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2. ANÁLISE ESTRUTURAL DAS INDÚSTRIAS (MODELO DE MICHAEL PORTER)

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Apresentação em tema: "2. ANÁLISE ESTRUTURAL DAS INDÚSTRIAS (MODELO DE MICHAEL PORTER)"— Transcrição da apresentação:

1 2. ANÁLISE ESTRUTURAL DAS INDÚSTRIAS (MODELO DE MICHAEL PORTER)

2 2. 2 Definição de Indústria/Sector – conjunto de empresas fabricantes de produtos que são substitutos aproximados entre si. Concorrência Taxa de rentabilidade Capital Investido tende Taxa BASE DE RENTABILIDADE em concorrência perfeita ANÁLISE ESTRUTURAL DAS INDÚSTRIAS

3 2. 3 FACTORES ECONÓMICOS MEIO AMBIENTE FACTORES SOCIAIS INDÚSTRIA (SECTOR) ANÁLISE ESTRUTURAL DAS INDÚSTRIAS

4 2. 4 Forças externas à indústria são importantes, mas em termos relativos, porque afectam todas as empresas na indústria/sector. A estrutura da indústria é determinante para a fixação das regras competitivas do jogo e consequentemente para a identificação das estratégias disponíveis para as empresas. O grau de competitividade/concorrência numa indústria/sector depende de 5 forças competitivas básicas: ANÁLISE ESTRUTURAL DAS INDÚSTRIAS

5 2. 5 FORNECEDORESCOMPRADORES SUBSTITUTOS CONCORRENTES NA INDÚSTRIA Rivalidade entre as Empresas existentes Poder de negociação dos fornecedores Poder de negociação dos compradores Ameaça de novos entrantes Ameaça de produtos ou serviços substitutos ENTRANTES POTENCIAIS ANÁLISE ESTRUTURAL DAS INDÚSTRIAS

6 2. 6 O potencial de lucro de uma indústria, medido através do cálculo da rentabilidade/retorno a longo prazo do capital investido, é o resultado da interacção destas 5 forças. ANÁLISE ESTRUTURAL DAS INDÚSTRIAS

7 2. 7 Vamos procurar identificar as características estruturais básicas das indústrias que determinam/condicionam o conjunto das 5 forças competitivas e, em consequência, a sua rentabilidade a prazo. ANÁLISE ESTRUTURAL DAS INDÚSTRIAS

8 2. 8 O objectivo de cada empresa é procurar a posição dentro do sector que melhor lhe permita defender-se contra as 5 forças competitivas e influenciá-las a seu favor ANÁLISE ESTRUTURAL DAS INDÚSTRIAS

9 Ameaça de Entrada 2. Intensidade da Rivalidade entre Concorrentes Existentes 3. Pressão dos Produtos Substitutos 4. Poder de Negociação dos Compradores 5. Poder de Negociação dos Fornecedores Determinantes Estruturais da Intensidade da Concorrência ANÁLISE ESTRUTURAL DAS INDÚSTRIAS

10 2. 10 Determinantes Estruturais da Intensidade da Concorrência 1. Ameaça de Entrada 2. Intensidade da Rivalidade entre Concorrentes Existentes 3. Pressão dos Produtos Substitutos 4. Poder de Negociação dos Compradores 5. Poder de Negociação dos Fornecedores ANÁLISE ESTRUTURAL DAS INDÚSTRIAS

11 Ameaça de Entrada Novas Entradas Novas Capacidades Desejo de Adquirir quota de mercado Entrada recursos substanciais Queda dos preços Aumento dos custos das empresas existentes (pe: promoções, publicidade, etc.) = DETERMINANTES ESTRUTURAIS DA INTENSIDADE DA CONCORRÊNCIA

12 Ameaça de Entrada 1.1. Barreiras à Entrada 1.2 Reacção dos Concorrentes Existentes DETERMINANTES ESTRUTURAIS DA INTENSIDADE DA CONCORRÊNCIA

