir posições gerenciais.

52 Objetivo e Tipos de Equipes
Trabalho em Equipe Objetivo e Tipos de Equipes Equipe Funcional: formada por pessoas com a mesma habilidade Equipe Gerenciável: dispensa a figura do líder, tem capacidade de se gerenciar por si mesma Equipe Interfuncional: diferentes habilidades Equipe Transversal: diferentes departamentos diferentes níveis organizacionais Aumentar a eficácia organizacional

53 Estágios de Desempenho de Equipes
Pseudo-equipe Grupos de trabalho Equipe potencial Equipe real Equipe de elevado desempenho Aumento na produtividade, melhora na qualidade, redução no nível de rotatividade e absenteísmo, redução no nível de conflito, aumento na inovação, aumento na flexibilidade e obtenção de economia de custos da ordem de 30% a 70% Resultados com Equipes de Alto Desempenho Estágio de desenvolvimento de uma equipe FORMAÇÃO TORMENTA AQUIESCÊNCIA REALIZAÇÃO

54 Desenvolvimento de Equipes
Intercâmbio de ideias e de informações – fase de troca de opiniões Confiança recíproca – cooperação Comunicação livre e intensa – desenvolvimento progressivo Espírito de interdependência – coesão e responsabilidade solidária e grupal Desenvolvimento de Equipes Trabalho em equipe Cooperar Compartilhar informações Expressar expectativas positivas Estar disposto a aprender com os companheiros Encorajar os outros Construir um espírito de equipe Resolver conflitos

55 12) Todo grupo de trabalho pode ser transformado em uma equipe?
(A) Sim, já que se sabe que grupo de trabalho e equipe são a mesma coisa: um grupo de pessoas que precisam trabalhar de forma colaborativa para atingir resultados, por meio de um programa educacional permanente. (B) Não, porque é impossível vencer as resistências e as crenças não testadas dos integrantes do grupo, que devem estar dispostos a produzir um trabalho em equipe e, ao mesmo tempo, estar comprometidos com os resultados. (C) Somente no caso em que seus membros sejam pessoas com habilidades iguais e consigam chegar a um grau de profundo comprometimento com o crescimento pessoal de cada um e com o sucesso deles mesmos e dos outros. (D) Nem sempre, apenas em situações em que há um grupo altamente coeso, já que, nesse caso, os seus membros se identificam fortemente com o grupo. (E) Nem sempre, já que para o grupo se tornar uma equipe é necessário existirem características especiais em termos de afinidade, sentido de missão e trabalho cooperativo.

56 Benefícios e Serviços Salário – é uma parte(parcela) do pacote de compensações que as empresas costumam oferecer aos seus funcionários Remuneração – salário + benefícios e serviços Benefícios e serviços sociais – comum para todos os empregados, mas pode oferecer planos diferenciados dependendo da política da empresa de acordo com os níveis. Visa oferecer uma base para a satisfação de necessidades pessoais.

57 Fatores para origem e crescimento dos Benefícios e Serviços
Atitudes e expectativas das pessoas quanto aos benefícios sociais Exigências dos sindicatos Legislação trabalhista e previdenciária imposta pelo governo Competição entre organizações, para atrair e manter talentos Controles salariais pelo mercado Deduções de obrigações tributárias de forma lícita Preservação das condições físicas e mentais de seus empregados

58 Benefícios e Serviços Sociais
No exercício do cargo: gratificações, seguro de vida, premiação Fora do cargo mas dentro da empresa: Fora da empresa

59 Classificação dos Benefícios e Serviços
Benefícios exigidos pela legislação trabalhista, previdenciária ou por convenção coletiva(sindicatos) Benefícios Legais Exemplos: Benefícios Espontâneos Benefícios concedidos por liberalidade chamados também de BENEFÍCIOS MARGINAIS (FRINGE BENEFITS) Exemplos:

60 Natureza dos Benefícios
Concedidos em $ - gera encargos sociais Monetários Benefícios recebidos na forma de serviços, vantagens ou facilidades Não Monetários

61 Classificação em relação aos seus objetivos: Tipos de Benefícios
Assistenciais Recreativos Supletivos

62 Critérios para Planejamento de Serviços e Benefícios
1 – Custo do programa 2 – Capacidade de pagamento pela organização 3 – Necessidade real das pessoas 4 – Poder do sindicato 5 – Considerações sobre impostos e contribuições 6 – Relações Públicas 7 – Responsabilidade Social 8 – Reações da força de trabalho e do mercado

63 Quem paga os benefícios?
Objetivos Redução da rotatividade e do Absenteísmo Melhoria do Clima organizacional Realce as segurança no emprego Quem paga os benefícios? Podem ser pagos totalmente pela empresa Podem ser rateados Podem ser pagos totalmente pelos funcionários Podem ser pagos pelo governo(Previdência)

64 Sistemas de Informações em RH
Dados Informação Um dado é apenas um índice, um registro, uma manifestação objetiva, mas é passível de análise subjetiva, isto é, depende da interpretação da pessoa para sua manipulação. Os dados quando são armazenados, classificados e relacionados entre si, obtém-se a informação. Banco de Dados É um sistema de armazenamento e acumulação de dados devidamente codificados e disponíveis para o processamento e obtenção de informações

