Estrutura Organizacional

Apresentação em tema: "Estrutura Organizacional"— Transcrição da apresentação:

1 Estrutura Organizacional
ORGANIZAÇÃO Ordenação e agrupamento de atividades e recursos, visando ao alcance de objetivos e resultados estabelecidos. ESTRUTURA ORGANIZACIONAL Conjunto ordenado de responsabilidades, autoridades, comunicações e decisões das unidades de uma organização. ESTRUTURA FORMAL Deliberadamente planejada e Formalmente representada, em alguns De seus aspectos, pelo organograma. ESTRUTURA INFORMAL Rede de relações sociais e pessoais que não é estabelecida ou requerida pela estrutura formal. Surge da interação social das pessoas, o que significa que se desenvolve espontaneamente quando as pessoas se reúnem. Portanto, apresenta relações que, usualmente não aparecem no organograma.

2 SISTEMA DE RESPONSABILIDADE SISTEMA DE COMUNICAÇÃO
ESTRUTRURA ORGANIZACIONAL FATOR HUMANO FATOR AMBIENTE SISTEMA DE RESPONSABILIDADE Departamentalização Linha/Assessoria Descrição das atividades SISTEMA DE AUTORIDADE Amplitude administrativa Níveis hierárquicos Delegação Centralização/Descentralização NÍVEIS DE INFLUÊNCIA Estratégico, Tático, Operacional NÍVEIS DE ABRANGÊNCIA Corporativa, UEN, Funcional SISTEMA DE COMUNICAÇÃO O que comunicar Como comunicar Quando comunicar De quem para quem SISTEMA DE DECISÕES Dado Informação Decisão Ação FATOR OBJETIVOS/ESTRATÉGIAS FATOR TECNOLOGIA

3 Abrangência da Estrutura
A abrangência da estrutura depende do tamanho da empresa: Corporativa: abrange os objetivos/interesses de todos os negócios das empresas que atuam em diversos ramos de negócios. Ex.: Bradesco (banco, seguradora, autopeças) Unidade Estratégica de Negócio (UEN): é a designação que se dá a uma empresa de um grupo de empresas, ou a uma divisão de uma grande empresa, que atual em um ramo particular, diferente dos ramos em que atuam as outras empresas ou outras divisões. Ex.: Televisão a cabo é um negócio específico das empresas do sistema Globo. Acesso à Internet é outro negócio. Funcionais: aplicam-se às funções da organização, ou às funções de cada unidade que atuam em determinado ramo de negócios.

4 Estrutura Organizacional
Define como as tarefas são formalmente divididas, agrupadas e coordenadas. SEIS PERGUNTAS FUNDAMENTAIS QUE OS GERENTES PRECISAM RESPONDER AO PROJETAREM A ESTRUTURA PERGUNTAS AS RESPOSTAS SÃO DADAS POR: 1. Em que medida as tarefas são subdivididas em cargos distintos? Especialização do trabalho 2. Em que base os trabalhos são agrupados? Departamentalização 3. A quem se reportam os indivíduos e os grupos? Cadeia de comando 4. Quantos indivíduos um gerente pode comandar com eficiência e eficácia? Amplitude administrativa 5. Onde se reside a autoridade para a tomada de decisões? Centralização x Descentralização 6. Em que medida haverá regras e regulamentos, por escrito, para comandar funcionários e gerentes? Formalização

5 NÍVEL INSTITUCIONAL OU DIREÇÃO
CADEIA DE COMANDO/ESCALA HIERÁRQUICA LINA CONTÍNUA DE AUTORIDADE QUE SE ESTENDE DO TOPO DA ORGANIZAÇÃO ATÉ O ESCALÃO MAIS INFERIOR, E ESCLARECE QUEM SE REPORTA A QUEM Conselheiro NÍVEL INSTITUCIONAL OU DIREÇÃO Presidente Diretor Superintendente NÍVEL GERENCIAL Gerente Chefe EXECUÇÃO DAS TAREFAS

6 ESTRUTURA MECANICISTA
TIPOS DE ESTRUTURA ESTRUTURA MECANICISTA Estrutura rígida e estritamente controlada, caracterizada por especialização elevada, departamentalização generalizada, amplitudes estreitas, alta formalização, rede de informações limitada e extrema centralização. ESTRUTURA ORGÂNICA Forma altamente adaptativa, solta e flexível, caracterizada por níveis limitados, equipes, pouca formalização, rede de informações abrangente e descentralização.

