Desenvolvimento de Marcas Fortes Como Lidar com a Concorrência

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1 Desenvolvimento de Marcas Fortes Como Lidar com a Concorrência

2 1. Forças competitivas – são cinco: concorrentes do setor, novos concorrentes potenciais, substitutos, compradores e fornecedores.

3 1.1 Ameaça de rivalidade intensa no segmento – um segmento não é atraente se já possui concorrentes poderosos, agressivos ou numerosos. É ainda menos atraente se for estável ou estiver em declínio, se os acréscimos à capacidade produtiva ocorrerem em amplos incrementos, se os custos fixos forem altos, se as barreiras à saída forem grandes ou se os concorrentes possuírem forte interesse em permanecer nele. Essas condições levarão a freqüentes guerras de preço, batalhas no campo da propaganda e lançamento de novos produtos – o que tornará a competição onerosa.

4 1.2 Ameaça de novos concorrentes – a atratividade de um segmento varia conforme se configuram as barreiras à entrada e à saída desse segmento. O mais atraente é aquele em que as barreiras à entrada são grandes e as barreiras à saída são pequenas. Poucas empresas novas conseguem entrar no setor, e as empresas de fraco desempenho saem dele facilmente. Nos casos em que tanto as barreiras à entrada como as barreiras à saída são grandes, o potencial de lucro é elevado, mas as empresas enfrentam riscos maiores, uma vez que aquelas cujo desempenho é insatisfatório permanecem no setor e continuam na luta.

5 Nos casos em que tanto as barreiras à entrada como as barreiras à saída são pequenas, as empresas entram e saem do setor facilmente e os retornos são estáveis e baixos. O pior caso é quando as barreiras à entrada são pequenas e as barreiras à saída são grandes. Quando isso acontece, as empresas entram durante os períodos bons, mas acham difícil sair nos períodos difíceis. O resultado é a capacidade excessiva crônica e ganhos achatados para todos.

6 1.3 Ameaça de produtos substitutos – um segmento não é atraente quando há substitutos reais ou potenciais para o produto. Os substitutos limitam os preços e os lucros do segmento. A empresa precisa monitorar as tendências de preços atentamente. Se houver avanços tecnológicos ou aumento de concorrentes nesses setores substitutos, os preços e os lucros no segmento tendem a cair.

7 1.4 Ameaça do poder de barganha cada vez maior dos compradores – um segmento não é atraente se os compradores possuírem um poder de barganha grande ou em crescimento. O poder de barganha dos compradores cresce à medida que eles se organizam e se concentram, quando o produto representa uma parcela significativa dos custos do comprador, quando o produto não é diferenciado, quando os custos de mudança dos compradores são baixos, quando os compradores são sensíveis a preço devido a margens de lucro baixas, ou quando podem integrar estágios anteriores da cadeia produtiva. Para se proteger, as empresas devem selecionar compradores que possuam menor capacidade de negociação e de mudança de fornecedor. A melhor defesa consiste no desenvolvimento de ofertas superiores, que não possam ser rejeitadas por compradores de peso.

8 1.5 Ameaça do poder de barganha cada vez maior dos fornecedores – um segmento não é atraente se os fornecedores da empresa puderem elevar os preços ou reduzir quantidades fornecidas. Os fornecedores tendem a ser poderosos se estiverem concentrados ou organizados, se houver substitutos, se o produto fornecido for um material importante, se os custos para mudança de fornecedor forem altos e se os fornecedores puderem integrar-se a estágios posteriores na cadeia produtiva. As melhores defesas são desenvolver relações com os fornecedores em que todas as partes saiam ganhando ou usar várias fontes de fornecimento.

9 2. Identificação dos concorrentes – pode parecer simples para um a empresa a tarefa de identificar seus concorrentes. É só olhar para o mercado e mencioná-los. Mas, na verdade, a faixa de concorrentes reais e potenciais de uma empresa é bem mais ampla. Uma empresa está mais propensa a ser atingida por novos concorrentes ou novas tecnologias do que por concorrentes já existentes. Muitas empresas não perceberam que seus concorrentes mais temíveis estão na Internet. Além disso, “a miopia em relação aos concorrentes” – um enfoque nos concorrentes atuais, em vez de nos concorrentes potenciais – teve como resultado a extinção de algumas empresas.

