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1 Terceirização / outsorcing ou integração do RH: dilemas, práticas, tendências e desafios. Izabela Taveira ( Doutoranda e Mestre em Psicologia das Organizações/Trabalho.

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1 1 Terceirização / outsorcing ou integração do RH: dilemas, práticas, tendências e desafios. Izabela Taveira ( Doutoranda e Mestre em Psicologia das Organizações/Trabalho - UERJ) - Sócia da POPRH

2 2 CONGRESSO MUNDIAL DE TERCEIRIZAÇÃO E TRABALHO TEMPORÁRIO 1º FÓRUM BRASIL DE RELAÇÕES DO TRABALHO NA TERCEIRIZAÇÃO E TRABALHO TEMPORÁRIO 26 a 28 de maio de WTC São Paulo

3 3 O que é o processo de terceirização ou outsorcing? Passar a responsabilidade de uma atividade especifica, a qual não é o foco da atividade fim de uma empresa. Exemplo : Uma empresa de mineração pode terceirizar todo um setor ( Ex: Contabilidade) ou partes das atividades dos setores da sua empresa ( Ex: Pesquisa de clima, headhunting), conforme os seus objetivos estratégicos. Pontos positivos Quando feito com cautela pode gerar redução do custo, aumento da qualidade, desburocratização, diminuição dos níveis hierárquicos. Pontos negativos da terceirização do RH Quando não há cautela pode gerar para as empresas um descontrole e desconhecimento de sua mão-de- obra, a contratação involuntária de pessoas inadequadas, perdas financeiras em ações trabalhistas movidas pelos empregados terceirizados, dentre outros problemas. -

4 4. Exemplos felizes de integração segundo Wilson Rezende em publicação realizada em Redução dos custos na produção de energia elétrica ( Ex:Votorantin, Paraibuna/ Grp Paranapanema, Alcoa e Vale do Rio Doce, CSN ( Participação na light) -Apropriação do lucro e proximidade com clientes na abertura de lojas de fabrica ou outlets ( Ex: Renner, Iodice, Vila Romana) -Aceleração de mudanças tecnológicas, simplificação tecnológica, complementaridade e sinergia: Colégio Pueri Domus, o qual para abastecer seus negócios criou outros, saber: gráfica minden/Scholar com a divisão de material didático e divisão de uniformes. A Agencia de turismo Viatrix ( intercambio), etc. - Laços técnicos e econômicos: Aracruz produtora de celulose, passou a extrair madeira para a construção civil também. - Falta de opção de prestadores de serviços: Grupo Glaudino ( lojas de departamento na região nordeste) ao adquirir uma transportadora para facilitar suas entregas. -Reforço da cultura e dos valores: Treinamento de executivos. Ex: Embrapa, BB, Coca- cola, Amil

5 5. Exemplos infelizes de terceirização (Não divulgados) conforme aponta Barthelemy (2004), em os 7 pecados capitais da terceirização: 1 - Terceirizar atividades que não deveriam ser terceirizadas 2 – Selecionar a prestadora de serviço errada. 3 – Redigir um contrato pobre 4 - Subestimar as questões de pessoal 5 - Perder o controle da atividade terceirizada 6 - Subestimar os custos ocultos da terceirização 7 – Deixar de planejar uma estratégia de saída e ficar dependente da terceirizadas ALERTA !!! A TERCEIRIZAÇÃO NÃO PODE SER TRATADA COMO DOGMA OU MODISMO. MUITAS EMPRESAS ESTÃO COPIANDO PRÁTICAS DE TERCEIRIZAÇÃO DAS CONCORRENTES LEVIANAMENTE

6 6 Breve histórico da Gestão de pessoas: evolução ou decadência frente a terceirização do RH ?

7 7 Inicio do século XX: Função básica à época se restringia a minimização dos conflitos organizacionais e individuais considerados, até então, inconciliáveis. Década de 50: Esta função foi ampliada no sentido de administrar pessoas e conflitos à luz da Legislação Trabalhista corrente, sendo os trabalhadores ainda tratados como recursos produtivos que atuavam de forma fragmentada e passiva, orientados para serem meros cumpridores de tarefas. Década de 60: Começa-se a falar em Administração de Recursos Humanos denominação originária de conceitos provenientes da Teoria Geral de Sistemas entendendo-se a Gestão de Pessoal como um sistema formado por um conjunto de elementos interdependentes que interagem entre si e com o meio no qual a pessoa está inserida. A descoberta da relevância do fator humano na empresa proporcionou o refinamento da ideologia da harmonização entre capital e trabalho definida pelos teóricos da Administração Científica.

8 8 Década de 80: As empresas passaram a sofrer novos desafios, tanto de natureza ambiental quanto organizacional, em função de fatores como a globalização da economia, a evolução das comunicações, o desenvolvimento tecnológico, a competitividade. A terceirização foi a marca de tal década trazendo conseqüências nefastas ao quadro de pessoal. Década de 90: Foi marcada pela revisão de estruturas organizacionais, a discussão de seus processos empresariais e do papel concedido às pessoas dentro das Organizações. Daí, surgiram severas críticas quanto a denominação recursos humanos para tratar sobre pessoas, sendo estas vistas sob novo ângulo, como parceiros, fornecedores de conhecimentos, habilidades e inteligência orientados para o processo produtivo. Década de 2000 As pessoas, começaram a ser consideradas pelas empresas como agentes propulsores de mudanças e detentores de visão ampliada do negócio. Algumas empresas começaram a rever seus conceitos aceitar a dependência que possuem das pessoas para funcionar e obter sucesso no seu ramo de negócio.

9 9 Tempos atuais A maioria das empresas – Nem todas - mesmo as mais resistentes, começaram a quebrar seus paradigmas e aceitar a dependência que possuem das pessoas. Muitos empreendedores começaram a solicitar a ajuda de consultorias em gestão de pessoas nos processos de agregar, aplicar, manter, desenvolver e monitorar talentos. Gestão de Pessoas enfrenta nos dias de hoje os desafios estratégicos de inventar e gerir um tipo de organização humana que consiga : 1.Gerar mais produtividade e mais inovação 2.Que conceba meios criativos de utilização das tecnologias, colocando-as sempre a serviço das aplicações estratégicas. 3.Que produza satisfação a clientes, fornecedores, acionistas e colaboradores, além de contribuir para o desenvolvimento sócio-econômico.