65 Banco de Dados em RH 1 – obter e armazenar dados pessoais sobre cada empregado, formando um cadastro de pessoal 2 – dados sobre ocupantes de cada cargo, formando um cadastro de seções 3 – dados sobre os salários e incentivos salariais, formando um cadastro de remuneração 4 – dados sobre empregados de cada seção, departamento ou divisão formando um cadastro de seções 5 – dados sobre benefícios e serviços sociais formando um cadastro de benefícios 6 – dados sobre candidatos(cadastro de candidatos), sobre cursos e atividades de treinamento(cadastro de treinamento)

66 Processamento de Dados
É a atividade que consiste em acumular, agrupar e cruzar dados transformando-os em informação Talões, fichas, cartões e outros, mesmo com o auxílio de máquina de escrever e calculadora Manual Semi-automático Manual + utilização de computador Automático Totalmente informatizado

67 Processamento de Dados
ENTRADAS (INPUTS) SAÍDAS (OUTPUTS) Cadastro de pessoal FOLHA DE PAGAMENTO Processamento de Dados Cartões de ponto Dados adicionais RELATÓRIOS DIVERSOS

68 Sistemas de Informações em RH
Ponto de Partida Banco de dados Objetivo final Abastecer as gerências de informações sobre seu pessoal Definição Os dados são obtidos, processados e transformados em informações Banco de dados de rh, recrutamento e seleção de pessoal, treinamento e desenvolvimento de pessoal, avaliação de desempenho, administração de salários, registros e controle de pessoal, estatísticas de pessoal, higiene e segurança e respectivas chefias Fontes de Dados do SI de RH

69 Sistemas de Informações RH
Base para tomada de decisões ADM. RH responsabilidade de linha e função staff: É necessário que todas as gerências tenham informações consistentes e atualizadas de seus subordinados(colaboradores) MEDIDA DISCIPLINAR Tem que ser: Impessoal Informativa Corretiva Progressiva Imediata Consistente Punitiva – última estratégia da medida disciplinar

70 13) ( Prova: VUNESP CEAGESP - Analista - Recursos Humanos - Nível I - 34 / Gestão de Pessoas / Sistema de informações gerenciais (SIG);  ) Um analista de RH de uma empresa de serviços precisa elaborar os relatórios gerenciais acerca dos trabalhos desenvolvidos sob sua responsabilidade. Esses relatórios alimentam o sistema de informação que possibilita a gestão de desempenho da área de RH. Assinale a afirmativa que apresenta uma justificativa correta para a existência desses relatórios gerenciais. Fornecem dados para o Sistema de Informação Gerencial da empresa, facilitando a tomada de decisão. Fornecem informações sigilosas de modo que os funcionários não tenham acesso a elas. Fornecem informações essenciais para ambientes inovadores, mas não se adaptam a cenários conservadores. Põem em evidência a empresa de modo que a comunidade possa saber o que ocorre na área de RH. Subsidiam negociações sindicais porque trazem informações sobre o cumprimento da legislação.

71 14) ( Prova: VUNESP CEAGESP - Analista - Recursos Humanos - Nível I - 34 / Gestão de Pessoas / Sistema de informações gerenciais (SIG);  ) A área de RH tem desenvolvido diferentes tipos de relatórios que compõem o Sistema de Informação para a área de RH. Sobre os relatórios gerados pela área de RH, pode-se dizer que se destinam ao monitoramento do desempenho dos empregados em um cargo de uma empresa. são desenvolvidos pelos gestores de outras áreas da empresa e se referem à contribuição que suas áreas dão ao negócio. são qualitativos e expressam as impressões dos gestores de área sobre os programas desenvolvidos pela área de RH. apontam todos os investimentos feitos em ativos intangíveis e sua finalidade é alimentar os relatórios contábeis. fornecem informações sobre a força de trabalho e servem para subsidiar decisões relacionadas à gestão de pessoas.

72 15) Entre as múltiplas aplicações tradicionais do sistema de informação de RH está a disciplina, condição por que as pessoas se conduzem de acordo com as regras e procedimentos de um comportamento aceitável pela organização. No que diz respeito ao processo disciplinar, qual das ações a seguir é INCORRETA? (A) A ação disciplinar deve ser imediata, consistente, pessoal e informativa. (B) A ação disciplinar deve ser progressiva. (C) A ação corretiva deve ser preferida à ação punitiva. (D) A punição deve ser a ação final e última de qualquer ação disciplinar. (E) Toda ação disciplinar deve variar de acordo com a situação.

73 Gestão de Pessoas de Competências com foco em Resultados
H A Conhecimento, é o “saber” adquirido, conhecimento técnico Habilidade, é o “saber fazer”, colocar em prática Atitude é o “querer fazer”, são as posturas adotadas pelo profissional, estão ligadas aos princípios, valores e personalidades

74 Gestão por Competências: Modelo de gestão que visa orientar seus esforços para planejar, captar, desenvolver e avaliar, nos diferentes níveis da organização as competências necessárias à consecução de seus objetivos. A adoção do modelo requer que a empresa identifique com clareza as lacunas (gaps) ou deficiências em seu quadro funcional que possam bloquear o alcance dos macro objetivos da organização. Alcance dos objetivos organizacionais , através do desempenho dos colaboradores

75 16) Prova: FCC TRF - 5ª REGIÃO – Analista Judiciário - Área Administrativa / Gestão de Pessoas / Gestão de Competências;  ) Desempenho humano é diretamente proporcional a duas condições do ser humano: o querer fazer e o saber fazer. Conceitualmente, entende-se que saber fazer é a condição: explícita do desejo endógeno do indivíduo de realizar alguma coisa. cognitiva e experiencial que possibilita ao indivíduo realizar bem alguma coisa. implícita da vontade exógena do indivíduo de realizar alguma coisa. experiencial sob pressão que indica ao indivíduo para não realizar alguma coisa. valorativa que o indivíduo atribui ao seu esforço para motivar-se a fazer alguma coisa.