10 2.1 Conceito setorial da concorrência

11 Setor é um grupo de empresas que oferecem um produto ou uma categoria de produtos que são substitutos próximos uns dos outros. Os setores são classificados de acordo com a quantidade de fornecedores e os níveis de diferenciação do produto; a presença ou não de barreiras à entrada, à mobilidade e à saída; as estruturas de custo; o grau de integração vertical e o grau de globalização.

12 2.1.1 Quantidade de vendedores e níveis de diferenciação – o ponto de partida para descrever um setor é especificar a quantidade de fornecedores, ou empresas vendedoras, que atuam nele e definir se o produto é homogêneo ou altamente diferenciado. Essas características dão origem a quatro tipos de estrutura setorial:

13 (1) Monopólio puro – somente uma empresa fornece certo produto ou serviço em determinada região. Um monopolista que não atue sob regulamentação pode cobrar preços elevados, fazer pouca ou nenhuma propaganda e oferecer o mínimo em termos de atendimento. Se substitutos parciais estivessem disponíveis e houvesse alguma possibilidade de concorrência, o monopolista teria de investir em mais serviços e tecnologia. Um monopolista sob regulamentação é obrigado a cobrar preços mais baixos e a fornecer mais serviços a título de interesse público.

14 (2) Oligopólio – uma pequena quantidade de grandes empresas fabrica os produtos, que variam de altamente diferenciados a padronizados. O oligopólio puro é formado por algumas empresas que fabricam essencialmente a mesma commodity. Essas empresas têm dificuldades em cobrar mais do que os preços vigentes. Se os concorrentes estiverem à altura em preços e na oferta de serviços, o único modo de conquistar uma vantagem competitiva é baixando os custos. O oligopólio diferenciado é formado por algumas empresas que fabricam produtos parcialmente diferenciados em termos de qualidade, atributos, estilo ou serviços. Cada concorrente deve buscar a liderança em um desses principais atributos, para atrair clientes e cobrar um preço premium pelo atributo.

15 (3) Concorrência monopolista – muitos concorrentes são capazes de diferenciar suas ofertas no todo ou em parte. Os concorrentes enfocam os segmentos do mercado em que podem atender às necessidades dos clientes de modo superior e impor um preço premium; e (4) Concorrência pura – muitos concorrentes oferecem o mesmo produto ou serviço. Uma vez que não há uma base para diferenciação, os preços dos concorrentes são praticamente os mesmos. Nenhum concorrente investe em propaganda a não ser que esta crie um diferencial psicológico, caso em que seria mais apropriado descrever o setor como uma concorrência monopolista.

16 2.1.2 Barreiras à entrada, à mobilidade e a saída – os setores diferem amplamente no que diz respeito à facilidade de entrada. Entre as principais barreiras à entrada estão a necessidade de muito capital; economias de escala; exigências de patentes e licenciamento; escassez de locais, matérias-primas ou distribuidores; e exigência de reputação. Até mesmo depois que uma empresa ingressa em um setor, ela pode enfrentar as barreiras à mobilidade, ao tentar penetrar em segmentos de mercado mais atraentes.

17 As empresas muitas vezes se deparam com barreiras à saída, como obrigações legais ou morais perante os clientes, credores e funcionários; restrições governamentais; baixo valor de patrimônio recuperável devido à superespecialização ou à obsolescência; falta de oportunidades alternativas; integração vertical elevada; e barreiras emocionais.

18 2.1.3 Estrutura de custos – cada setor possui certa composição de custos que moldará em grande parte sua conduta estratégica. Cada empresa luta para reduzir seus custos mais altos.

19 2.1.4 Grau de integração vertical – as empresas consideram vantajosa a retrointegração ou integração vertical. A integração vertical quase sempre reduz os custos, e a empresa ganha uma porção mais ampla do fluxo de valor agregado. Além disso, as empresas verticalmente integradas manipulam os preços e os custos em diferentes pontos da cadeia de valor, a fim de lucrar onde os impostos são menores. A integração vertical pode criar algumas desvantagens, como custos elevados em certos pontos da cadeia de valor e perda de flexibilidade. Cada vez mais as empresas se questionam sobre o grau de integração vertical que devem adotar. Muitas passaram a terceirizar mais atividades, principalmente aquelas que podem ser executadas com mais eficiência e economia por empresas especializadas.

20 2.1.5 Grau de globalização – alguns setores são altamente regionais; outros são globais. As empresas dos setores globais precisam competir globalmente se quiserem alcançar economias de escala e manter-se atualizadas em relação aos avanços tecnológicos mais recentes.

