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Estrutura Organizacional ORGANIZAÇÃO Ordenação e agrupamento de atividades e recursos, visando ao alcance de objetivos e resultados estabelecidos. ESTRUTURA.

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1 Estrutura Organizacional ORGANIZAÇÃO Ordenação e agrupamento de atividades e recursos, visando ao alcance de objetivos e resultados estabelecidos. ESTRUTURA ORGANIZACIONAL Conjunto ordenado de responsabilidades, autoridades, comunicações e decisões das unidades de uma organização. ESTRUTURA FORMAL Deliberadamente planejada e Formalmente representada, em alguns De seus aspectos, pelo organograma. ESTRUTURA INFORMAL Rede de relações sociais e pessoais que não é estabelecida ou requerida pela estrutura formal. Surge da interação social das pessoas, o que significa que se desenvolve espontaneamente quando as pessoas se reúnem. Portanto, apresenta relações que, usualmente não aparecem no organograma.

2 SISTEMA DE RESPONSABILIDADE Departamentalização Linha/Assessoria Descrição das atividades SISTEMA DE DECISÕES DadoInformação DecisãoAção SISTEMA DE AUTORIDADE Amplitude administrativa Níveis hierárquicos Delegação Centralização/Descentralização SISTEMA DE COMUNICAÇÃO O que comunicar Como comunicar Quando comunicar De quem para quem NÍVEIS DE INFLUÊNCIA Estratégico, Tático, Operacional NÍVEIS DE ABRANGÊNCIA Corporativa, UEN, Funcional FATOR HUMANOFATOR AMBIENTE FATOR OBJETIVOS/ESTRATÉGIAS FATOR TECNOLOGIA ESTRUTRURA ORGANIZACIONAL

3 Abrangência da Estrutura A abrangência da estrutura depende do tamanho da empresa : Corporativa: abrange os objetivos/interesses de todos os negócios das empresas que atuam em diversos ramos de negócios. Ex.: Bradesco (banco, seguradora, autopeças) Unidade Estratégica de Negócio (UEN): é a designação que se dá a uma empresa de um grupo de empresas, ou a uma divisão de uma grande empresa, que atual em um ramo particular, diferente dos ramos em que atuam as outras empresas ou outras divisões. Ex.: Televisão a cabo é um negócio específico das empresas do sistema Globo. Acesso à Internet é outro negócio. Funcionais: aplicam-se às funções da organização, ou às funções de cada unidade que atuam em determinado ramo de negócios.

4 Estrutura Organizacional Define como as tarefas são formalmente divididas, agrupadas e coordenadas. SEIS PERGUNTAS FUNDAMENTAIS QUE OS GERENTES PRECISAM RESPONDER AO PROJETAREM A ESTRUTURA PERGUNTASAS RESPOSTAS SÃO DADAS POR: 1. Em que medida as tarefas são subdivididas em cargos distintos? Especialização do trabalho 2. Em que base os trabalhos são agrupados?Departamentalização 3. A quem se reportam os indivíduos e os grupos? Cadeia de comando 4. Quantos indivíduos um gerente pode comandar com eficiência e eficácia? Amplitude administrativa 5. Onde se reside a autoridade para a tomada de decisões? Centralização x Descentralização 6. Em que medida haverá regras e regulamentos, por escrito, para comandar funcionários e gerentes? Formalização

5 CADEIA DE COMANDO/ESCALA HIERÁRQUICA LINA CONTÍNUA DE AUTORIDADE QUE SE ESTENDE DO TOPO DA ORGANIZAÇÃO ATÉ O ESCALÃO MAIS INFERIOR, E ESCLARECE QUEM SE REPORTA A QUEM Conselheiro Presidente Chefe Gerente Diretor Superintendente EXECUÇÃO DAS TAREFAS NÍVEL GERENCIAL NÍVEL INSTITUCIONAL OU DIREÇÃO

6 TIPOS DE ESTRUTURA ESTRUTURA MECANICISTA Estrutura rígida e estritamente controlada, caracterizada por especialização elevada, departamentalização generalizada, amplitudes estreitas, alta formalização, rede de informações limitada e extrema centralização. ESTRUTURA ORGÂNICA Forma altamente adaptativa, solta e flexível, caracterizada por níveis limitados, equipes, pouca formalização, rede de informações abrangente e descentralização.