76 17) Prova: FCC TRE-CE - Analista Judiciário - Psicologia / Gestão de Pessoas / Gestão de Competências;  ) A gestão por competências é uma prática estratégica que tem como objetivo: elevar os indicadores de clima, diminuindo o estresse gerado pela falta de habilidades para a função. promover o desenvolvimento das equipes de trabalho e a contribuição social da empresa. melhorar o desempenho global da organização por meio do incremento do desempenho individual dos funcionários. contribuir com o desenvolvimento pessoal de cada membro da equipe de colaboradores. oferecer ferramentas para que os líderes possam gerenciar a equipe através de uma metodologia participativa.

77 Comportamento Organizacional
Cultura Organizacional Conjuntos de comportamentos, hábitos, costumes, princípios, valores dos funcionários de uma organização e consequentemente da própria organização Clima Organizacional Conjunto de emoções, sentimentos, pré-disposições dos funcionários de uma organização

78 Comportamento Organizacional
Organização Informal Absenteísmo É o índice de faltas – interfere na produtividade, eficiência, nos resultados Rotatividade Relação de contratação e demissão de funcionários

79 18) Analise as proposições a seguir, referentes a clima organizacional.
I - O clima organizacional reflete o espírito das pessoas da organização, como elas se relacionam entre si e com a organização, como administram seus conflitos, como lidam com seus temores e percepções nos diversos momentos por que passa a organização. II - Os respondentes de uma pesquisa de clima organizacional realizam uma sequência de operações bastante complexa – perceber-interpretar-descrever o que veem na empresa – de forma inteiramente consciente, mesmo que se saiba que grande parte da realidade é de fato percebida de forma não consciente e que, mesmo assim, influencia nosso comportamento. III - O clima organizacional não é gerado apenas pelo que as pessoas sentem e pensam, mas também confirmado pelo que as pessoas correspondentemente fazem e, desse modo, é algo que vai das predisposições internas e profundas do indivíduo (valores) às suas manifestações pessoais observáveis (atitudes e comportamentos). IV - O clima é uma característica estanque de uma organização, determinado pela influência de elementos internos como mudanças no corpo diretivo, programas de demissão, benefícios oferecidos, relações chefe subordinado, e externos, como globalização da economia, pacotes econômicos governamentais, desemprego. São corretas APENAS as proposições (A) I e II (B) I, II e III (C) I, II e IV (D) I, III e IV (E) III e IV.

80 19) ( Prova: FCC TRF - 5ª REGIÃO - Analista Judiciário - Área Administrativa / Gestão de Pessoas / Cultura Organizacional;  ) Os componentes da cultura organizacional que são praticados com a finalidade de perpetuar, no dia a dia, os valores organizacionais e tornar a cultura mais coesa denominam-se a) Valores. b) Ritos. c) Mitos. d) Padrões. e) Tabus.

81 20) ( Prova: FCC TRT - 4ª REGIÃO (RS) - Analista Judiciário - Área Administrativa / Gestão de Pessoas / Cultura Organizacional;  ) Com relação à mudanças da cultura organizacional de uma empresa, considere as afirmativas abaixo. I. Elas são impossíveis, pois estas dependem de um consenso em todos os setores em relação à necessidade da mudança. II. Estas dependem essencialmente da transformação radical dos pressupostos cognitivos da cultura da organização. III. Elas devem focar inicialmente os produtos, as estruturas e os sistemas da empresa que podem ser mais facilmente modificados. IV. Estas são difíceis, mas não impossíveis, pois implicam em modificar concepções que são arraigadas no pensamento e no comportamento das pessoas. V. Elas devem, em primeiro lugar, eliminar aqueles que detêm poder na organização, mas não se interessam pela mudança. Estão corretas SOMENTE a) I e V. b) II, IV e V. c) I, II e III. d) I, II, III e V. e) III e IV.

82 Comportamento Organizacional
Motivação É a força propulsora do comportamento TEORIA DE MASLOW (CICLO MOTIVACIONAL) EQUILIBRIO SATISFAÇÃO ESTÍMULO NECESSIDADE COMPORTAMENTO TENSÃO

83 Comportamento Organizacional
NECESSIDADES HUMANAS DIVIDIDAS EM 05 NÍVEIS Pirâmide de Maslow Auto-realização estima sociais segurança fisiológicas

84 MOTIVAÇÃO segundo FREDERICK HERSBERG
Depende de 02 fatores: Fatores higiênicos – condições físicas e ambientais de trabalho (salário, benefícios sociais, as políticas da empresa, oportunidades e outros Fatores Motivadores – refere-se ao conteúdo do cargo, fazer o que gosta MOTIVAÇÃO segundo McGregor Teoria X (tudo Negativo) Concepção tradicional de direção e controle Seres humanos aversão ao trabalho Seres humanos não conseguem assumir responsabilidades Estilo auto-crático Teoria Y (tudo positivo) Integração entre objetivos individuais e organizacionais SH busca se auto-corrigir Compromisso relacionado com a recompensa SH busca responsabilidades Estilo participativo (democrático)