21 2.2 Conceito de mercado da concorrência – pela abordagem de mercado, concorrentes são empresas que atendem às necessidades dos clientes.

22 3. Análise dos concorrentes – assim que a empresa identificar os principais concorrentes, ela deve descobrir suas estratégias, seus objetivos, suas forças e suas fraquezas.

23 3.1 Estratégias – um conjunto de empresas que adotam a mesma estratégia em determinado mercado-alvo é chamado de grupo estratégico. Uma empresa deve analisar o mercado em que atua para verificar quais os grupos estratégicos existentes, quais as características de cada um, quais as empresas em cada um e com qual deles ela está melhor identificada (esses são os seus concorrentes principais). Lembre:se, as barreiras à entrada diferem de grupo para grupo e se a empresa for bem-sucedida em entrar no grupo, os membros desse grupo se tornarão seus concorrentes-chave.

24 3.2 Objetivos – uma vez que a empresa tenha identificado seus principais concorrentes e suas estratégias, ela deve se perguntar: “O que cada concorrente está buscando no mercado?”, “O que impulsiona o comportamento de cada concorrente?”. Muitos fatores moldam os objetivos de um concorrente, incluindo porte, histórico, administração atual e situação financeira. Cada concorrente possui um conjunto de objetivos: lucratividade, aumento de participação no mercado, fluxo de caixa, liderança tecnológica ou liderança em atendimento. A empresa deve também monitorar os planos de expansão dos concorrentes.

25 3.3 Forças e fraquezas – a empresa precisa coletar informações sobre as forças e as fraquezas de cada um de seus concorrentes. Uma das formas de se fazer isso é fazer uma pesquisa pedindo aos entrevistados para mencionar quais empresas são seus principais concorrentes e porquê.

26 Em geral, a empresa deve monitorar três variáveis ao analisar cada um de seus concorrentes: (1) Participação de mercado – a participação do concorrente no mercado-alvo; (2) Share-of-mind – o percentual de clientes que mencionaram o nome do concorrente ao responder à questão: “Qual o nome da primeira empresa que lhe vem à mente nesse setor de negócios?”; e (3) Participação de preferência (share-of-heart): o percentual de clientes que mencionaram o nome do concorrente ao responder à questão: “Qual o nome da empresa de quem você preferiria comprar o produto?”.

27 3.4 Seleção de concorrentes – quais são os concorrentes de sua empresa? Quais são as suas características?

28 Os principais grupos de concorrentes são: (1) Fortes versus fracos – a maioria das empresas direciona seus ataques aos concorrentes fracos, pois isso exige menos recursos por participação de mercado conquistada. No entanto, a empresa deve competir igualmente com concorrentes fortes, para acompanhar os melhores. Até os concorrentes fortes possuem fraquezas;

29 (2) Próximos versus distantes – a maioria das empresas compete com os concorrentes que mais se parecem com elas. Mas as empresas também devem verificar concorrentes distantes. E

30 (3) “Bons” versus “maus” – todo setor contém concorrentes “bons” e “maus”. A empresa deve auxiliar seus concorrentes bons e atacar seus concorrentes maus. Os bons são os que atuam segundo as regras do setor: fazem suposições realistas sobre o potencial de crescimento do setor; estabelecem preços que têm uma relação razoável com os custos; preservam a saúde do setor; limitam-se a uma parcela ou a um segmento do setor; motivam outros a reduzir custos ou a aumentar a diferenciação; e aceitam o nível geral de sua participação e de seus lucros. Concorrentes maus tentam comprar participação em vez de conquistá-la, arriscam-se muito, investem em capacidade excessiva e tumultuam o equilíbrio do setor.

31 4. Estratégias competitivas para líderes de mercado – continuar sendo a “número um” requer uma tomada de ação em três frentes. (1) A empresa deve encontrar formas de expandir a demanda de mercado total; (2) deve proteger sua participação de mercado por meio de ações defensivas e ofensivas; e (3) pode tentar aumentar ainda mais sua participação de mercado, mesmo que o mercado continue estável.

32 4.1 Expansão do mercado total – normalmente a líder lucra mais quando há expansão do mercado total.

33 4.1.1 Novos usuários – toda categoria de produto tem potencial para atrair compradores que não sabem da existência do produto ou que o rejeitam por causa do preço ou pela ausência de certos atributos. Uma empresa pode buscar novos usuários entre três grupos: aqueles que estão abertos a usar o produto mas não o fazem (estratégia de penetração de mercado), aqueles que nunca usaram o produto (estratégia de novo segmento de mercado) ou aqueles que moram em outros locais (estratégia de expansão geográfica).