10 10 Terceirização dos processos de RH PROCESSOOBJETIVOATIVIDADE ENVOLVIDA PROVISÃOQuem irá trabalhar na empresa ? Pesquisa de mercado de RH /Recrutamento de Pessoas e Seleção de pessoas/Headhunting APLICAÇÃOO que as pessoas farão na empresa? Integração de pessoas Desenho de cargos Descrição e análise de cargos Avaliação do Desempenho MANUTENÇÃOComo manter as pessoas?Remuneração ( cargos e salários), PLR e compensação Benefícios, Qualidade de Vida no Trabalho,Segurança do Trabalho, Clima Organizacional, Relações Sindicais, DESENVOLVIMENTOComo preparar e desenvolver as pessoas? Treinamento e Desenvolvimento Organizacional; desenvolvimento de lideranças;gestão do conhecimento; gestão da cultura e do poder nas organizações MONITORAÇÃOComo saber o que são e o que fazem as pessoas? Banco de Dados/Sistemas de Informação/Controles/Freqüência/ Produtividade/Auditorias dos processos de RH. Fonte: Administração de Recursos Humanos, Chiavenato, 2006, p134 ( Com adaptações )

11 11.O que não se deve terceirizar. A atividade-fim de uma empresa, pois esta é a razão de existir dessa empresa. Dentro do serviço público, têm-se exemplos de terceirizações satisfatórias, como é o caso dos serviços de limpeza. Neste caso, a terceirização é indicada pois a atividade-fim do serviço público não é a limpeza de seu patrimônio. Uma empresa do ramo de comércio de material de construção, precisa de um sistema novo em 4 meses, numa linguagem raríssima, para gerir seu estoque e vendas. Ela não encontra profissionais disponíveis no mercado e encontra uma empresa terceirizada, reconhecida no mercado, para executar o serviço com qualidade. O processo de terceirização deve ser analisado cuidado em cada empresa de acordo com as suas estratégias e necessidades particulares, não existe uma fórmula ou um padrão para a terceirização. Esta pode ter impactos tanto positivo quanto negativos.

12 12. O que é mais comum de ser terceirizado na área de RH Administração de pessoal: folha de pagamento, e benefícios, admitir e demitir pessoal, controlar férias, faltas, licenças médicas, horas extras contribuições previdenciárias, entre outros. Tais custo deixam de ser fixos e passam a ser variaveis. Gestão do RH: plano de cargos e salários, avaliação de desempenho, e as demais atividades da tabela mencionada Obs: Não se terceiriza um gestor de RH, isto é sub locação de mão de obra. Não se terceiriza a gestão de pessoas de um engenheiro de segurança que faz parte de uma siderúrgica e que possui 15 subordinados. Ou seja nem para o gestor ou o setor de RH é responsável por tal gestão, nem uma consultor externo que foi convidado para executar um projeto de desenvolvimento de lideranças. DEVE-SE TERCEIRIZAR AQUILO QUE A TERCEIRIZADA SEJA TÃO OU MAIS COMPETENTE QUE A TERCEIRIZANTE NA EXECUÇÃO DAQUELE TIPO DE SERVIÇO

13 13. Integração ou terceirização do RH ? Podemos falar em evolução do RH Tecnicamente talvez mas humanamente? Maior competitividade, individualismo, concorrência, desintegração, pouca interação e integração, muita desconfiança Gerir pessoas significa gerir interesses individuais e organizacionais. Desvantagens da terceirização do RH: 1. Sentimento de distanciamento entre a empresa e o funcionário. 2. Insatisfação dos funcionários com o fornecedor 3. Fornecedores mal sintonizados com as empresa contratante, alienando seus funcionários com práticas ruins. 4. Fornecedores mal qualificados podem piorar os indicadores de RH e diminuir a competitividade de uma empresa.

14 14 Mercado de trabalho Empreendedorismo Empregabilidade

15 15 Cenário atual : Emprego – Tendência a ser extinto da forma que é conhecido enquanto formal e sinônimo de estabilidade Com a diminuição das vagas de emprego formal e com o avanço da terceirização, abre-se espaço para novos PJS. A empregabilidade – capacidade de oferecer serviços e obter trabalho - nível de competitividade no mercado Mercado de trabalho esta inesgotável, cheio de oportunidades para empreendedores que saibam e gostem de lidar com o risco e que não estão na busca de estabilidade. O profissional precisa construir bases próprias par direcionar sua carreira

16 16 EMPREGABILIDADE ATUAL Adequação profissional Competência profissional Idoneidade Reserva financeira Fontes alternativas De renda Saúde física e mental Relacionamentos Exige a capacidade de empreender Pontos básicos da empregabilidade

17 17 O empreendedor... Ara Cantillon ( 1755), Say ( 1803) e Schumpeter( 1954), empreendedores : Correm, gostam, sabem lidar e não tem medo do risco. Buscam oportunidades com a perspectivas de obterem lucros. São inovadores São agentes de mudanças São o motor do desenvolvimento econômico. O empreendedor é motivado a transformar sonho em realidade e faz isto.. Ele imagina, desenvolve e concretiza idéias. Ele é uma pessoa motivada

18 18 A Consultoria para a realidade de Organizações e Gestores de Pessoas

19 19 Consultoria : conceitos e contexto. O que é Consultoria ? Entende-se por Consultoria de Organização ( CO) como serviços prestados por uma pessoa ou grupo de pessoas independentes e qualificadas para a identificação e investigação, procedimentos e métodos, de forma a recomendarem a ação adequada e proporcionarem auxílio na implementação dessas recomendações. Consultoria é OBSERVAÇÃO e provocação da AÇÃO (Instituto brasileiro de Consultores de Organizações –

20 20 Consultoria empresarial é um processo interativo de um agente de mudança externo à empresa, o qual assume a responsabilidade de auxiliar executivos e profissionais da referida empresa nas tomadas de decisões, não tendo, entretanto, o controle direto da situação. ( OLIVEIRA, 2004, p.21) Se tudo parece estar andando bem, é porque você não olhou direito ( Prof. Murphi – Universidade de Yale)

