Comunicação Empresarial

Apresentação em tema: "Comunicação Empresarial"— Transcrição da apresentação:

1 Comunicação Empresarial
Parte 1 Comunicação Empresarial

2 O MICROAMBIENTE DA EMPRESA
A tarefa da administração é atrair clientes e relacionar-se com eles, oferecendo-lhes valor e satisfação. Mas essa tarefa depende de agentes do microambiente da empresa — outros departamentos da empresa, fornecedores, intermediários, clientes, concorrentes e vários públicos. A EMPRESA As funções dos departamentos das empresas são: O departamento de finanças planeja a aplicação de recursos financeiros O departamento de marketing realiza estudos mercadológicos. - O departamento de P&D concentra-se em projetar produtos seguros e atraentes. - O departamento de compras é encarregado de adquirir suprimentos e materiais O departamento de produção é responsável pela fabricação de uma dada quantidade de produtos a um determinado nível de qualidade. O departamento de contabilidade calcula as receitas e os custos necessários. Todos esses departamentos em conjunto têm um impacto sobre os planos e as ações do departamento de marketing. Segundo o conceito de marketing. todas essas funções devem "pensar no consumidor" e existir em harmonia para oferecer valor superior e satisfação ao cliente.

3 O AMBIENTE INTERNO DAS EMPRESAS

4 OS FORNECEDORES OS CLIENTES
Os fornecedores são um elo importante no sistema geral da empresa de "oferta de valor" ao consumidor. Eles provêem os recursos necessários para a empresa produzir seus bens e serviços. Os gerentes devem controlar os suprimentos, pois a falta ou demora desses suprimentos, sem deixar de considerar as greves e outras ocorrências, podem prejudicar as vendas a curto prazo e a satisfação do cliente a longo prazo. Os gerentes também monitoram as tendências dos preços de seus insumos-chave. O aumento dos custos dos suprimentos pode forçar o aumento dos preços, prejudicando assim o volume das vendas da empresa. OS CLIENTES Mercados consumidores consistem em indivíduos e famílias que compram bens e serviços para consumo pessoal. A empresa deve estudar seus clientes de perto. Mercados industriais compram bens e serviços para processamento posterior ou para usá-los em seu processo de produção. Mercados revendedores compram bens e serviços para revendê-los com lucro. Mercados governamentais são compostos de órgãos do governo que compram bens e serviços para oferecer serviços públicos ou transferir esses bens e serviços para outros que deles necessitem. Mercados internacionais consistem em compradores estrangeiros, incluindo consumidores, produtores, revendedores e governos. Cada tipo de mercado tem características especiais que exigem um cuidadoso estudo por parte do vendedor.

5 OS CONCORRENTES As empresas não devem apenas visar às necessidades dos consumidores-alvo; devem também alcançar vantagens estratégicas, posicionando suas ofertas contra as de seus concorrentes, na cabeça dos consumidores. Não há estratégia competitiva que se adapte a todas as companhias. Cada companhia deve considerar seu próprio tamanho e sua posição na indústria comparados aos dos seus concorrentes. Empresas de grande porte que ocupam uma posição dominante em seu setor podem usar certas estratégias que não serão compatíveis com as empresas de porte menor. Mas ser grande não é o bastante. Há ótimas estratégias para as empresas de grande porte, mas há também estratégias que podem levá-las ao fracasso. E as empresas pequenas podem desenvolver estratégias que lhes dêem melhor retorno do que o das empresas grandes.