85 Teoria de Campo de LEWIN
O comportamento humano é derivado da totalidade de fatos existentes: esses fatos coexistentes tem o caráter de um campo dinâmico, no qual cada parte do campo depende de uma interrelação com as demais partes Teoria de Victor Vroom Pessoas são diferentes, têm reações diferentes Podemos associar com a Teoria da Expectação/Expectância: se tem um expectativa de alcançar, a produtividade vai ser maior

86 21) ( Prova: FCC TST - Técnico Judiciário - Área Administrativa / Gestão de Pessoas / Motivação;  ) Sobre motivação, é correto afirmar que a) necessidades humanas são o foco central da teoria dos dois fatores. b) motivação é algo intrínseco, embora alguns estudiosos acreditem ser discutível essa posição. c) motivação depende da necessidade financeira, considerada na teoria como necessidade básica. d) auto-realização é uma necessidade que se liga à estima e à consideração para ser atenuada. e) pagamento de salário é considerado fator motivacional.

87 22) ( Prova: FCC - 2010 - DNOCS - Administrador / Gestão de Pessoas / Motivação;  )
Kurt Lewin, para explicar a motivação do comportamento social, elaborou a teoria de campo, na qual supõe-se que o comportamento humano não depende somente do passado, ou do futuro, mas do campo dinâmico atual e presente. A respeito da teoria de Kurt Lewin, é correto afirmar que as atribuições e responsabilidades devem ser distribuídas para que a execução seja feita pelos operários. deve haver uma atmosfera de cooperação entre administração e trabalhadores, para garantir um ambiente psicológico adequado. o comportamento humano é derivado da totalidade de fatos coexistentes. os participantes da organização são tomados como indivíduos isolados e arranjados pelas suas habilidades pessoais e demanda de tarefa. e) o ambiente psicológico não é o relacionado com as atuais necessidades do indivíduo.

88 23) ( Prova: FCC TCE-GO - Analista de Controle Externo - Gestão de Pessoas / Gestão de Pessoas / Motivação;  ) As forças básicas que definem o nível de produtividade individual, segundo a Teoria Contingencial da Motivação de Victor Vroom, são a) expectativa, esforço e resultado. b) crença, valência e performance. c) valência, expectativa e instrumentalidade. d) autocontrole, individualidade e performance. e) remuneração, produtividade e satisfação.

89 24) ( Prova: FCC MPE-SE - Analista do Ministério Público – Especialidade Administração / Gestão de Pessoas / Comportamento Organizacional;  Motivação;  Ambiente Organizacional;  ) Na teoria motivacional de Maslow, a necessidade das pessoas de se sentirem valorizadas pelos que as rodeiam representa o tipo de necessidade a) de auto-realização. b) fisiológica. c) de estima. d) de segurança. e) social.

90 LIDERANÇA CAPACIDADE DE INFLUENCIAR, PERSUADIR, CONVENCER PARA O TRABALHO E PARA OS OBJETIVOS Comunicação franca e aberta Envolvimento e potencialização dos colaboradores Desenvolvimento profissional e pessoal dos colaboradores Demonstrar reconhecimento Liderar com ética e imparcialidade Promover o bem-estar no ambiente de trabalho

91 LIDERANÇA Teorias sobre liderança Traços na Personalidade
Estilos de Liderança Liderança auto-crática Liderança democrática Liderança Situacional Liderança Liberal

92 Liderança de acordo com Blake e Mouton
Estabeleceram uma grade gerencial – 05 estilos de líderes pessoas 9 5 1 1 5 9 produção 1.1 mínima preocupação com a produção e com as pessoas 1.9 mínima preocupação com a produção e máxima com as pessoas 5.5 estilo meio-termo, conseguir alguns resultados sem muito esforço 9.1 preocupação máxima com a produção e mínima com as pessoas 9.9 estilo de excelência, ênfase na produção e nas pessoas

93

94 25) ( Prova: FCC TRE-SP - Analista Judiciário - Psicologia / Gestão de Pessoas / Liderança;  ) No Grid Gerencial, propostos por Blake e Mouton são identificados cinco estilos de liderança: country club; enfraquecido; meio-termo; tarefa e a) equipe. b) democrático. c) autoritário. d) submisso e) carismático.

95 26) ( Prova: FCC TRE-SP - Analista Judiciário - Psicologia / Gestão de Pessoas / Liderança;  ) O líder orientado para as pessoas tende a apresentar os seguintes comportamentos: a) enfatiza o cumprimento de prazos e busca sempre superar a concorrência para obter resultados superiores. b) esclarece as responsabilidades individuais; focaliza o trabalho do colaborador e do grupo e focaliza o cumprimento de metas. c) apoia os colaboradores; focaliza o próprio colaborador ou grupo, enfatizando as relações humanas e o desenvolvimento da capacidade de trabalhar em equipe e é amigável. d) busca sempre superar desempenhos passados; focaliza a necessidade do cumprimento dos padrões de qualidade e cria controles de supervisão sobre os trabalhos realizados por cada colaborador. e) identifica o que cada colaborador deve realizar no trabalho; atua com controles de qualidade bem estabelecidos e promove foco em resultados no grupo.