21 21 -Consultoria como resposta das necessidades das organizações no que se refere ao processo evolutivo da gestão de pessoas. -Consultoria encarada como gestão estratégica de pessoas -Dificuldades dos gestores em sair do operacional, pensar o estratégico e se voltar para os macro objetivos do negócio. -Consultoria: conhecimento mais atualizado e aprofundado -Consultor = Consultore (Latin) aquele que dá conselhos e que possui um conhecimento aprofundado sobre algo - Comportamento

22 22 -Consultoria como modo de minimizar os riscos na gestão de pessoas e maximizar as oportunidades que levam ao alcance de resultados. -Identificação de qual tipo de mudança ( Parâmetros cultura e clima) deve ser escolhida e como deve ser implementada para evitar conseqüências negativas. -Envolvimento da cúpula decisória e dos gestores é o principal desafio. Saber olhar os sintomas para encontrar as causas e propor ações é o segundo maior desafio. -Necessidade de se conhecer o negocio e seus objetivos para poder pensar, agir e orientar de modo imparcial com índices baixos de aconselhamentos inadequados

23 23 Evolução da consultoria em gestão de pessoas Departamento pessoal : Respostas únicas e lógicas referente aos valores de férias,salários e rescisões. Recursos Humanos: Recrutamento e seleção, treinamento, cargos e salários. Gestão estratégica de pessoas:A área de RH torna-se parceira estratégica e não apenas processadora de rotinas e normas. Entender este modelo ainda está em fase de acomodação, já que os próprios gerentes de linha têm dificuldades de assumir seu novo papel de gestor de pessoas, freqüentemente usando o consultor interno ou externo como um operador de rotinas descentralizadas.

24 24 -Consultoria interna: clientes da própria empresa com vinculo CLT. -Consultoria externa: varias empresas sem vinculo empregatício. -Necessidade de conhecimento amplo e genérico sobre os comportamentos organizacionais. -Trabalho amplo e desafiador, exige sensibilidade, empatia, eficácia, nos processos de comunicação já que nosso trabalho é intangível, subjetivo e abstrato, dinâmica própria e mutável pois diz respeito ao ser humano. ( fig) -Nem tudo podemos transformar em dados palpáveis precisamos ter habilidade em mostrar o impacto disto sobre a dinâmica organizacional -Na maioria das vezes o consultor aparece como agente da mudanças Consultoria :Demandas e razões.

25 25 Planejamento estratégico da gestão de contratos Ela acha que sabe ou que manda em alguma coisa Não tenho moral alguma aqui. O que faço? Só ela fala e eu continuo não concordando com nada Gostosona! Essa é boa! Mulher na direção. CONSULTOR

26 26 A consultoria em gestão de pessoas: definindo o caminho e acertando o passo... O gestor de pessoas precisa garantir que diferentes oportunidades e atividades aconteçam numa seqüência lógica. Minimizar a importância da obediência a certas atitudes ou providências pode comprometer o resultado. Ex: implantação do sistema de aval desempenho em uma empresa de contabilidade È fundamental ter o tempo necessário para entender o contexto. Pressões por resultados imediatos podem omitir problemas de performance gerados por outras variáveis mais complexas. Ex: Poucas vendas ( Trocar vendedor?) E se o problema for estrutural? Sistema, entrega, telefone, demora na liberação de desconto pelo gerente. É preciso ter o foco, reconhecer o melhor caminho e avaliar os impactos na organização, uma vez que seus sistemas são interdependentes, nenhuma mudança em gestão de pessoas ocorre isoladamente. Ex: Treinamento de motivação

27 27 Na gestão planejada um modelo de consultoria deve assegurar: 1. Inclusão de todos os fatores e pessoas que são essenciais para o processo, desde patrocinador até cliente final 2. Dimensão temporal, com objetivos e prazos alcançáveis 3. Escolher as ferramentas corretas e escolher com o cliente as métricas do processo. EX: Um projeto de fortalecimento de equipe. Que indicadores traduziriam a melhoria? Garantir a sustentabilidade um projeto deve ter inicio, meio e fim: - Avaliações de progresso ( métricas) - Metodologias amigáveis que facilmente sejam absorvidas pela organização - Percepção de utilidade pelos usuários ( ex aval de desempenho) -Liderança firme no controle de crise e afastamento dos objetivos.

28 28 Alguns desafios da gestão de pessoas.. Criar alinhamento e obter comprometimento Desenvolver e capacitar gestores Alinhar a gestão de pessoas às estratégias do negócio e objetivos organizacionais Apoiar e promover processos de mudança organizacional e direcionamento estratégico. A Autogestão: Após constantes investimentos nos rh da empresa, com políticas e controles conhecidos, um sistema de informações em um intenso treinamento gerencial, dispensam a existência de consultores internos. A função de RH passa a ser estratégica e centralizada na matriz. Consultores externos são chamados para realização de programas de sua especialidade.

29 29 Uma visão sobre consultoria interna A implantação de modelos de consultoria interna em gestão de pessoas tem enfrentado algumas dificuldades próprias.Os clientes pedem por mais maturidade e experiência para se ter mais credibilidade. Com a falta de clareza quanto ao papel de consultor, muitos tornam-se apenas um braço operacional do cliente interno ( diretoria ou dos gerentes de linha). Problemas de comunicação, reações emocionais ou de política afetam o relacionamento com o cliente interno( Jogos de poder) Falta de isenção e diagnósticos rápidos, unilaterais e superficiais geram perda de credibilidade A necessidade de gerar uma mudança cultural para a equipe cliente absorver a consultoria Os programas de desenvolvimento de consultores deveriam oferecer-lhes apoio de mentores, aprendizagem com outros consultores, e envolvimento em projetos de consultores externos.

