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Cultura Organizacional. SÍMBOLO TIPO DE PODER AMBIENTE ÊNFASE TIPOS DE TRABALHO MODOS DE PENSAR E APRENDER TEIA DE ARANHA CARISMÁTICO EMERGÊNCIA EMPATIA.

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Apresentação em tema: "Cultura Organizacional. SÍMBOLO TIPO DE PODER AMBIENTE ÊNFASE TIPOS DE TRABALHO MODOS DE PENSAR E APRENDER TEIA DE ARANHA CARISMÁTICO EMERGÊNCIA EMPATIA."— Transcrição da apresentação:

1 Cultura Organizacional

2 SÍMBOLO TIPO DE PODER AMBIENTE ÊNFASE TIPOS DE TRABALHO MODOS DE PENSAR E APRENDER TEIA DE ARANHA CARISMÁTICO EMERGÊNCIA EMPATIA CONFIANÇA ASTERISCO INTUIÇÃO TENTATIVA ERRO TEMPLO GREGO AUTORIDADE ESTÁVEL RACIONALIDADE FUNÇÃO ESTÁVEL LÓGICO, ANALÍTICO CONHECIMENTOS E HABILIDADES REDE HABILIDADE INOVAÇÕES CRIATIVIDADE TALENTO DESENVOLVIMENTO PENSAM EM CONJ. MELHORAR A RESOLUÇÃO DE PROBLEMAS ESTRELAS COORDENAÇÃO LIBERDADE INDEPENDÊNCIA CAPACIDADE ASTERISCO LIBERDADE PARA APRENDER E PENSAR

3 MODOS DE INFLUENCIAR E MUDAR CARISMA INDICAÇÃO AUTORIDADE CRIAR REGRAS PROCEDIMENTOS ETC. PERSUASÃO E CAPACIDADE RECONHECIDA PELO GRUPO DIFÍCIL DE SER PERSUADIDO INDIVIDUALIDADE PARA CRIAR MANEIRAS DE MOTIVAR E GRATIFICAR INTERVENÇÃO PESSOAL DINHEIRO DETALHES STATUS E AUMENTO DE AUTORIDADE DESENVOLVI- MENTO RESULTADO OBTIDO AMBIENTE DE LIBERDADE SÍMBOLO

4 ProcessosSistema 1Sistema 2 LiderançaNão pedem idéias nem opiniões Demonstram confiança subordinadas MotivaçãoMotivos FísicosAmpla gama de motivos através de métodos participativos ComunicaçãoDe cima para baixoEm todos os sentidos InteraçãoPoucaIntensa Processo decisórioCentralizado na cúpulaOcorrem em todos níveis Estabelecimento de metas Desencoraja participação grupal Envolve todo grupo ControleEnfatiza a censura pelos erros Enfatiza o autocontrole e solução de problemas Metas de desempenhoNão se busca o desenvolvimento de recursos humanos Ativamente procuradas pelos superiores como forma de desenvolver os recursos humanos

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6 CategoriasCaracterização A PESSOA PERMANECE NA ORGANIZAÇÃO PORQUE... Estado Psicológico Afetiva Grau em que o colaborador se sente emocionalmente ligado, identificado e envolvido na organização...sente que quer permanecer Desejo Normativa Grau em que o colaborador possui um sentido da obrigação ( ou do dever moral) de permanecer na organização... Sente que deve permanecer. Obrigação

7 CategoriasCaracterização A PESSOA PERMANECE NA ORGANIZAÇÃO PORQUE... Estado Psicológico Instrumental Grau em que o colaborador se mantém ligado a organização devido ao reconhecimento dos custos associados com sua saída da mesma. Este reconhecimento pode advir da ausência de alternativas de emprego, ou do sentimento de que os sacrifícios pessoais gerados pela saída serão elevados... Sente que tem necessidade de permanecer Necessidades

8 Dimensões O que pensa um jogador de futebol O que pensa um membro do casal O que pensa um membro organizacional Comprometimento Afetivo Gosto muito deste clube. Mas, se me sugerir melhor oferta…! Viverei com ele(a) enquanto este amor durar. Esta organização tem um grande significado pessoal para mim. Futuro Comum Ficaria feliz se pudesse jogar o resto de minha carreira neste clube. Quero viver com ele(a) o resto da vida. Ficaria muito satisfeito se fizesse o resto de minha carreira nesta organização.