7 Estruturas: modelos Modelo mecanicista Modelo orgânico
Alta especialização Departamentalização rígida Cadeias de comando clara Amplitudes estreitas Centralização Alta formalização Equipes interfuncionais Equipes inter-hierárquicas Fluxo livre de informações Amplitudes largas Descentralização Baixa formalização

8 ESTRUTURA MECANICISTA CRITÉRIOS DE DEPARTAMENTALIZAÇÃO
Funcional Geográfico Produto (ou Serviço) Clientela Processo (ou Equipamento) Mistos Matricial

9 FATORES A CONSIDERAR NA ESCOLHA DO CRITÉRIO DE DEPARTAMENTAMENTALIZAÇÃO
Proveito da Especialização Facilidade de Coordenação Facilidade de Controle Redução de Custos Perspectivas de Aumentar a Receita Aumento da Flexibilidade

10 DEPARTAMENTALIZAÇÃO FUNCIONAL
GERÊNCIA GERAL Departamento comercial Departamento de produção Departamento de finanças Departamento de administração

11 CRITÉRIO FUNCIONAL Vantagens Desvantagens
Dificulta a coordenação geral. Não favorece o controle. Facilita a estreiteza de visão. Dificulta o preparo de pessoal para o topo. Dificulta a expansão da empresa. Dificulta a descentralização. Traz algumas inflexibilidades. Tira máximo proveito da especialização. Tende a reduzir os custos. Facilita a coordenação dentro da função. Facilita a centralização. Facilita a projeção da liderança por toda a organização.

12 DEPARTAMENTALIZAÇÃO GEOGRÁFICA
PRESIDÊNCIA Diretoria da região São Paulo Diretoria da região Rio Diretoria da região Sul Diretoria da região Nordeste Diretoria da região Centro

13 CRITÉRIO GEOGRÁFICO Vantagens Desvantagens Facilita a coordenação.
Facilita o controle. Permite atender melhor às peculiaridades de cada local. Facilita o crescimento da organização. Facilita a descentralização. Facilita o preparo de pessoal para o topo. Não permite máxima redução de custos em empresas pequenas. Não tira todo o proveito da especialização. Dificulta a coordenação dentro de cada função.

14 DEPARTAMENTALIZAÇÃO POR PRODUTO OU POR SERVIÇO
DIRETORIA DE PRODUÇÃO Departamento de Lâmpadas Departamento de Transformadores Departamento de aparelhos domésticos

15 CRITÉRIO DE PRODUTO Vantagens Desvantagens
Facilita a apuração de resultados e de controle. Facilita a coordenação. Facilita a expansão. Facilita o preparo de pessoal para o topo. Facilita a descentralização Não permite máxima redução de custos em empresas pequenas. Não tira todo o proveito da especialização. Dificulta a coordenação dentro de cada função.

16 DEPARTAMENTALIZAÇÃO POR CLIENTES DEPARTAMENTO DE VENDAS
Seção de vendas a farmácia Seção de vendas a hospitais particulares Seção de vendas a hospitais públicos

17 CRITÉRIO POR CLIENTE Vantagens Desvantagens
Facilita a visão voltada para a clientela e o mercado. Permite atender melhor às peculiaridades de cada cliente. Aumenta a flexibilidade. Não permite máxima redução de custos em empresas pequenas. Não tira todo o proveito da especialização. Dificulta a coordenação dentro de cada função.

18 DEPARTAMENTALIZAÇÃO POR PROCESSO
DIVISÃO DA OFICINA Seção de fresas Seção de tornos Seção de plainas Seção de furadeiras

19 CRITÉRIO POR PROCESSO Vantagens Desvantagens
Muito utilizada no nível operacional de áreas de produção ou de operações. Garante plena utilização e vantagens econômicos do equipamento ou tecnologia. A tecnologia passa a ser o foco e o ponto de referência para o agrupamento. Enfatiza o processo. Permite ações de reengenharia dos processos e de enxugamento. Inadequada quando a tecnologia e ambiente são mutáveis. Pouca flexibilidade a mudanças internas ou externas. Centraliza demasiadamente a atenção no processo produtivo.