30 30 Consultoria, um estilo e um projeto de vida. O consultor, papel, perfil,e relação com o cliente Consultoria não é um bico é uma forma de se exercer a profissão. Não damos consultoria a vendemos. Consultoria não é uma atividade altruísta, filantrópica ou beneficiente

31 31 Ser empregado ou consultor? Ser empregado é: Bom por gerar segurança e orçamentos mais programados Bom pois a empresa nos da um balizamento e parâmetros para conduzirmos nossa vida profissional Ruim pois podemos acomodar já que ficamos confortáveis o que pode gerar até uma preguiça mental Ruim para aqueles que tem idéias o tempo pois nem sempre a empresa esta disposta a lhe dar o espaço necessário para colocar suas idéias em pratica o que já é possível na consultoria Bom em função dos privilégios a nível de estrutura: secretaria, office-boy, etc. Bom por ter influencia e prestigio em função de fazer parte de um grande grupo empresarial

32 32 1. Profissionais que escolhem a consultoria por estar desempregado que não se identificam com a atividade em si e a utilizam como um bico até conseguir um concurso ou algo dito mais estável são consultores em transição. 2. Pessoas que possuem uma longa exp formal na área mas não possuem a habilidade de transferir conhecimento tendem a ter dificuldade em consultoria 3. Um administrador tem como profissão a administração não a consultoria. A consultoria é uma forma especial de exercer a profissão de administrador. 4. Não existe uma forma melhor de se exercer a profissão, cada um se identifica como uma forma, escolher a melhor forma denota uma carreira mais feliz.. Lembretes importantes

33 33 O que você ganha tornando-se um consultor ? Liberdade, autonomia e muita responsabilidade Fazer o que gosta Segurança Ser dono do seu próprio nariz Qualidade de vida Oportunidade profissional divertida... até o fim dos seus dias Escolher o trabalho a fazer, quanto e como ganhar dinheiro Escolher como organizar seu tempo pessoal profissional e familiar Escolher o quanto trabalhar cumpridas as necessidades básicas de sobrevivência

34 34 Competencias desenvolvidas sendo consultor… Independência ( Ser empregado da a falsa sensação de segurança em função do salário regular e dos benefícios) Falsa em função dos cortes de pessoal freqüentes no mundo atual de acordo com a economia. Flexibilidade ( encontrar novas alternatividades de sobrevivência), Auto-sustentabilidade ( estar preparado para lidar com as mudanças nas relações de trabalho) Aprender a lidar com cautela, sabedoria e criatividade.. Auto- satisfação em fazer a cultura da sua pequena empresa.(Prevalece a sua filosofia, ética, crenças, valores, sem se submeter àquilo que não acredita) Não ter medo de ficar desempregado. Necessidade de se auto-desenvolver e se qualificar para sempre ( Nunca é suficiente o conhecimento que você tem)

35 35 Desvantagens de ser consultor Demanda de serviço instável que precisa ser atendida. Estresse. Imprevisibilidade financeira. Remuneração variável ( Necessidade de um bom capital de giro) Perda dos direitos trabalhistas ( FGTS, Previdencia, etc) Horários flexíveis (sobrecarga de trabalho em finais de semana, feriados ) Volume de trabalho variável ( picos de trabalho para garantir a falta de trabalho) Perda da infra estrutura da empresa e das relações profissionais e sociais com seus antigos colegas da empresa. Corte gastos, redução demanda fim do ano Falta de reconhecimento pelo cliente Você é unicamente responsável pela sua carreira ( Dentro das empresas elas lhe dão o direcionamento)

36 36 A escolha pela de atividade de consultoria. Busca do equilíbrio entre 3 pólos de força Ambição, sucesso, sobrevivência Expertise ( Talento e competência) Valores ( Idéias e ética) MOCSANYI, D. C. Consultoria: o que fazer, como vender.Marketing, vendas execução. São Paulo: Editora Gente, 1997

37 37 OS VÁRIOS PAPÉIS DE UM CONSULTOR O trabalho de consultor resulta de uma mistura delicada e única entre as características do cliente e da cultura da empresa e a sua própria competência e empatia, culminando com a escolha adequada do papel a ser desempenhado naquele momento, naquela empresa e do verdadeiro serviço a ser prestado. 1-Parceiro6- Conselheiro 2- Professor 7-Facilitador 3-Modelador de comportamentos 8-Coach ( Técnico time) 4-Especialista em assunto 9-Observador refletivo ou alter ego 5- Assessor técnico 10 – Mentor

38 38 Consultor autônomo Participante, parceiro de grupo ou associado Líder de grupo Dono de pequena ou média empresa Funcionário de uma grande empresa de consultoria Cooperativa Forma de atuação dos consultores

39 39 Características e habilidades de bons consultores - Gosto pela pesquisa - Cultura geral, atualização e especialização - Habilidade e sociabilidade - Capacidade lidar com imprevistos e múltiplos assuntos simultâneos - Perspicácia

40 40 Compreender no mínimo um pouco das seguintes áreas Comportamento orgGestão de pessoas Teorias da decisão e liderança Gestão estratégica Arquitetura organizacional Gestão de custos e qualidade Psicologia da aprendizagem DidáticaGestão de projetos Metodologia de pesquisa EstatísticaLegislação trabalhista

41 41 Perfil, habilidades técnicas, pessoais e interpessoais Técnicas: Formação universitária, desejável pos graduação, carreira diversificada ou especializada, habilidades técnico-científicas. Pessoais e interpessoais:Saber ouvir, investigar, levantar dados e informações, ter habilidades para deduzir, concluir baseado em dados e fatos, saber raciocinar baseado em hipóteses, dominar a arte de dar apoio e saber discordar sem romper o relacionamento com o cliente, ser comunicativo, bom humor e espírito esportivo. Perfil de competências: Observador atento e discreto, empatia, saber ouvir, flexibilidade emocional, pensar analiticamente e sistemicamente, paciência, perseverante, educador, bom vendedor e negociador, inteligente e criativo, disciplinado, autoconfiante, otimista,bom administrador do tempo.

42 42 Relação consultor- cliente Confiança mutua, humildade para aprender como cliente Comprometimento na relação. A desconfiança e a resistência inicial é natural Podemos provocar mudanças indesejáveis e evocar fantasias de perda de poder, ameaça, perseguição, medo de demissão, etc. Comunicar e envolver as pessoas em relação ao trabalho é fundamental para o sucesso do trabalho. Fazer uma pesquisa de prontidão para a mudança quando possível. Saber escutar todos da mesma forma, entender os interesses, políticas e ter muito cuidado com as colocações. Criar uma equipe de interface e ter um gestor com quem possa pedir apoio direto é fundamental.