96 27) ( Prova: FCC TRT - 8ª Região (PA e AP) - Analista Judiciário - Área Administrativa / Gestão de Pessoas / Liderança;  Administração de Recursos Humanos;  ) Um líder que conduz e orienta sua equipe, incentivando a participação das pessoas e desenvolvendo comunicação espontânea, franca e cordial, é classificado como um líder com estilo de liderança a) liberal. b) autocrática. c) democrática. d) situacional. e) centralizadora.

97 Comportamento Organizacional
Comunicabilidade – capacidade de se comunicar, de se fazer entender, compreender Elementos da comunicação: emissor – codificação – msg – canal – receptor – decodificação - resposta FEEDBACK Ruído, jargão, gírias podem atrapalhar na comunicação Percepção Seletiva – é a tendência do individuo de compreender, interpretar e analisar as informações de acordo com as suas experiências, interesses e conhecimentos

98 Formal – Informal – Descendente – Ascendente – Horizontal –
Tipos de Comunicação Formal – Informal – Descendente – Ascendente – Horizontal – Transversal – Circular – Escuta Ativa – Empatia – Reflexão

99 Comportamento Organizacional
Nas Nas tarefas simples tarefas simples , as configurações mais centralizadas, com a roda e a cadeia, , as configurações mais centralizadas, com a roda e a cadeia, Comportamento Organizacional Segundo (Robbins, 2002), as redes de comunicação definem os canais pelos quais a informação flui. Redes Formais de Comunicação CADEIA RODA Rápida, mínimo de mensagem Não serve como estratégia de motivação CIRCULO TODOS Nas tarefas simples, as configurações mais centralizadas, com a roda e a cadeia, aumentam a eficácia do grupo. O tipo cadeia segue rigidamente a cadeia formal de comando, o tipo roda depende do líder para agir como condutor central de toda Participativa – ideal para resolver situações complexas aumentam a eficácia do grupo. aumentam a eficácia do grupo.

100 Cadeia de comando, também conhecida como cadeia escalar, é a linha de autoridade formal em uma organização. Em geral, ela pode ser observada no organograma da organização, o qual identifica os papéis de cada indivíduo e quem deve responder a quem dentro da estrutura organizacional. Dessa forma, a cadeia de comando é a definição formal do sentido da comunicação dentro da organização, e da responsabilidade de cada indivíduo que faz parte dela. De uma forma geral, a organização típica é dividida em dois grandes sistemas: o formal e o informal. Formal é aquele comumente representado nos organogramas e construído por meio de uma cadeia de comando na qual a autoridade é delegada sucessivamente de uma pessoa para outra. Seu funcionamento requer um trabalhoso complexo de ordens, instruções e relatórios.Informal é o que emana das relações sociais entre as pessoas. Não é requerido nem controlado pela administração. É variável, dinâmico, indo e vindo através das linhas orgânicas e mudando sua direção rapidamente. A rede informal é um misto de sentimentos diversos, interesses, expectativas, espontaneidade, insatisfações, aversão à burocracia. As comunicações informais são as livres expressões e manifestações dos trabalhadores.

101 28) Num seminário sobre comportamento humano nas organizações, um palestrante iniciou afirmando: “Existem poucos (se é que existem) princípios simples e universais que explicam o comportamento organizacional, mas os indivíduos apresentam algumas características que nos ajudam a compreensão do seu comportamento.” Na apresentação de uma dessas características, ele ERROU ao dizer que o homem (A) é pró-ativo, ou seja, o seu comportamento nas organizações é determinado tanto pelas práticas organizacionais como pelo comportamento pró-ativo(orientado para objetivos pessoais) dos participantes da organização. (B) é social, ou seja, a participação em organizações é muito importante na vida das pessoas, porque as conduz ao envolvimento com outras pessoas ou grupos. (C) tem ilimitada capacidade de resposta, ou seja, as pessoas são capazes de se comportar de todas as formas, pois suas características pessoais são ilimitadas e irrestritas. (D) tem diferentes necessidades, ou seja, um fator pode motivar o comportamento de uma pessoa hoje e pode ter potência suficiente para determinar seu comportamento no dia seguinte. (E) pensa, escolhe, percebe e avalia, ou seja, o comportamento humano é proposital, pró-ativo, cognitivamente ativo, e a experiência do indivíduo com o seu ambiente é um processo ativo.

102 29) Um profissional tem que executar uma tarefa na qual o mais importante é a precisão, com o mínimo de mensagens e um grupo de cinco pessoas. Ele pode escolher entre três tipos de redes formais de comunicação: em forma de roda, de cadeia e de círculo (todos os canais). Qual deve ser a escolhida e por quê? (A) Roda - experiências demonstraram que grupos de indivíduos colocados dessa forma, ao cabo de alguns poucos ensaios, resolveram os problemas de maneira mais ordenada e rápida do que no círculo e na cadeia. (B) Círculo - indicado porque envolve velocidade e clareza de organização, visto que a roda e a cadeia, por serem altamente rotineiras e de caráter centralizado, em geral, não funcionam. (C) Círculo - experiências demonstraram que nesta rede formal as mensagens são mais rapidamente aceitas do que na roda ou na cadeia. (D) Cadeia - mais indicada para a satisfação dos membros, facilita a emergência de um líder e permite que todos os membros do grupo se comuniquem ativamente uns com os outros. (E) Cadeia - indicada porque segue rigidamente a cadeia formal de comando, diferente do tipo roda que depende do líder para agir, e do círculo, em que todos os membros do grupo têm liberdade para contribuir.

