“Evolving From Value Chain to Value Grid” Frits K

Apresentação em tema: "“Evolving From Value Chain to Value Grid” Frits K"— Transcrição da apresentação:

1 “Evolving From Value Chain to Value Grid” Frits K
“Evolving From Value Chain to Value Grid” Frits K. Pil e Matthias Holweg Fundamentos e Temas Actuais de Gestão Realizado por: Bruno Fernando Lucília Nunes Rui Sol

2 1 - INTRODUÇÃO O artigo em análise explora o conceito de matriz de valor a partir do de cadeia de valor. A matriz de valor procura conhecer as diferentes dimensões em torno das actividades da entidade. A cadeia de valor é um subconjunto da sua matriz.

3 2 – ENQUADRAMENTO TEÓRICO
Conceito de Cadeia de Valor “A cadeia de valor para qualquer empresa, em qualquer negócio, é o conjunto interligado de todas as actividades que criam valor, desde uma fonte básica de matérias-primas, passando por fornecedores de componentes, até a entrega do produto final ás mãos do consumidor.” (Rocha, W. e Borinelli, M.L., 2006)

4 Esquema de uma cadeia de valor interna:
Figura 1 – Cadeia de Valor (Teixeira, 2005, 69) “a ideia básica da cadeia de valor é fazer com que a empresa descubra e tire partido das vantagens competitivas resultantes da forma como acrescenta valor ao longo das várias fases do processo produtivo, comparando-a com os concorrentes e com a cadeia de valor dos clientes e dos fornecedores” (Teixeira, 2005)

5 Conceito de Matriz de Valor
A ideia base da matriz de valor consiste no conhecimento das actividades relacionadas, ainda que remotamente com as da empresa a avaliar. Estas actividades podem encontrar-se definidas a montante ou a jusante da cadeia de valor: VERTICAL

6 HORIZONTAL DIAGONAL

7 Esquema de uma matriz de valor:
Figura 2 – Modelo da Matriz de Valor (Frits K. Pil e Matthias Holweg, 2006)

8 3 – SÍNTESE CRÍTICA DO ARTIGO
“Ao mencionar o termo cadeia de valor a maioria dos gestores terá como conceptualização a imagem de uma bela sequência de actividades de valor acrescentado”. Matérias-Primas Valor Produto Acabado Várias Entidades

9 A cadeia de valor permite aos gestores investir onde possuem vantagem competitiva, ou mesmo identificar pontos de estrangulamento de fornecimento na cadeia de valor e procurar controlá-los de forma a minimizar o risco associado, ou, eventualmente, transformar uma ameaça em oportunidade. MAS: Não contempla novas oportunidades de INOVAÇÃO, que promovem a competitividade!

10 Áreas de actuação primárias:
Procura de Bens ou Serviços COM RECURSO A: Publicidade e gestão de marca, passando pelas campanhas de desconto por fidelização ou volume, bem como, pelo potencialmente mais controverso controlo e restrição dos canais de acesso e distribuição.

11 Áreas de actuação primárias:
Modificação do Acesso à Informação COM RECURSO A: Condições de mercado dos fornecedores ou dos clientes, particularmente dos clientes finais, procurando explorar novas oportunidades de colaboração, condições de fornecimento, serviço, ou mesmo o desenvolvimento de novos produtos com base nessa informação.

12 Áreas de actuação primárias: Exploração de pontos de Penetração
COM RECURSO A: ♦ Procura de diferentes mercados para um mesmo género de produto; ♦ Identificação de oportunidades baseadas em processos idênticos aos dominados; ♦ Exploração da competitividade num processo em particular da cadeia de valor interna a uma empresa; ♦ Integração de determinadas propriedades desejadas no produto pelo cliente .

13 ♦ Novas oportunidades de negócio;
Vantagens da Matriz de Valor: ♦ Novas oportunidades de negócio; ♦ Menor grau de dependência económica, perante o mesmo mercado; ♦ Aumento da competitividade e possível aumento de lucro.

14 ♦ Maior grau de incerteza;
Desvantagens da Matriz de Valor: ♦ Maior grau de incerteza; ♦ Necessidade de uma gestão mais activa e consolidada; ♦ Necessidade de elevado investimento associado a um maior risco; ♦ Aparecimento de novas ameaças.

15 4 – CONCLUSÃO A tomada de decisão com base no conceito de matriz de valor compreende um estilo de gestão activo e agressivo, sendo, acima de tudo, uma decisão estratégica que resulta de um planeamento estratégico devidamente sustentado, caso contrário seria difícil alcançar os objectivos pretendidos. A interiorização e a aplicação do conceito de matriz de valor, em detrimento do de cadeia de valor, pressupõe a idealização de uma clara orientação estratégica, de forma a retirar o máximo partido de todas as oportunidades que as empresas obtêm.

16 O maior risco inerente, a necessidade de investimento e o poder económico, dificultam o aproveitamento do conceito na sua plenitude, pois, particularmente nas pequenas e médias empresas, a realidade empresarial nem sempre acompanha a forma ideal de gestão apresentada no artigo. FIM

17 5 – REFERÊNCIAS Livros Teixeira, S. (2005) Gestão das Organizações. McGraw-Hill. Textos de uma página da Internet (consultado em 01 de Dezembro de 2007). Rocha, W. e Borinelli, M.L. (2006) Análise Estratégica de Cadeia de Valor: Um Estudo Exploratório do Segmento Indústria - Varejo. (consultado em 07 de Janeiro de 2008).