9 Dimensões O que pensa um jogador de futebol O que pensa um membro do casal O que pensa um membro organizacional Comprometimento Tenho o dever de ser leal ao meu clube Irei me manter com ele(a) porque tenho o dever de lealdade. Sinto que devo ser leal e permanecer nesta organização. Sacrifícios Avultados Teria muitos custos/sacrifícios se fosse para outro clube Teria muitos custos se o (a) abandonasse. Não abandonou esta organização devido às perdas que me prejudicariam.

10 Dimensões O que pensa um jogador de futebol O que pensa um membro do casal O que pensa um membro organizacional Escassez de Alternativas Não tenho grandes alternativas de colocação em outras equipes. Não tenho alternativas. E, pensando bem, nem estou tão mal. Sinto que tenho poucas alternativas se deixar minha organização. Ausência daria tudo para mudar de Clube. Daria tudo para poder abandoná- lo(a). Aceitaria qualquer emprego para deixar de trabalhar nesta organização.

11 Como está o mundo hoje? Indefinido... Processo de Globalização Internet Internet Processo de Aceleração Altamente competitivo

12 O poder Idade Média Idade Média Sec. XIX Sec. XIX Sec. XX Sec. XX Sec. XXI Sec. XXI Inteligências Igreja Sec. XV Sec. XV Ouro e Especiarias Indústria Informação

13 Inteligências Múltiplas VerbalCorporal Musical Lógica Espacial

14 Inteligência Quociente Intelectivo Quociente Emocional QS – Quociente Espiritual QE QI

15 QEInterpessoalIntrapsíquica

16 Inteligência Intrapsíquica Empatia Otimismo / Bom humor Flexibilidade Força de vontade EnergiaCuriosidadeIntuição HumildadeCriatividade Auto: Estima/Confiança/Motivação Resistência à Frustração Maturidade Equilíbrio Emocional /

17 Inteligência Interpessoal Comunicação Liderança / Carisma Senso de Cooperação Relacionamento Interpessoal Habilidade Política Trabalho em Equipe

18 Competências / Skills Competências / SkillsEnergiaLiderança Cosmovisão Resist. à Frustração Automotivação Equilíbrio Emocional Comunicação Rac. Lógico Trab. Equipe Relac. Interpessoal Intuição Flexibilidade CriatividadeIntegridade

19 Potencial X Desempenho ResultadoProcesso Comprometimento Perfil Híbrido QI + QE Competências

20 Potencial X Desempenho M é todo Cl á ssico: question á rios de avalia ç ão Comitês (180° e 360 °) Question á rios de avalia ç ão Dinâmicas de grupo Competências Inteligências Perfil Híbrido Resultados – O quê? Processo – Como? Comprometimento – Quanto?

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22 Elementos altamente competentes, confiáveis produtivos e que se caracterizam por terem liderança desenvolvida e serem comunicativos, arrojados, agressivos comercialmente, auto-confiantes, flexíveis, criativos, ambiciosos, e sequiosos por grandes desafios, espaço, reconhecimento e oportunidades. Perde-los para o mercado (não vêem perspectivas internamente). Síndrome do Príncipe Herdeiro (ficam esperando estaticamente a promoção). Transformarem-se em Problema 1 (desmotivação e desinteresse). Políticas diferenciadas de gestão (reconhecimento, prestígio, designação para projetos desafiadores, trabalhos complexos, substituições de chefias, salários competitivos, bônus, prêmios, promoções, etc). Desenvolvimento (treinamento on-the-job, cursos avançados de gestão, programas no exterior, visitas, benchmarking e outros). Características: Riscos: Ações:

23 Profissionais bastante competentes, comprometidos, fieis, estáveis, confiáveis, responsáveis, etc. São muito bons nos cargos atuais (carregadores de piano), mas terão muita dificuldade de se manterem competentes em cargos de maior envergadura, abstração ou complexidade, por estarem no limiar de sua compe tência (Princípio de Peter). Serem Over-promovidos e se tornarem incompetentes. Julgarem que suas carreiras na empresa estão encerradas. Ficarem desmotivados e se transformarem em Problema 2. Reconhecimento pelos resultados e pelo empenho, salários diferenciados, bônus, prêmios, desafios moderados, rodízios, enriquecimento da função, movimentações horizontais, atuação como instrutores/treinadores, etc. Reciclagem e aperfeiçoamento (cursos, palestras, seminários, etc). Características: Riscos: Ações:

24 Têm excelentes condições potenciais para migrar para o quadrante dos High- Flyers, mas ainda estão verdes e necessitam passar por um programa intenso de formação profissional ou de integração na nova área/empresa. Que permaneçam neste quadrante e se transformem em funcionários do tipo problema 1, fazendo com que promessas não se concretizem. Programa intensivo de formação, coaching, estágios, visitas, cursos, etc. Características: Riscos: Ações:

25 Tem excelentes condições potenciais, mas por algum motivo não conseguem trazer resultados e realizações para a empresa, encontrando-se desmotivados, pouco comprometidos e/ou improdutivos. Poderiam aprimorar seu desempenho, a partir do diagnóstico, do feedback e das ações de correção específicas. Que permaneçam neste quadrante e não consigam se transformar em High-Flyers. Feedback corretivo/construtivo e outras ações específicas atreladas aos problemas diagnosticados. Características: Riscos: Ações: Desmotivação; política de reconhecimento inadequada; mau-gerenciamento por parte do superior; falta de espaço, desafios e oportunidades; erro de alocação ou função, ou mesmo não identificação com a empresa. Hipóteses:

26 Condições potenciais gerais limitadas, mas poderiam, em princípio, vir a ser mantenedores competentes, desde que os problemas fossem diagnosticados, que fosse dado feedback corretivo/construtivo, que fosse desenhado um plano de ação de recuperação de desempenho e que estas ações corretivas fossem implementares. Que permaneçam neste quadrante e não consigam se transformar em Mantenedores. Feedback construtivo e outras ações específicas atreladas aos problemas diagnosticados. Características: Riscos: Ações: Desmotivação; política de reconhecimento inadequada;mau-gerenciamento por Parte do superior; falta de espaço, desafios e oportunidades; erro de alocação ou Função, ou mesmo não identificação com a empresa. Hipóteses:

27 Feedback Processo de conscientização que visa reforçar/corrigir comportamentos e resultados Mudança de Paradigmas

28 Verdadeiro Falso AfetivoDestrutivo

29 Dicas para um bom Feedback Conhece a Ti Mesmo 1. Faça Rapport 2. Elogie 4. Estimule 5. Acompanhe 3. Critique

30 Estilos de Liderança Cond. Produtivas Cond. Defensivas Área de Desenvolvimento Área de Excesso Pressão organizacional conflitos Forças e estilos pessoais Desempenho Limiar para o excesso

31 ESTILO DÁ E APOIA Uso ProdutivoUso Excessivo PensativoNega-se a si Idealista Te ó rico ModestoAuto-Depreciador Confiante Culp á vel LealComprometedor D á Aux í lio Paternal ReceptivoPassivo Procura o excelentePerfeccionista Cooperativo Facilmente influenci á vel

32 ESTILO TOMA E CONTROLA Uso ProdutivoUso Excessivo ControladorDominador R á pido no agir Implusivo AutoconfianteArrogante Busca a mudan ç a Abandona velhas formas PersuasivoDeformador VigorosoCoercitivo CompetitivoDisputador Assume riscosJogador PersistentePressiona alto UrgenteImpaciente

33 ESTILO MANTÉM E CONSERVA Uso ProdutivoUso Excessivo Pr á tico Não criativo EconômicoSovina Reservado Pouco amig á vel RealistaPreso a dados PersistenteImpatador, teimoso MinuciosoIntricado Met ó dico Caminha lento Detalhista Cata piolhos Anal í ticoCr í tico

34 ESTILO ADAPTA E NEGOCIA Uso ProdutivoUso Excessivo Flex í vel Inconsistente JovialInfantil EntusiastaAgitado Diplom á ticoEvita confronta ç ão Adapt á velSem convic ç ão Socialmente H á bilManipul á vel NegociarSuper transigente Animador Melodram á tico InspiradorEnganador


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