103 30) Com o objetivo de controlar a alocação de recursos da área administrativa da organização, João tem que comunicar aos seus funcionários que a organização está tendo problemas financeiros. Para tanto, ele deve (A) utilizar a comunicação oral, que é o método básico de comunicação mais recomendado quando se quer abordar um maior número de receptores com baixa probabilidade de distorções potenciais. (B) utilizar a comunicação não verbal associada à linguagem corporal, que favorece a compreensão do significado literal do que é transmitido por um emissor. (C) desenvolver um modelo de comunicação paralinguística em que, através da entonação verbal, ele pode mudar o significado da mensagem segundo o contexto e a posição hierárquica do receptor. (D) escrever um memorando em que, de forma tangível e verificável, tanto para o emissor quanto para o receptor, seria possível o registro da mensagem que foi cuidadosamente redigida. (E) estabelecer um modelo de filtragem permitindo que os receptores do processo de comunicação vejam e escutem seletivamente, com base nas suas necessidades, motivações e características pessoais.

104 Qualidade de Vida no Trabalho Higiene / Segurança / Qualidade
Ambiente do trabalho agradável Implica em criar, manter e melhorar o ambiente de trabalho Seja em condições físicas, psicológicas e sociais Higiene e Segurança Saúde – é um estado completo de bem-estar físico, mental e social e que não consiste somente na ausência de doença ou enfermidade Estão intimamente ligados(relacionados), no sentido de garantir condições pessoais e materiais de trabalho Conceito de saúde pela OMS

105 Higiene do Trabalho Conjunto de normas e procedimentos que visa a proteção da integridade física e mental do trabalhador. Preservando os riscos de saúde inerentes às tarefas do cargo e ao ambiente físico onde são executados. Está relacionada com o diagnóstico e com a prevenção de DOENÇAS OCUPACIONAIS

106 Higiene do Trabalho Plano de higiene do trabalho
Prestação médica – médicos, enfermeiros e auxiliares. Tempo integral ou parcial 1 – um plano organizado Exames médicos de admissão / primeiros socorros / registros médicos / utilização de hospitais de boa categoria / exames médicos periódicos / revisão e check-up / supervisão quanto à higiene e saúde / relações éticas com os familiares do funcionário doente / eliminação e controle de áreas insalubres 2 – serviços médicos Riscos químicos Riscos físicos Riscos biológicos 3 – prevenção de riscos à saúde

107 4 – prevenção de riscos à saúde
Programa informativo para melhorar os hábitos de vida e esclarecer sobre assuntos de higiene e saúde Programa formal de convênios – prestação de serviços de radiografia, recreativos, ofertas de leituras e filmes Verificações interdepartamentais – supervisores, médicos e executivos – quando há sinais de desajustamento Previsões de cobertura financeira – casos esporádicos de afastamentos prolongados – plano de seguro de vida em grupo, seguro médico Extensão dos serviços médicos a empregados aposentado, planos de pensão ou de aposentadoria

108 Objetivos da Higiene do Trabalho
Eliminação das causas das doenças profissionais Redução dos efeitos prejudiciais provocados pelo trabalho Prevenção de agrupamento de doenças e de lesões Manutenção da saúde dos trabalhadores e aumento da produtividade por meio de controle do ambiente de trabalho Objetivos podem ser obtidos através de: Educação de todos os trabalhadores Constante estado de alerta Estudos e Observações

109 Condições ambientais de trabalho
ILUMINAÇÃO, RUÍDO E TEMPERATURA Tem que ser suficiente, constante e uniforme Dependendo do cargo que ocupa exige roupas adequadas para o trabalho Som ou barulho indesejável

110 Segurança no Trabalho Objetivos
É o conjunto de medidas técnicas educacionais, médicas e psicológicas utilizadas para prevenir acidentes Objetivos Eliminar condições inseguras do ambiente Instruir e convencer as pessoas para práticas preventivas SEGURANÇA NO TRABALHO é: responsabilidade de linha e função staff ÓRGÃO DE SEGURANÇA CIPA

111 Segurança no Trabalho Requisitos para um plano de segurança
Responsabilidade de linha e função staff Materiais preventivos Segurança para todos os departamentos Adaptação da pessoa ao trabalho Adaptação do trabalho à pessoa Simulação de acidentes, inspeção periódica, primeiros socorros, treinamento, roupas adequadas para algumas áreas

112 Princípios para Segurança no Trabalho
Apoio ativo da administração Manutenção de pessoal dedicado exclusivamente à segurança Instruções de segurança para cada atividade ATUAÇÃO DA SEG. TRAB: Prevenção de acidentes Prevenção de roubos Prevenção de incêndios QUALIDADE DE VIDA NO TRABALHO Satisfazer o cliente interno

113 31) Um dos desafios da Gestão de Pessoas estratégica diz respeito ao gerenciamento do binômio qualidade de vida versus quantidade de vida. A quantidade de vida é o grau em que prevalecem valores como afirmação, aquisição de dinheiro e bens materiais e concorrência. A qualidade de vida é o grau em que as pessoas valorizam os relacionamentos e mostram sensibilidade e preocupação com o bem-estar dos outros. A respeito da qualidade de vida no trabalho, analise as afirmações a seguir. I - Em geral, os esforços para melhorar a qualidade de vida no trabalho procuram tornar os cargos mais produtivos e satisfatórios. II - Embora sejam usadas muitas técnicas diferentes sob o título qualidade de vida no trabalho, a maioria delas acarreta a reformulação dos cargos. III - Cargos altamente especializados, nos quais não há uma necessidade de identificação com as tarefas, proporcionam níveis mais elevados de qualidade de vida no trabalho. IV - Quando as tarefas são agrupadas, de modo que os empregados sintam que estão fazendo uma contribuição identificável, a qualidade de vida no trabalho pode aumentar de modo significativo. V - Os projetos de cargo que logram êxito consideram os elementos comportamentais para que os trabalhadores tenham uma alta qualidade de vida no trabalho. São corretas APENAS as afirmações (A) I e II. (B) I, III e V (C) I, II, IV e V (D) II, III e V (E) III e IV.