13 Barreiras à Entrada Economias de Escala Diferenciação do Produto Necessidade de Capital Custos de Mudança Acesso aos canais de distribuição Desvantagens de Custo Independentes da Escala AMEAÇA DE ENTRADA

14 2. 14 Economias de Escala Definição de Economias de Escala: redução dos custos unitários de um produto (ou operação ou função que entra na produção de um produto) em consequência do aumento do volume absoluto de produção por período. BARREIRAS À ENTRADA

15 2. 15 Economias de Escala Como constituem as economias de escala barreiras à entrada? Obrigam a empresa entrante a entrar em larga escala -> forte investimento e forte reacção dos concorrentes existentes ou Obrigam a empresa entrante a optar por uma pequena escala suportando por isso uma desvantagem em custo BARREIRAS À ENTRADA

16 2. 16 Economias de Escala Pressuposto: A empresa que produz em maior escala tem as instalações, distribuição, etc…, mais eficientes. Economia de Escala Vantagem de Custo Empresa que produz em maior escala Empresa que possa repartir custos sempre BARREIRAS À ENTRADA

17 2. 17 Economias de Escala/Exemplos Partilha de operações ou funções sujeitas a economias de escala com outros negócios da companhia Fabricantes de Motores Eléctricos de Pequena Dimensão secadores de cabelos ventiladores sistemas de refrigeração equipamento electrónico Há economias de escala na produção do componente MOTOR ELÉCTRICO. BARREIRAS À ENTRADA

18 2. 18 Economias de Escala/Exemplos HIPERCONTINENTE /MODIS Compras Distribuição Nestes casos as economias de escala podem abranger a totalidade de uma função NESTLÉ Congelados Sumos Gelados Distribuição Força de Vendas BARREIRAS À ENTRADA

19 2. 19 Economias de Escala/Exemplos Fabricação de TVs Economias de escala significativas no fabrico dos transistores/ecrãs: menos importantes na Montagem (mais mão-de-obra intensiva) Neste caso as economias de escala não se verificam de forma igual em toda a extensão da função produção. É importante examinar isoladamente cada componente dos custos quanto à sua relação CUSTO UNITÁRIO/ESCALA DE PRODUÇÃO BARREIRAS À ENTRADA

20 2. 20 Economias de Escala/Exemplos PARTILHA de custos intangíveis Uma marca: YSL trapos perfumes canetas relógios carteiras de senhoras BARREIRAS À ENTRADA

21 2. 21 Economias de Escala/Exemplos REGRA A OBSERVAR Só constituem barreira à entrada se a função ou operação partilhada estiver sujeita a economias de escala que ultrapassem a dimensão necessária em qualquer mercado. Não confundir com aproveitamento conjuntural de excessos de capacidade instalada que são normalmente transitórios. BARREIRAS À ENTRADA

22 2. 22 LIMITES às economias de escala como barreiras de entrada: vs. Diferenciação do produto vs. Imagem/qualidade vs. Capacidade de desenvolver novas tecnologias patenteadas (Timex/relógios) vs. Flexibilidade de produção vs. Novas maneiras de competir ESCALA TRADE OFFS BARREIRAS À ENTRADA

23 2. 23 Necessidades de Capital Criação da Marca Investigação e desenvolvimento Instalações Fundo de maneio (stocks/crédito a clientes…) RISCO CUSTO DO CAPITAL BARREIRAS À ENTRADA

24 2. 24 Diferenciação do Produto Empresas Existentes Marca já criada Lealdade dos clientes Esforço acumulado de publicidade Produto identificado pelo consumidor Newcomers Grande investimento para captar clientes Marca desconhecida Longo período de tempo Ex: Comida para bebés BARREIRAS À ENTRADA

25 2. 25 Custos de Mudança Custos suportados pelo comprador quando muda de um fornecedor para outro. Formação Equipamento auxiliar Período de teste Assistência Técnica BARREIRAS À ENTRADA

26 2. 26 Desvantagens de Custo Independentes da Escala Tecnologia/Produto com patente Acesso a matérias primas em condições favoráveis (a preços que traduzam uma procura menor) Localizações favoráveis Subsídios oficiais BARREIRAS À ENTRADA