7 Estruturas: modelos Modelo mecanicista Modelo orgânico Alta especialização Departamentalização rígida Cadeias de comando clara Amplitudes estreitas Centralização Alta formalização Equipes interfuncionais Equipes inter-hierárquicas Fluxo livre de informações Amplitudes largas Descentralização Baixa formalização

8 CRITÉRIOS DE DEPARTAMENTALIZAÇÃO Funcional Geográfico Produto (ou Serviço) Clientela Processo (ou Equipamento) Mistos Matricial ESTRUTURA MECANICISTA

9 FATORES A CONSIDERAR NA ESCOLHA DO CRITÉRIO DE DEPARTAMENTAMENTALIZAÇÃO Proveito da Especialização Facilidade de Coordenação Facilidade de Controle Redução de Custos Perspectivas de Aumentar a Receita Aumento da Flexibilidade

10 DEPARTAMENTALIZAÇÃO FUNCIONAL GERÊNCIA GERAL Departamento comercial Departamento de produção Departamento de finanças Departamento de administração

11 CRITÉRIO FUNCIONAL VantagensDesvantagens Tira máximo proveito da especialização. Tende a reduzir os custos. Facilita a coordenação dentro da função. Facilita a centralização. Facilita a projeção da liderança por toda a organização. Dificulta a coordenação geral. Não favorece o controle. Facilita a estreiteza de visão. Dificulta o preparo de pessoal para o topo. Dificulta a expansão da empresa. Dificulta a descentralização. Traz algumas inflexibilidades.

12 DEPARTAMENTALIZAÇÃO GEOGRÁFICA PRESIDÊNCIA Diretoria da região São Paulo Diretoria da região Rio Diretoria da região Sul Diretoria da região Nordeste Diretoria da região Centro

13 CRITÉRIO GEOGRÁFICO VantagensDesvantagens Facilita a coordenação. Facilita o controle. Permite atender melhor às peculiaridades de cada local. Facilita o crescimento da organização. Facilita a descentralização. Facilita o preparo de pessoal para o topo. Não permite máxima redução de custos em empresas pequenas. Não tira todo o proveito da especialização. Dificulta a coordenação dentro de cada função.

14 DEPARTAMENTALIZAÇÃO POR PRODUTO OU POR SERVIÇO DIRETORIA DE PRODUÇÃO Departamento de Lâmpadas Departamento de Transformadores Departamento de aparelhos domésticos

15 CRITÉRIO DE PRODUTO VantagensDesvantagens Facilita a apuração de resultados e de controle. Facilita a coordenação. Facilita a expansão. Facilita o preparo de pessoal para o topo. Facilita a descentralização Não permite máxima redução de custos em empresas pequenas. Não tira todo o proveito da especialização. Dificulta a coordenação dentro de cada função.

16 DEPARTAMENTALIZAÇÃO POR CLIENTES DEPARTAMENTO DE VENDAS Seção de vendas a farmácia Seção de vendas a hospitais particulares Seção de vendas a hospitais públicos

17 CRITÉRIO POR CLIENTE VantagensDesvantagens Facilita a visão voltada para a clientela e o mercado. Permite atender melhor às peculiaridades de cada cliente. Aumenta a flexibilidade. Não permite máxima redução de custos em empresas pequenas. Não tira todo o proveito da especialização. Dificulta a coordenação dentro de cada função.

18 DEPARTAMENTALIZAÇÃO POR PROCESSO DIVISÃO DA OFICINA Seção de fresas Seção de tornos Seção de plainas Seção de furadeiras

19 CRITÉRIO POR PROCESSO VantagensDesvantagens Muito utilizada no nível operacional de áreas de produção ou de operações. Garante plena utilização e vantagens econômicos do equipamento ou tecnologia. A tecnologia passa a ser o foco e o ponto de referência para o agrupamento. Enfatiza o processo. Permite ações de reengenharia dos processos e de enxugamento. Inadequada quando a tecnologia e ambiente são mutáveis. Pouca flexibilidade a mudanças internas ou externas. Centraliza demasiadamente a atenção no processo produtivo.