114 32 As empresas estão se transformando em organizações educadoras e desenvolvendo a educação corporativa em virtude de: (A) novas exigências impostas pelas relações trabalhistas. (B) novas tecnologias de ensino a distância e de tecnologia da informação. (C) necessidade de um local em que todos os funcionários possam ser treinados. (D) emergência da organização hierárquica, enxuta e flexível. (E) mudança fundamental no mercado da educação global.

115 33) ( Prova: FCC TRE-CE - Analista Judiciário - Área Administrativa / Gestão de Pessoas / Motivação;  ) A motivação não é comportamento em si, nem é desempenho, mas, refere-se à ação e às forças internas e externas que influenciam a escolha de um indivíduo. As teorias de motivação a) são indefinidas na relação comportamental. b) são definidas como um fenômeno social. c) predizem comportamentos. d) são descritas como não-intencionais. e) não são multifacetadas.

116 34) ( Prova: FCC TCE-RO - Auditor / Gestão de Pessoas / O papel da área de Recursos Humanos;  Recursos Humanos;  Administração pública;  ) As principais características da gestão de pessoas numa administração pública moderna são: a) Processos de contratação e demissão sob a responsabilidade da direção da organização; redução do leque salarial e classificações ocupacionais detalhadas. b) Programas de capacitação focados na formação acadêmica; remuneração por resultados e eliminação das chefias intermediárias. c) Política de contratação flexível, sob a responsabilidade da gerência de recursos humanos; utilização extensiva dos cargos em comissão e avaliação de desempenho em 360º. d) Política de concursos com base em competências amplas e política de remuneração vinculada ao desempenho das equipes. e) Planos de carreira detalhados apenas para funções de direção e políticas de reajuste salarial vinculadas ao desempenho individual, especialmente focadas na redução de despesas de custeio.

117 35) ( Prova: FCC TRT - 18ª Região (GO) - Analista Judiciário - Área Administrativa / Gestão de Pessoas ) O Movimento das Relações Humanas, na década de 1920, trouxe um desafio extremo à função de Chefe de Pessoal, sendo que esse novo modelo de administração teve como base, a mudança na relação entre empregados e empregadores. Enquanto a escola clássica operava utilizando-se da força do autocratismo, o novo modelo propunha aumentar a produtividade pela eliminação dos conflitos entre os indivíduos e seus respectivos custos. Pode-se compreender que surge um novo movimento nas relações humanas dentro das organizações dando-se ênfase: à figura do Homo Social, se preocupando com o indivíduo, com suas necessidades e outras variáveis. ao especialista que se preocupava com a burocracia, sem entender suas necessidades. às organizações que só visavam o lucro e benefícios. às organizações que focam apenas os aspectos de sua imagem. à figura do chefe visando apenas à autocracia.

118 36) ( Prova: FCC TRT - 18ª Região (GO) - Analista Judiciário - Área Administrativa / Gestão de Pessoas ) Um dos temas mais importantes no estudo de liderança é o processo racional de tomada de decisão, objetivo de análise e de propostas de modelos. Com relação a esse tema, condiz com os estilos de liderança estudados nas relações humanas na administração, a) o nível de planejamento estratégico empresarial, possibilitando a análise e trabalho em equipe. b) as variáveis de nível macroambiental e microambiental que favorecem a análise ambiental. c) as variáveis da política de regras e políticas disciplinares em relação ao ambiente externo. d) as variáveis da política de regras e políticas disciplinares em relação ao ambiente interno. e) as lideranças autocrática, democrática e liberal.

119 37) ( Prova: FCC PGE-BA - Analista de Procuradoria - Área de Apoio Administrativo / Gestão de Pessoas ) Uma Administração de Recursos Humanos focada em es- tratégias defensivas deve: a) enfatizar mais o bem-estar dos seus colaboradores do que os interesses da organização. b) desestimular a competitividade, focando a homogeneidade e a conformidade entre os colaboradores. c) manter a adequação entre o desenho de cargos permanentes e o sistema de incentivos, por meio da seleção, colocação e treinamento rigorosos e de longo prazo. d) estar focada no desenvolvimento de equipes inova- doras, por meio da busca incessante de novos talentos fora da organização. e) estar orientada para resultados, focando mais as necessidades de pessoal do que as da estrutura organizacional.

120 38) ( Prova: FCC PGE-BA - Analista de Procuradoria - Área de Apoio Administrativo / Gestão de Pessoas ) Dentre as atribuições básicas que diferenciam a Administração de Recursos Humanos contemporânea da tradicional destaca-se: a) a ênfase na preservação da cultura organizacional. b) a crescente especialização das funções. c) a ênfase nos objetivos e resultados. d) o foco nos meios e procedimentos. e) a visão prioritariamente voltada para o presente.