27 2. 27 Desvantagens de Custo Independentes da Escala (cont.) Efeitos de Aprendizagem/experiência (muito importante em empresas de mão-de-obra intensiva) ex: melhor layout, maior eficiência em algumas operações de fabrico/montagem, etc…. Economias de experiência Economias de Escala Política governamental (licenças, lei de delimitação do acesso ao sector privado, normas de qualidade dos produtos, etc….) BARREIRAS À ENTRADA

28 2. 28 Acesso aos Canais de Distribuição Quanto mais limitados forem os canais de distribuição (grossistas e retalhistas) e maior for o seu controle por empresas concorrentes já existentes maiores são as barreiras à entrada. custos de promoções (espaço de prateleira) descontos/margens para distribuidores Necessidade de criação de canais próprios (exclusivos) custos de publicidade BARREIRAS À ENTRADA

29 2. 29 Desvantagens de Custos Independentes da Escala Curva da Experiência Barreira à Entrada Patente Evitar cópia Contratação de pessoal do concorrente Aquisição Know-how do concorrente etc. Barreira à Entrada BARREIRAS À ENTRADA

30 2. 30 Desvantagens de Custos Independentes da Escala Limites à curva de experiência como barreira de entrada: Inovações no produto e/ou no processo -> nova curva de experiência Trade offs experiência a baixo custo vs. diferenciação por imagem ou tecnologia Se se aplica a uma empresa forte, o risco para as outras é enorme Desvia a atenção dos desenvolvimentos do mercado em outras áreas BARREIRAS À ENTRADA

31 2. 31 Características das Barreiras à Entrada Evoluem, não são estáticas: Expira o período de reserva da patente Diferenciação do produto Evolução das indústrias no sentido da integração vertical (ex: indústria automóvel) Decisões das empresas e associações empresariais Existência de recursos e competências que permitam ás empresas entrantes suportar baixos custos de entrada BARREIRAS À ENTRADA

32 Reacções dos Concorrentes Existentes Retaliação Esperada Preço de entrada Dissuasivo AMEAÇA DE ENTRADA

33 2. 33 Retaliação Esperada Factores que condicionam uma probabilidade de reacção forte: História de reacções violentas a novas entradas Concorrentes existentes com vastos recursos: disponibilidades capacidade de endividamento não utilizada excesso de capacidade de produção instalada relações duráveis/fortes com Clientes e canais de distribuição Concorrentes existentes fortemente dependentes da indústria em causa, com elevado investimento em activos com pouca liquidez (ex: fábrica de cimento) REACÇÃO DOS CONCORRENTES EXISTENTES

34 2. 34 Preço de Entrada Dissuasivo É um conceito teórico que faz corresponder à estrutura de preços em vigor na indústria os custos esperados de suportar as barreiras de entrada e de retaliação. REACÇÃO DOS CONCORRENTES EXISTENTES

35 2. 35 Preço de Entrada Dissuasivo Preço Corrente > Preço Dissuasivo Preço Corrente < Preço Dissuasivo A ameaça de entrada existe Elimina-se a ameaça de entrada REACÇÃO DOS CONCORRENTES EXISTENTES

36 2. 36 Preço de Entrada Dissuasivo Lucros> média -> Ameaça de entrada Lucros Não existe ameaça Preço Preço Corrente Preço de dissuasão Tempo + Margem + Custo Produção Custos Entrada (Barreiras + Retaliação) REACÇÃO DOS CONCORRENTES EXISTENTES

37 Ameaça de Entrada 2. Intensidade da Rivalidade entre Concorrentes Existentes 3. Pressão dos Produtos Substitutos 4. Poder de Negociação dos Compradores 5. Poder de Negociação dos Fornecedores Determinantes Estruturais da Intensidade da Concorrência ANÁLISE ESTRUTURAL DAS INDÚSTRIAS