20 EMPRESA INDUSTRIAL DEPARTAMENTALIZADA PELO CRITÉRIO FUNCIONAL NO PRIMEIRO NÍVEL E CRITÉRIO DE PRODUTO NO SEGUNDO DIREÇÃO SUPERIOR Administração Produção Finanças Comercialização Lâmpadas Equipamentos Eletrodomésticos Lâmpadas Controle de qualidade Controle de qualidade Controle de qualidade Equipamentos Fabricação Fabricação Fabricação Eletrodomésticos Engenharia Engenharia Engenharia

21 ESTRUTURA MATRICIAL É a estrutura de organização, na qual existem dois tipos de órgãos; Os órgãos principais (funcionais) de trabalho; E os projetos, com vida limitada à duração do projeto; Os órgãos de apoio funcional, permanentes, apóiam os projetos e os orientam em assuntos muito especializados, atuando principalmente na qualidade de prestadores de serviço; Os empregados da empresa são deslocados de um projeto para outro com relativa flexibilidade.

22 PROJETO Unidade organizacional, envolvendo recursos humanos e materiais, que, sob a coordenação de um líder, desenvolve atividades visando a resultados definidos em prazos estabelecidos.

23 ESTRUTURA MATRICIAL

24 Estrutura Matricial Vantagens Desvantagens
Facilita a coordenação quando a organização possui múltiplas atividades complexas e interdependentes. Facilita a distribuição eficiente dos especialistas. Gera confusão. Luta pelo poder. Tensão sobre indivíduos. Abre mão da unidade de comando.

25 ALGUMAS ORGANIZAÇÕES QUE COSTUMAM OPERAR COM ESTRUTURAS MATRICIAIS
Empresas de construção civil   Empresas de construção naval   Empresas de consultoria Institutos de pesquisa Emissoras de televisão Empresas cinematográficas

26 Organização Virtual Estrutura altamente centralizada, com pouca ou nenhuma departamentalização e grande recurso à terceirização para muitas das principais funções da organização. Cadeias de comando mais curtas; Menos unidade de comando, distribuição da decisão, amplitude de comando mais ampla; Mais delegação e empowerment; Aumento das equipes de trabalho; Redução das estruturas de staff; Rede de alianças nas quais cada membro compartilha seu know-how em uma determinada área.

27 Uma Organização Virtual
(Ou Em Rede) Alianças Estratégicas Divisões P&D Administração Finanças Joint Ventures ORG CENTRAL Marketing Estratégia global Revendedores Parceria com vendedores Informação Produção Parceria com clientes

28 Exemplos de Organização Virtual
Eduardo gerencia uma organização virtual. Ele, sua assistente e um funcionário em tempo parcial produzem uma gama extensa de materiais de divulgação. A partir de uma antiga residência em Curitiba, esta empresa virtual pode contratar o trabalho artístico de alguém em São Paulo, utilizar editores do Rio Grande do Sul e empregar dezenas de trabalhadores independentes de toda parte do Brasil. Conectados pela Internet, essas pessoas são capazes de trabalhar juntas como se estivessem no mesmo escritório.

29 Exemplos de Organização Virtual
Paul Farrow montou sua empresa, a Walden Paddlers, como um núcleo de uma corporação virtual. Farrow, o único empregado da empresa, percebeu que o mercado demandava um caiaque de alta qualidade projetado para principiantes e feito de plástico reciclado. Organizou, então, uma aliança industrial com a Hardigg, uma empresa de moldagem de plásticos que queria fazer trabalhos sob encomenda e possuía as instalações necessárias. Ele também firmou um contrato para projetar o caiaque com Jeff Allott, da General Composites, uma firma de projetos que desejava se posicionar como especialista em artigos esportivos. Até que conseguisse criar uma aliança com um grande distribuidor nacional, ele foi estabelecendo relações com revendedores locais, fornecendo a cada um deles um caiaque de amostra por 30 dias. Farrow recorreu ao know-how avulso de um banqueiro, de um advogado e de um designer de embalagens.