121 39) ( Prova: FCC PGE-BA - Analista de Procuradoria - Área de Apoio Administrativo / Gestão de Pessoas ) Dentre os principais fatores motivacionais, numa organização contemporânea deve-se priorizar : a) as condições adequadas de trabalho. b) o reconhecimento profissional. c) os benefícios e serviços sociais generosos. d) as relações amistosas com os supervisores. e) a justa remuneração salarial.

122 40) ( Prova: FCC TRT - 12ª Região (SC) - Analista Judiciário - Área Administrativa / Gestão de Pessoas ) A respeito da Gestão Estratégica de Pessoas, considere: I. É necessária a tradução dos objetivos e estratégias organizacionais em objetivos e estratégias da Gestão de Pessoas. II. Tem como objetivo, dentre outros, prever as necessidades organizacionais de capital humano. III. Corrigir e evitar a falta ou o excesso de pessoal são, dentre outras, algumas de suas ações. IV. Desenvolve e implementa planos de adequação do capital humano. Está correto o que consta em a) II e III, apenas. b) II e IV, apenas. c) I e III, apenas. d) I, III e IV, apenas. e) I, II, III e IV.

123 TEORIAS ADMINISTRATIVAS
TAYLOR – Abordagem científica Racionalidade Seleção cientifica do trabalhador Plano incentivo salarial – homo economicus Divisão do trabalho – transformar um trabalho complexo em partes + simples Supervisão – gerente planeja, operário executa Ênfase na eficiência Comando e controle Uma única maneira certa (the one best way) Mão-de-obra, não recursos humanos – o homem como uma engrenagem Segurança – para não perder o trabalhador; especialização para ficar + fácil a troca

124 TEORIAS ADMINISTRATIVAS
FAYOL – Teoria Clássica Escola do processo administrativo, o enfoque funcional da administração Administração é um processo de tomar decisões Princípios – divisão do trabalho / autoridade e responsabilidade / disciplina / unidade de comando / unidade de direção / foco no interesse geral / remuneração justa do pessoal / equidade no tratamento / estabilidade do pessoal Administração – função separada das demais funções Foco: Gerência – administrar – ênfase na estrutura

125 TEORIAS ADMINISTRATIVAS
FORD – PRINCIPIOS DA PRODUÇÃO EM MASSA Peças Padronizadas – máquinas especializadas, sistema universal de fabricação e calibragem, controle de qualidade, simplificação das peças, simplificação do processo produtivo. Trabalhador Especializado – uma única tarefa ou pequeno número de tarefas / posição fixa dentro de uma sequência de tarefas / o trabalho vem até o operário / as peças e máquinas ficam no posto de trabalho Linha de montagem móvel + mecanização de alguns processos Benefícios = redução do tempo médio de produção / redução da necessidade de investimento capital / redução dos custos de estoques / barateamento dos carros por causa do aumento da quantidade fabricada Pensar é o trabalho mais difícil que existe. Talvez por isso tão poucos se dediquem a ele. Frase de Henry Ford

126 TEORIAS ADMINISTRATIVAS
ELTON MAYO – TEORIA DAS RELAÇÕES HUMANAS ÊNFASE NAS PESSOAS Experiência de Howthorne – durante 05 anos para verificar até que ponto há influência na produção, algumas mulheres com pouca iluminação e outras com a quantidade de iluminação suficiente. Descoberta – o que mais influenciou foram os grupos, ou seja, as relações entre as pessoas Integração e comportamentos / participação nas decisões / homem social (precisa viver em grupos) / conteúdo do trabalho (fazer a mesma coisa leva à alienação) Teoria Neo-Clássica (Drucker – principal) Ênfase na prática de administração / ênfase nos resultados e objetivos / ecletismo aberto e receptivo dos conceitos / reafirmação relativa e não absoluta dos postulados clássicos O Administrador tem que ter visão técnica e geral Principio de Peter Nem sempre um especialista se tornará um bom gerente

127 01 – C 02 – E 03 – A 04 – E 05 – A 06 – B 07 – E 08 – A 09 – A 10 – D
Gabarito 01 – C 02 – E 03 – A 04 – E 05 – A 06 – B 07 – E 08 – A 09 – A 10 – D 11 – B 12 – E 13 – A 14 – E 15 – A 16 – B 17 – C 18 – B 19 – B 20 – E 21 – B 22 – C 23 – C 24 – C 25 – A 26 – C 27 – C 28 – C 29 – E 30 – D 31 – C 32 – E 33 – C 34 – D 35 – A 36 – E 37 – C 38 – C 39 – B 40 – E

128 Um grande abraço a todos!
...E nunca considerem seu estudo como uma obrigação, mas sim como uma oportunidade invejável de aprender, sobre a influência libertadora da beleza no domínio do espírito, para seu prazer pessoal e para o proveito da comunidade à qual pertencerá o seu trabalho futuro. Albert Einstein Acredite, sonhe, ouse. Você pode escalar a montanha mais alta, concentre-se para que isso aconteça, será difícil mas não impossível, prepare-se, use as ferramentas adequadas para ter sucesso na escalada, visualize o quanto já subiu, abra um sorriso bem grande pelo seu progresso e isso te motivará a continuar escalando e quando menos imaginar estará lá no TOPO. Cristiano Silva Um grande abraço a todos! Sucesso