43 43 Modelos de consultoria Especialista: Aquele que é especialista em determinada área ( seleção, treinamento, headhunting, administração de pessoal) Generalista: Principal foco é apoiar o gestor, estratégica, funcional e taticamente na administração sistêmica de seu rh, utilizando o o especialista quando necessário. Desenvolvimento organizacional: Presta serviços para o aumento da performance do gestor ou de sua área, para otimizar a qualidade da inserção humana nos processos organizacionais, especialmente na perspectiva da mudança. Gestor da própria org no lugar de mentor/consultor interno: Aquele que se coloca em posição de ajuda a seus subordinados e pares internamente na org.

44 44 Porque se contrata consultoria? Reorganização de empresas Desestatizações e privatizações ( Outplacement) Meio ambiente, qualidade ISO 9000e ISO 14000, PNQP, OSHAS ( Treinamentos) Instabilidade econômica e acirramento da concorrência ( Headhunting) Projetos de curta duração sem aumento do quadro (Pesquisa de clima) Visão do especialista ( Auditoria em RH / Indicadores para o PNQP) Ponto de vista independente ( Check-up de rotina, preventivo, uma pessoa sem interesses para contribuir com seu ponto de vista em uma avaliação estratégica) Treinamento do pessoal ( Universidade corporativa - EAD )

45 45 Fases Processo de um Trabalho de Consultoria.

46 46 A otimização da performance A interdependência entre cargo e ocupante, processos e organização, pode ser comparada como partes do corpo humano onde: Organização – estrutura óssea Processos – sistema muscular Cargo/ocupante – sistema nervoso central

47 47 Princípios para analise da performance Um cargo só existe quando é útil a um processo ( sistema nervoso) Processos só existem para atender às necessidades dos clientes ( músculos) Uma organização é tão boa quanto a qualidade de seus processos ( estrutura óssea) A performance melhora quando o custo da atividade é reduzido ou o valor da realização aumentado Conhecimentos 5% Habilidades 15% Atitudes, feedback e conseqüências; Ambiente de trabalho, ferramentas e recursos;prioridades, normas e procedimentos; Práticas gerenciais; estrutura e objetivos da org; cultura. 80% Estrutura da performance humana, segundo LEITE; CARVALHO;OLIVEIRA;ROHM (2005 )

48 48 As organizações devem mostrar-se competentes/ performance em: Liderança Estratégia e planos Clientes Sociedade Informações e conhecimento Pessoas Processos Resultados PNQP Prêmio nacional da qualidade e produtividade. ( Programa nacional da qualidade ) Baldrige national quality program (2003)

49 49 Perspectivas para analise da performance. Ao analisar uma performance, uma ação profissional a enquadra em todas as dimensões e forças que favorecem ou dificultam a sua existência. O consultor precisa transitar em diversos ambientes e considerar as seguintes perspectivas: De negócio do cliente: objetivos operacionais e estratégicos De performance: requisitos comportamentais De aprendizagem: habilidades e conhecimentos Do ambiente de trabalho: sistemas, procedimentos e processos

50 50 O processo de consultoria* O processo de consultoria pode ser descrito do seguinte modo: demonstração de gap, identificação de causas, seleção de intervenções, gestão de mudança e avaliação. 1. OTIMIZAÇÃO DA PERFORMANCE: IDENTIFICAR O GAP. ANALISANDO O NEGOCIO E A NECESSIDADE Exemplo: Cliente procura o consultor e pede um treinamento motivacional para os vendedores pois acredita que é isto que vai ajudá-lo a atingir seus objetivos financeiro. Consultor identificou o gap ( objetivo a atingir): Objetivo da venda: R$ 1 milhão Resultado alcançado: R$ 600 mil LEITE; CARVALHO;OLIVEIRA;ROHM.Consultoria em gestão de pessoas. FGV. 2005

51 51 2. ONDE ESTÁ O PROBLEMA? ANALISANDO AS CAUSAS. Exemplo: Varias causas encontradas. As principais foram: 1. Prioridade conflitantes entre produtos, traduzindo-se em um problema de motivação - O novo produto não tinha destaque nenhum na remuneração do vendedor, o que levava a dar preferência aos produtos com os quais estavam acostumados 2. Autonomia para negociar – Qualquer negociação sobre preços e prazos devia ter aprovação do diretor financeiro o que demorava muito e acarretava perda de venda.

52 52 3. CORRIGIR AS CAUSAS COM SOLUÇÕES ADEQUADAS. DEFININDO AS INTERVENÇÕES ADEQUADAS

53 53 Exemplo: Intervenções escolhidas 1. Estabelecer programas de incentivos e reconhecimento com foco em incentivos financeiros diferenciados para a venda do novo produto e um progama de reconhecimento financeiro ou não financeiro para o alcance de metas. 2. Sugerir ao diretor financeiro a abertura de um canal decisório mais rápido ( O cliente não podei ficar esperando pela decisão se não comprava no concorrente) com delegações especificas sobre preços, condições e prazos.

54 54 Alguns tipos de intervenções em gestão de pessoas: Assessments ( Avaliações ) individuais ou grupais. Sistemas de compensação Modelagem de competências Fortalecimento da equipe Grupos focais para analise de problemas Coaching e ou mentoring Mapeamento de processos Políticas e procedimentos Pesquisas de clima e cultura Outplacement Sistemas de reconhecimento e recompensa.

55 55 4. GERENCIANDO A MUDANÇA. A HORA DA AÇÃO

56 56 Após feito as contas de custo/benefício e definidas as ações, o gestor de pessoas, tendo participado de todas as fases anteriores, da inicio à gestão da mudanças, recebendo o apoio do consultor nas dimensões técnicas. Os prazos devem ser estabelecidos para se zerar o GAP mais rápido possível. As métricas deverão ser definidas e servirão para constatar o acerto das decisões. Deve-se sugerir, processos, resultados e a forma de medição que mostre os impactos. Aprovada as ações deve-se comunicar as mudanças adequadamente a todos envolvidos.