34 4.1.2 Maior utilização – a utilização pode ser ampliada mediante o aumento da quantidade de consumo ou ainda mediante a elevação da freqüência de consumo.

35 Quantidade – pode ser aumentada por meio da embalagem ou do design do produto. Embalagens maiores aumentam a quantidade de produto consumida.

36 Freqüência – identifique novas oportunidades de uso para o produto/serviço.

37 4.2 Defesa da participação de mercado – o que a empresa líder de mercado pode fazer para defender seu território? Inovação contínua. Desenvolvimento de novos produtos e serviços ao consumidor, maior eficácia na distribuição e redução dos custos (para gerar redução no preço final).

38 Quando o assunto é satisfazer as necessidades dos clientes, podemos fazer uma distinção entre o marketing reativo, o marketing proativo e o marketing criativo: um profissional de marketing reativo descobre uma necessidade declarada e a supre. Um profissional de marketing proativo tenta prever quais necessidades os clientes poderão ter futuramente. Um profissional de marketing criativo descobre e produz soluções não solicitadas pelos clientes, mas às quais estes respondem com entusiasmo.

39 4.3 Expansão da participação de mercado – as empresas líderes de mercado podem melhorar sua lucratividade aumentando sua participação de mercado.

40 Contudo, conquistar um aumento na participação no mercado servido não melhora a lucratividade automaticamente – sobretudo no caso de empresas de serviços que necessitam de muita mão-de-obra e podem não obter grandes economias de escala. O sucesso depende muito da estratégia da empresa.

41 5. Outras estratégias competitivas – as empresas que ocupam o segundo ou o terceiro escalões, ou níveis ainda mais baixos em um setor, são conhecidas como desafiantes ou seguidoras. Essas empresas podem atacar a líder e outros concorrentes com ofertas agressivas por mais participação de mercado (desafiantes de mercado) ou entrar no jogo e não “prejudicar ninguém” (seguidoras de mercado).

42 5.1 Estratégias de desafiante de mercado – há muitos casos de desafiantes de mercado que ganharam terreno e até mesmo ultrapassaram a líder. Os desafiantes precisam estabelecer aspirações elevadas e alavancar seus recursos, esperando que as empresas líderes continuem a tocar seus negócios acomodadamente.

43 5.2 Estratégias de seguidora de mercado – uma estratégia de imitação de produto pode ser tão lucrativa quanto uma de inovação de produto. Ao inovador cabe a tarefa de desenvolver o novo produto, passando pela distribuição, informação e educação do mercado. A recompensa por todo esse trabalho e risco costuma ser a liderança de mercado. Contudo, outra empresa pode copiar ou melhorar o novo produto. Embora não ultrapasse a líder, a seguidora pode obter lucros altos, uma vez que não teve de arcar com todos os custos de inovação.

44 5.3 Estratégias de ocupante de nichos de mercado – uma alternativa para a empresa seguidora em um grande mercado é ser líder em um mercado menor – ou em um nicho. Muitas empresas menores evitam competir com as maiores, por isso visam a mercados pequenos, de pouca ou nenhuma importância para as gigantes.

45 6. Busca de equilíbrio entre as orientações para o cliente e para o concorrente – por mais importante que seja monitorar a concorrência, a empresa precisa – em primeiro lugar – saber o que o seu cliente quer e atendê-lo.

46 6.1 Empresas centradas no concorrente – pelo lado positivo, a empresa desenvolve uma orientação para a guerra. Ela orienta seus profissionais de marketing a estar em constante estado de alerta, prestando atenção às fraquezas dos concorrentes e o seu posicionamento. Pelo lado negativo, a empresa age sempre por reação. Em vez de formular e executar uma estratégia consistente orientada para o cliente, ela determina seus movimentos conforme os movimentos da concorrência. Não persegue objetivos próprios. E não sabe aonde chegará, pois depende muito das ações das rivais.

47 6.2 Empresas centradas no cliente – ao formular estratégias, uma empresa centrada no cliente concentra-se mais nas circunstâncias relativas ao cliente. Portanto, ela tem mais condições de identificar novas oportunidades e estabelecer estratégias que rendam lucros no longo prazo. Ao controlar as necessidades dos clientes, ela pode decidir que grupos de clientes e necessidades emergentes devem ter prioridade de atendimento, levando em conta os próprios recursos e objetivos.