38 Intensidade da Rivalidade entre Concorrentes Existentes A rivalidade numa indústria é consequência da interacção de vários factores estruturais: Concorrentes numerosos ou equilibrados Crescimento lento da indústria Custos fixos ou de armazenagem elevados (custos fixos/valor acrescentado) Ausência de diferenciação ou custos de mudança Aumento de capacidade marginal de grande dimensão DETERMINANTES ESTRUTURAIS DA INTENSIDADE DA CONCORRÊNCIA

39 Intensidade da Rivalidade entre Concorrentes Existentes (cont.) Diversidade dos concorrentes (multinacionais ou nacionais, integradas, posicionamento na matriz de portofolio de negócios…) Grandes interesses estratégicos (pe: expansão) Barreiras de saída elevadas (fontes): Activos especializados (actividade/localização) Custos fixos de saída Inter-relações estratégicas Barreiras emocionais Restrições de ordem política e social DETERMINANTES ESTRUTURAIS DA INTENSIDADE DA CONCORRÊNCIA

40 2. 40 Intensidade da Rivalidade entre Concorrentes Existentes Barreiras de saída elevadas Manutenção de capacidades Tácticas desesperadas das empresas perdedoras Rentabilidade da indústria reduzida Rivalidade mais intensa Menor atractividade da indústria

41 2. 41 Barreiras de Saída e Barreiras de Entrada e a Rentabilidade na Indústria Intensidade da Rivalidade entre Concorrentes Existentes Rendimentos estáveis baixos Rendimentos baixos Risco elevado Rendimentos arriscados altos Rendimentos estáveis altos Altas Baixas Barreiras de entrada

42 Ameaça de Entrada 2. Intensidade da Rivalidade entre Concorrentes Existentes 3. Pressão dos Produtos Substitutos 4. Poder de Negociação dos Compradores 5. Poder de Negociação dos Fornecedores Determinantes Estruturais da Intensidade da Concorrência ANÁLISE ESTRUTURAL DAS INDÚSTRIAS

43 Pressão dos Produtos Substitutos Deve-se ter especial atenção a: Possíveis substitutos com constante melhoria da relação preço/performance Produtos substitutos produzidos por indústrias muito lucrativas DETERMINANTES ESTRUTURAIS DA INTENSIDADE DA CONCORRÊNCIA Que produtos desempenham ou podem desempenhar a mesma função que o nosso? INVESTIGAÇÃO

44 Ameaça de Entrada 2. Intensidade da Rivalidade entre Concorrentes Existentes 3. Pressão dos Produtos Substitutos 4. Poder de Negociação dos Compradores 5. Poder de Negociação dos Fornecedores Determinantes Estruturais da Intensidade da Concorrência ANÁLISE ESTRUTURAL DAS INDÚSTRIAS

45 Poder de Negociação dos Compradores Comprador é poderoso se: Adquire grandes volumes relativamente ao volume de vendas do vendedor Está fortemente concentrado Os produtos que adquire na indústria têm grande peso no seu volume de compras Os produtos que adquire na indústria são padronizados ( nº de alternativas) DETERMINANTES ESTRUTURAIS DA INTENSIDADE DA CONCORRÊNCIA

46 Poder de Negociação dos Compradores (cont.) Enfrenta poucos custos de mudança Opera com lucros baixos Constitui uma ameaça de integração a montante O produto da indústria não é determinante para a qualidade do produto que vende Dispõe de boa informação sobre a indústria (custos, preços,…) DETERMINANTES ESTRUTURAIS DA INTENSIDADE DA CONCORRÊNCIA Importância da selecção dos compradores => SEGMENTAÇÃO

47 2. 47 Determinantes Estruturais da Intensidade da Concorrência ANÁLISE ESTRUTURAL DAS INDÚSTRIAS 1. Ameaça de Entrada 2. Intensidade da Rivalidade entre Concorrentes Existentes 3. Pressão dos Produtos Substitutos 4. Poder de Negociação dos Compradores 5. Poder de Negociação dos Fornecedores