57 57 O CICLO COMPLETO DA OTIMIZAÇÃO DA PERFORMANCE HUMANA

58 58 Deu certo ? Rever e acompanhar os objetivos iniciais comparando com o que feito e os resultados obtidos até o momento. A mensuração nem sempre é imediata já que algumas intervenções levam tempo para ter resultado. Relatórios periódicos de progresso podem dar o tom da avaliação de resultados e gerar correções do rumo. Encerra-se o projeto ou inicia-se um novo ciclo, se forem identificadas novas oportunidades para resolver outros problemas críticos.

59 59 Síntese das principais fases da consultoria 1-Prospecção de mercado de trabalho e contato inicial 2-Entendimento e proposta de trabalho 3-Contrato de trabalho 4-Coleta de dados e diagnóstico 5-Decisão sobre o que fazer 6-Implementação e Controle de prazo e orçamento 7-Extensão, acompanhamento ou término do trabalho

60 60 Prospecção de mercado e contato inicial -Consultores devem,preferencialmente, ser procurados pelo mercado. -Em algumas ocasiões deve-se ter a iniciativa de escolher clientes-alvo. -Pesquisa a respeito do cliente -Primeiro contato: não limite o assunto - Não vale a pena demonstrar conhecimento em excesso pois você acaba dando consultoria e não vendendo

61 61 Entendimento e proposta de trabalho Entendendo o cliente: O que o cliente pede e diz que está precisando nem sempre é o que ele quer e O que o cliente precisa nem sempre pode ser aplicado Pontos importantes: 1-O que se quer obter após o final do trabalho? 2-Mantenha a boca fechada 3-Certifique-se da própria competência para resolver o problema específico 4-Encerre a primeira conversa com o cliente

62 62 Proposta de trabalho: 1-Proposta descritiva (tópicos:histórico da sua empresa e áreas de atuação, seu currículo, condições de pagamento etc) 2-Proposta em forma de apresentação (apresentação da abordagem e da metodologia) 3-Proposta sintética (previamente combinado) Apresente o que vai fazer sem falar como ( sem dar a formula da coca-cola)

63 63 Contrato de trabalho -O que vai ser feito -Quando será feito -Quanto tempo levará cada etapa -Quantas horas de trabalho estão previstas para cada etapa -Papéis do cliente e consultor -Remuneração e formas de pagamento - Contrato como forma de compromisso do cliente; evita preocupações futuras

64 64 Coleta de dados e diagnósticos -Avaliação inicial: perguntar por quê, para quê e como -Pergunte sobre: estratégias, mercados, finanças, administração, recursos humanos, operação e sistemas -Erro: Perfeccionismo X Superficialidade - Coleta de dados: não coloque o cliente contra a parede

65 65 Decisão sobre o que fazer -Validade do objetivo do trabalho -Identificar, classificar e localizar as oportunidades -Necessário X Possível -Ações de curto prazo X Ações de longo alcance OBS: registre as ações, decisões desde o início.

66 66 Implementação e Controle de prazo e orçamento -Questões relevantes: Preparação; treinamento ou capacitação; comunicação. -Controle permanente de resultados: 1-Tenha um sistema de avaliação de resultados do trabalho 2-Não faça medições surpresas (não é uma Auditoria!!!!)

67 67 Extensão, acompanhamento ou término do trabalho -Cliente acaba assumindo comando do projeto (natural) -Consultor: manter co-responsabilidade mesmo após o término do projeto - Se colocar disponível para dúvidas (comprometimento e marketing)

68 68 Operacionalizando a consultoria. Intervenções em gestão de Pessoas.

69 69 Projeto de Consultoria A necessidade de desenvolvimento de um projeto. A atual competitividade obriga as organizações públicas e privadas a melhorar as atividades desenvolvidas. A exigência maior dos clientes em relação ao produtos (bens e serviços), concorrência, evolução tecnológica, processos de inovação, escassez de empregados qualificados ajudam a acelerar processos de mudanças.As origens de um projeto de consultoria estão associadas a três fatores; Por determinação superior ( Desempenho insatisfatório /oportunidades estratégicas internas- Ex: Projeto para identificação de competências e habilidades dos funcionários. Externas. Ex: Projeto para certificações e normatizações para adequar a org diante do que o mercado esta pedindo, clientes, fornecedores e concorrência) Por meio de uma solicitação de usuário ( Resultados de uma equipe não esta adequado) Por recomendação do consultor ( Aperfeiçoamento dos clientes internos ou externos no uso de novos procedimentos desenvolvidos pela org.)

70 70 1 Para iniciar um projeto, necessário é estabelecer o objetivo e formalizá-lo por meio de autorização dos gestores envolvidos, assim como plena divulgação entre os participantes.Um projeto possui as seguintes características: Escopo ( Matéria de prova) ou Estabelecimentos de recursos Equipe de trabalho Recursos financeiros Recursos tecnológicos 2. Estabelecido o objetivo, a autorização do início do projeto, define-se as ações que comporão as fases do projeto. Levantamento Diagnóstico e desenvolvimento Implantação e implementação Implantação de uma universidade corporativa 1.Mapeamento das necessidades especificas de treinamento 2.Identificação das competências para ministrar o treinamento 3.Realização e acompanhamento dos treinamentos desenvolvidos.