20 EMPRESA INDUSTRIAL DEPARTAMENTALIZADA PELO CRITÉRIO FUNCIONAL NO PRIMEIRO NÍVEL E CRITÉRIO DE PRODUTO NO SEGUNDO LâmpadasEquipamentosEletrodomésticos Controle de qualidade Fabricação Engenharia Controle de qualidade Fabricação Engenharia Controle de qualidade Fabricação Engenharia DIREÇÃO SUPERIOR AdministraçãoProduçãoFinançasComercialização Lâmpadas Equipamentos Eletrodomésticos

21 ESTRUTURA MATRICIAL É a estrutura de organização, na qual existem dois tipos de órgãos; Os órgãos principais (funcionais) de trabalho; E os projetos, com vida limitada à duração do projeto; Os órgãos de apoio funcional, permanentes, apóiam os projetos e os orientam em assuntos muito especializados, atuando principalmente na qualidade de prestadores de serviço; Os empregados da empresa são deslocados de um projeto para outro com relativa flexibilidade.

22 PROJETO Unidade organizacional, envolvendo recursos humanos e materiais, que, sob a coordenação de um líder, desenvolve atividades visando a resultados definidos em prazos estabelecidos.

23 ESTRUTURA MATRICIAL

24 Estrutura Matricial VantagensDesvantagens Facilita a coordenação quando a organização possui múltiplas atividades complexas e interdependentes. Facilita a distribuição eficiente dos especialistas. Gera confusão. Luta pelo poder. Tensão sobre indivíduos. Abre mão da unidade de comando.

25 ALGUMAS ORGANIZAÇÕES QUE COSTUMAM OPERAR COM ESTRUTURAS MATRICIAIS Empresas de construção civil Empresas de construção naval Empresas de consultoria Institutos de pesquisa Emissoras de televisão Empresas cinematográficas

26 Organização Virtual Estrutura altamente centralizada, com pouca ou nenhuma departamentalização e grande recurso à terceirização para muitas das principais funções da organização. Cadeias de comando mais curtas; Menos unidade de comando, distribuição da decisão, amplitude de comando mais ampla; Mais delegação e empowerment; Aumento das equipes de trabalho; Redução das estruturas de staff; Rede de alianças nas quais cada membro compartilha seu know-how em uma determinada área.

27 Uma Organização Virtual (Ou Em Rede) ORG CENTRAL Alianças Estratégicas Joint Ventures P&D Finanças Estratégia global Produção Informação Marketing Parceria com vendedores Parceria com clientes Revendedores Divisões Administração

28 Exemplos de Organização Virtual Eduardo gerencia uma organização virtual. Ele, sua assistente e um funcionário em tempo parcial produzem uma gama extensa de materiais de divulgação. A partir de uma antiga residência em Curitiba, esta empresa virtual pode contratar o trabalho artístico de alguém em São Paulo, utilizar editores do Rio Grande do Sul e empregar dezenas de trabalhadores independentes de toda parte do Brasil. Conectados pela Internet, essas pessoas são capazes de trabalhar juntas como se estivessem no mesmo escritório.

29 Exemplos de Organização Virtual Paul Farrow montou sua empresa, a Walden Paddlers, como um núcleo de uma corporação virtual. Farrow, o único empregado da empresa, percebeu que o mercado demandava um caiaque de alta qualidade projetado para principiantes e feito de plástico reciclado. Organizou, então, uma aliança industrial com a Hardigg, uma empresa de moldagem de plásticos que queria fazer trabalhos sob encomenda e possuía as instalações necessárias. Ele também firmou um contrato para projetar o caiaque com Jeff Allott, da General Composites, uma firma de projetos que desejava se posicionar como especialista em artigos esportivos. Até que conseguisse criar uma aliança com um grande distribuidor nacional, ele foi estabelecendo relações com revendedores locais, fornecendo a cada um deles um caiaque de amostra por 30 dias. Farrow recorreu ao know-how avulso de um banqueiro, de um advogado e de um designer de embalagens.


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