48 Poder de Negociação dos Fornecedores Como se exerce? Aumento preços Reduzindo qualidade Reduzindo serviços ( produto aumentado) DETERMINANTES ESTRUTURAIS DA INTENSIDADE DA CONCORRÊNCIA REDUÇÃO DA RENTABILIDADE DAS INDÚSTRIAS COMPRADORAS

49 Poder de Negociação dos Fornecedores Condições que tornam os mercados fornecedores poderosos: Maior concentração de empresas que nos mercados compradores Inexistência de produtos substitutos A indústria compradora não ser cliente importante da fornecedora O produto dos fornecedores ser importante para o negócio do comprador (quantidade/qualidade) A indústria fornecedora dispõe de produtos diversificados ou conseguiu desenvolver custos de mudança Serem uma ameaça concreta de integração a jusante DETERMINANTES ESTRUTURAIS DA INTENSIDADE DA CONCORRÊNCIA

50 Poder de Negociação dos Fornecedores Poder de fornecedores especiais: DETERMINANTES ESTRUTURAIS DA INTENSIDADE DA CONCORRÊNCIA Mão-de-Obra Escassez/ Possibilidade de expansão Grau de organização

51 2. 51 O poder político como força influenciadora do nível de concorrência de uma indústria ANÁLISE ESTRUTURAL DAS INDÚSTRIAS Impacto nas barreiras de entrada (ex: capital social mínimo para bancos; acesso ao sector das telecomunicações) Comprador/Fornecedor (ex: negócios cativos/regularizar mercados) Influenciador do comportamento das empresas como compradoras e vendedoras (ex: regras disciplinadoras da distribuição de produtos)

52 2. 52 O poder político como força influenciadora do nível de concorrência de uma indústria (cont.) ANÁLISE ESTRUTURAL DAS INDÚSTRIAS Estimular o aparecimento de substitutos (ex: subsídios/incentivos fiscais a negócios/indústrias emergentes: energia solar) Influência sobre a estrutura de custos (ex: normas de segurança/anti-poluição) Influência sobre o crescimento das indústrias (ex: subsídios ao consumo/isenções fiscais)

53 2. 53 Análise Estrutural e Estratégica Competitiva ANÁLISE ESTRUTURAL DAS INDÚSTRIAS 1. Diagnóstico das forças que afectam a intensidade concorrencial numa indústria e das suas causas básicas. 2. Identificação dos pontos fortes e fracos estruturais da empresa em relação à indústria. 3. Posicionamento da empresa quanto às causas básicas de cada força competitiva.

54 2. 54 Análise Estrutural e Estratégica Competitiva ANÁLISE ESTRUTURAL DAS INDÚSTRIAS A empresa no processo de definição de uma estratégia competitiva tem que procurar uma posição sustentável a prazo (defensável) contra as 5 forças competitivas. Para isso no seu posicionamento estratégico tem que optar por uma de três abordagens: Ajustamento Influenciar o Equilíbrio Existente Antecipar a mudança

55 2. 55 Ajustamento: ANÁLISE ESTRUTURAL DAS INDÚSTRIAS A empresa: Toma a estrutura da indústria como um dado adquirido Ajusta os seus pontos fortes e fracos a esta estrutura Constrói defesas contra as forças competitivas Procura posições na indústria onde as forças competitivas tenham menor impacto

56 2. 56 Influenciar o Equilíbrio Existente ANÁLISE ESTRUTURAL DAS INDÚSTRIAS A empresa: Assume a ofensiva e procura enfrentar as forças competitivas alterando as suas causas: Reforço da identificação da marca: Aumento do esforço de Marketing/Comunicação Diferenciação do produto ou dos serviços Grande investimento de aumento de capacidade Aumentar as Barreiras de Entrada

57 2. 57 Antecipar a Mudança ANÁLISE ESTRUTURAL DAS INDÚSTRIAS A empresa procura: Antecipar a mudança nas causas básicas das forças competitivas e promover a mudança através da escolha de uma estratégia que permita o aproveitamento das oportunidades antes dos concorrentes (ex: BCP)


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