71 71 Atividades de controle e gerenciamento deverão ser executadas durante toda e extensão do projeto. O ciclo PDCA, aplicado de forma cíclica, dará subsídios à equipe responsável para auxiliar o desenvolvimento. P–plan(planejar) D–do(executar) C–check (checar) A–act(agir corretivamente)

72 72 Formação de equipe de desenvolvimento é feita a partir do estabelecimento do perfil do projeto. Algumas funções precisam de definição para viabilização e agilização do projeto. Líder do projeto Facilitador do projeto Secretário/assistente Algumas regras básicas podem auxiliar: Não haver hierarquia entre os membros da equipe Os membros atuam conhecendo forças e fraquezas dos demais Por meio de acordo, firmar as operações que orientarão o trabalho Identificar os stakeholders

73 73 Pré-requisitos para uma atuação profissional. Identificar o objeto do trabalho Estabelecer vínculos com o cliente Seleção dos processos de intervenção

74 74 Identificar o objeto do trabalho Pressupõe-se que o sistema-objeto existe com ou sem a ajuda do consultor e que há uma grande diferença entre ajudar o cliente a tomar suas próprias decisões e levá-lo, mesmo que simultaneamente, a fazer o que o próprio consultor quer. O consultor interventor trabalha para que um sistema se torne crescentemente eficaz, reduzindo a necessidade da ajuda externa. Por conseguinte, a construção de um bom relacionamento com o cliente baseia- se principalmente no incentivo à prática de valores de autonomia e não de dependência permanente. Estabelecer vinculo com o cliente

75 75 Selecionar os melhores processos de intervenção A prática recomenda que, na maioria dos casos, apliquem-se técnicas e conhecimentos disponíveis e, portanto, já testados. A referência de sucessos anteriores é importante. Isto não é copiar e colar ideias e intervenções. Cada cultura é uma cultura e exige praticas diferentes A necessidade de customizar em uma intervenção atinge um nível mais complexo quando não se encontra conhecimento anterior armazenado sobre o assunto e quando o cliente está aberto a um desenvolvimento peculiar, o que exige consultores maduros e experientes.

76 76 O espectro das intervenções Por esta ou outra perspectiva de gestão, temos aí um continuum que vai desde a necessidade do indivíduo isoladamente até a organização total. Intervenção em nível individual - Assessment individual - Avaliação de desempenho - Treinamento em serviço - Coaching e mentoring Intervenção em nível grupal Trabalho em equipe é uma prática que exige a combinação de diversos fatores, desde a adoção de valores comuns até o incentivo à ação isolada X

77 77 Intervenção envolve toda a organização Independência: cada um por si, com baixa noção da necessidade do outro, o que caracteriza uma cultura de isolamento Dependência: a organização é dividida entre vencedores e perdedores, ou fortes e fracos, conforme o histórico de sucessos de cada área Interdependência: os padrões de relacionamento são voltados para a convivência produtiva, com boas práticas interdepartamentais, o que caracteriza uma cultura de equilíbrio Protocolo: as trocas são realizadas formal e automaticamente, em que a conveniência do relacionamento é mais importante que seus resultados.

78 78 Itens fundamentais para um consultor observar e discutir com o cliente As intervenções também podem estar ligadas as sistemas de apoio estratégico, especialmente no que se refere ao uso de métricas para determinar o sucesso da organização. A mais conhecida ferramenta atualmente em prática é o balanced scorecard (BSC). Cultura Personalidade Da org Comportamento FilosofiaNormas Regras do jogo Filosofia Clima de Integração Na org ParadigmasRituaisHistória

79 79 A Consultoria, para ser utilizada, deve conhecer a dinâmica de seus diversos níveis na perspectiva da mudança. As ações que envolvem pessoas devem alinhar-se às estratégias organizacionais. A idéia de mudança é praticada sob três abordagens: Gradual:Evita rupturas indesejáveis e posiciona o futuro com as convicções dominantes no presente. Parte do princípio em que sempre pode se fazer as coisas de um modo melhor após detalhado levantamento dos processos correntes. Sustentável:Busca-se uma cultura de mudança a fim de que a organização perdure diante um cenário de ciclos de vida cada vez mais curto. Valoriza-se a criatividade, inovação e flexibilidade. Radical:Ocorre quando a organização chega a uma situação limite e não restam outras alternativas. Cabe ao consultor diagnosticar e ajudar o cliente a perceber se radicalizar é a solução e as conseqüências para todos. Intervindo sobre a mudança

80 80 Cultura da antimudança: Possui três características: Uma cultura crente de que os processos correntes são insubstituíveis. Ambiente de baixo desafio, com pouca mudança no pensar do negócio. Insucessos em experiências anteriores Obs: Precisamos saber identificar isto para trabalhar a resistência e transferência e adquirir confiança.

81 81 Gestão da Mudança: É imprescindível considerar três etapas quando tratamos de um processo de gestão de mudança nas organizações Envolvimento- Já acontece quando as pessoas já entendem, compactuam. O consultor precisa passar conhecimento, identificar e valorizar os possíveis impactos e resultados que poderão advir, associando-os aos benefícios e as oportunidades inerentes ao processo. Provocar o interesse e o desejo pela mudança

82 82 Desenvolvimento – Não a desenvolvimento sem envolvimento. Podemos situar o termo desenvolvimento, portanto, como a capacidade que temos em descrever a situação atual ou real, identificar a situação ideal ou desejada, definir a lacuna existente e utilizar todo o conhecimento que adquirimos durante o envolvimento, para eliminá-la ou reduzi-la de modo a alcançarmos o resultado previsto. Internalização.- Fechamento do ciclo. A utilização da prática dos novos parâmetros e a visualização do que se conseguiu obter com as ações diferenciadas contribuem com a internalização. A sensação de conforto somente será reinstalada na medida que emoção e razão se integram ao novo processo e isso para fazer parte de nosso ritual diário. Trabalhar as emoções e sentimentos para gerar conforto..

83 83 Encontra-se três tipos de mais comuns de resistentes à mudanças que devem ser considerados pelo consultor: Os conservadores ( Os mais resistentes à mudança) Os pragmáticos (São mais flexíveis, mas ainda estão inseguros e incredulos) Os inventivos( Adoram as mudanças inclusive as mais radicais) A credibilidade, o conhecimento e a empatia, portanto, são aspectos importantes na atuação do consultor, já que estes auxiliam a criar ou ampliar o vínculo de confiança. Quanto mais o consultor apresenta resultados palpáveis de seu trabalho, demonstra grande conhecimento relativo ao assunto em questão, consegue estabelecer relações saudáveis, com maiores probabilidades de superar as objeções que lhe são colocadas e reduzir as resistências.

84 84 Balanced scorecard (BSC) como ferramenta para a gestão de pessoas.* A metodologia O BSC traduz missão e estratégia em objetivos e medidas organizadas segundo quatro perspectivas diferentes: financeira, do cliente, dos processos internos e do aprendizado e crescimento. O Balanced Scorecard e a estrutura operacional KAPLAN, Robert et al. A estratégia em ação: balanced scorecard. Rio de Janeiro: Campus, 1997a.

85 85 Relações de causa e efeito das quatro perspectivas do BSC Todos os indicadores identificados no BSC não podem ser vistos e analisados separadamente. Devem fazer parte de uma relação de causas e efeitos entre as quatro perspectivas (financeira, clientes, processos, crescimento) Relações de causa e efeito das quatro perspectivas do BSC

86 86 Gestão Estratégica: Quatro Processos

87 87 A ética na atividade de consultoria.

88 88 Fundamentos do código de ética do consultor ( 1990)* Cuidados que temos que ter com o sigilo da informações que teremos acesso, com as interferências do nosso trabalho sobre carreiras profissionais, distribuição de poder, motivação e clima organizacional, etc. Diferentes interesses a serem compartilhados Comunidade geral Clientes da consultoria Classe profissional Consultor como indivíduo Consultor e mídia *

89 89 - Artigo 4º do estatuto do IBCO*: Parte I: Relações com cliente de consultoria 1- Estabelecer objetivos do trabalho 2- Transferir os conhecimentos necessários 3-No caso de trabalho com empresas concorrentes do cliente, deixar claro a situação para clientes atuais e potenciais. 4- Manter o sigilo 5- Não valer de sua posição de insider nas organizações para beneficio próprio, de outros clientes ou de terceiros. 6- Prestar serviços que esteja capacitado, informar quando você trabalha com outros parceiros e fornecedores

90 Na determinação dos honorários especificar claramente a natureza dos serviços prestados 8 - Não contratar, para si ou para outra empresa, funcionários de seus clientes 9 - Não deve impor suas próprias convicções ao cliente (caminhos para o desenvolvimento de acordo com a cultura organizacional vigente) 10 - O consultor deve considerar a filosofia, padrões culturais e políticos da organização e interromper seu trabalho se durante o trabalho perceber que as normas e costumes da organização contrariem seus princípios éticos e sua consciência profissional e pessoal.

91 91 Parte II: Relações com a comunidade 1.Observação das leis e regulamentações legais vigentes. 2.Cuidado com a imagem que leva para sociedade já que esta consome o saber de sua categoria profissional. O respeito, o prestigio e a influência sobre a sociedade ajudam a dar visibilidade a sua profissão. 3.O consultor muitas vezes é visto pela sociedade como agente de mudança. Assim ele deve respeitar as pessoas, a cultura, e as expectativas que são criadas em relação ao seu papel.. Isto é cidadania. 4.Ao prestar serviço para área publica a responsabilidade aumenta já que quem paga pelos seus serviços é o publico em geral. Assim os resultados do seu trabalho devem atender as expectativas da organização contratante como também aos interesses da sociedade civil. A transparência é muito importante.

92 92 Parte III: Relações com a categoria profissional 1- Não deve se envolver em comportamentos públicos que possam significar conflitos de interesse distorcendo a imagem da categoria profissional. 2 - Não deve passar como autor de algo que não foi. 3- Deve estar atento a formas de divulgação dos seus serviços, cuidado com a publicidade e como esta pode prejudicar os interesses da sua categoria profissional. 4- No caso de atuar com mais de um consultor ( diferente ou da mesma área da sua atuação) deve evitar conflito de interesses e as interferências. O papel e o lugar de cada um deve ficar muito claro desde o inicio 5- Nunca perder de vista o código de ética profissional da sua categoria.

93 93 Honorários Na determinação de seus honorários, o consultor deve levar em consideração as características dos serviços por ele prestado, e nos casos em que a consultoria estiver vinculada aos resultados alcançados pelo cliente em função de seus serviços é essencial que o referenciai para os resultados seja o longo prazo, ultrapassando o período da sua atuação direta. Formas de remuneração: por hora, valor fixo, valor fixo ajustável conforme os resultados, % em resultados, % em resultados + fixo, permuta, pagamento por serviço ou produto, participação acionária.

94 94 Tudo que um bom consultor deve saber. -Saber fazer seu próprio marketing -Assumir posições, saber escrever artigos e falar bem em público -Fazer contatos e estabelecer relacionamentos com os clientes -Saber vender-se como se fosse um produto -Orçar serviços e saber elaborar boas propostas -Ter boas habilidades pessoais e interpessoais -Saber lidar com pessoas e situações complexas -Administrar muitas coisas simultaneamente -Administrar bem seu próprio tempo e seu orçamento anual -Ser curioso, procurar informações o tempo todo; pesquisar -Ter habilidade para ponderar elementos técnicos econômicos e políticos

95 95 Referências bibliográficas BELLMAN, Geoffrey M. A vocação de consultor. MakronBoohs, São Paulo, BLOCK, Peter. Consultoria: o desafio da liberdade. Makron Books, São Paulo, GREENBAUM, Thomas L. Manual do consultor. LTC – Livros tecnicos e científicos Ed. Rio de Janeiro,1991. IBCO – Instituto brasileiro de consultores de organizações – KAPLAN, Robert et al. A estratégia em ação: balanced scorecard. Rio de Janeiro: Campus, 1997a. KUBR, M. Consultoria: um guia para profissão. Rio de Janeiro: Interamericana, MOCSANYI, D. C. Consultoria: o que fazer, como vender.Marketing, vendas execução. São Paulo: Editora Gente, 1997 ROHM, R. H. D; CARVALHO, I.V.; LEITE, C. M. A. L. Consultoria em gestão de pessoas. Rio de Janeiro: FGV, 2005

96 96 SCHEIN, Edgar H. Process consultation: its role in organizational development. Reading, Mass: Addison-Wesley, 1969 STEELE, Fritz. Consulting for organizational Change. Amherst, Mass: University of Massachusetts Press,1975. ZANELLI, C. J. O psicólogo nas organizações de trabalho. Porto Alegre: Artmed, SITES: –Instituto brasileiro de consultores de organização ( IBCO) – Institute of management consultants USA ( IMC – USA) – International council of consulting institutes ( ICMCI)

97 97 FIM OBRIGADA


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