6 OS INTERMEDIÁRIOS Os intermediários ajudam a companhia a promover. vender e distribuir seus bens aos compradores finais. Incluem: - revendedores - firmas de distribuição física - agências de serviços de marketing - intermediários financeiros. Os revendedores são canais de distribuição que ajudam a empresa a encontrar clientes ou que efetuam vendas para eles. Dividem-se em: - Atacadistas - repassam os produtos para pequenos comerciantes - Varejistas - repassam os produtos para o consumidor final Selecionar e trabalhar com revendedores não é tarefa fácil. Hoje os fabricantes não têm mais uma grande escolha de pequenos intermediários independentes. Há organizações de intermediários cada vez maiores e mais poderosas, que ditam os termos ou bloqueiam o acesso dos fabricantes aos grandes mercados. As firmas de distribuição física ajudam a empresa a estocar e transportar bens de consumo dos locais de origem aos seus destinos. A empresa deve determinar a melhor forma de estocar e transportar seus produtos, levando em consideração fatores como: - custo - entrega - rapidez - segurança.

7 OS PÚBLICOS DAS EMPRESAS
O público é qualquer grupo que tenha interesse real ou potencial ou que cause impacto na capacidade da empresa de atingir seus objetivos. Os sete tipos de públicos são: Públicos financeiros: influenciam a capacidade da empresa de obter fundos. Bancos, empresas de investimento e acionistas são os principais públicos financeiros. Públicos de mídia: divulgam novidades, notícias e opiniões editoriais. Incluem jornais, revistas, estações de rádio e canais de televisão. Públicos governamentais: a administração deve considerar as ações do governo. Os profissionais de marketing devem consultar os advogados da empresa sobre questões de segurança do produto, características da propaganda enganosa e outros assuntos. Grupos de interesse: as decisões de marketing da empresa podem ser questionadas por organizações de consumidores. grupos ambientalistas. representantes de minorias e outros. O departamento de relações públicas pode ajudar a empresa a manter-se em contato com estes grupos de cidadãos e de consumidores. Públicos locais: toda empresa tem públicos locais, como vizinhos e organizações comunitárias. As grandes empresas em geral designam um funcionário para desempenhar a função de relações públicas na comunidade, frequentar as reuniões. responder às perguntas e contribuir para causas úteis. Público Geral: a empresa deve preocupar-se com a atitude do público geral relacionada aos seus produtos e atividades. A imagem que o público tem da empresa afeta suas compras. Públicos internos: os públicos internos da empresa incluem seus empregados, gerentes, voluntários e diretores. As empresas de grande porte utilizam boletins e outros meios para informar e motivar seu público interno. Quando os empregados se sentem bem na sua empresa, essa atitude positiva influencia diretamente os públicos externos.

8 TIPOS DE MERCADOS E PÚBLICOS

9 O AMBIENTE DE NEGÓCIOS “O mundo não é mais dividido entre norte e sul, mas entre o rápido e o lento. Quem muda e se adapta, sobreviverá no novo mundo, enquanto aqueles que se aferrem ao tradicional, ao industrialismo típico das sociedades vão ficar para trás na competição da vida”. Alvin Tofler Sociedade está se transformando Novos fatores estão se tornando importantes.... A revolução tecnológica gerou novos cenários históricos e elegeu o tempo como a mais importante característica das novas iniciativas econômicas.

10 O IMPACTO DO AMBIENTE EXTERNO PRINCIPAIS FATORES APÓS A DÉCADA DE 90
GLOBALIZAÇÃO DE MERCADOS (BLOCOS ECONÔMICOS) ALTA TECNOLOGIA NAS COMUNICAÇÕES E OUTRAS ÁREAS CONCORRÊNCIA PELA QUALIDADE DOMÍNIO PELO CONHECIMENTO INFORMAÇÃO COMO PRINCIPAL RECURSO CLIENTE MAIS INFORMADO, PROTEGIDO, VALORIZADO, CONSCIENTE, EXIGENTE E RACIONAL CONSCIÊNCIA ECOLÓGICA PRIVATIZAÇÃO DESREGULAMENTAÇÃO VALORIZAÇÃO DO MISTICISMO

11 AMBIENTE GERAL AMBIENTE OPERACIONAL AMBIENTE INTERNO
ESTRUTURA AMBIENTAL "Se você conhece o inimigo e conhece a si mesmo, não precisa temer o resultado de cem batalhas. Se você se conhece, mas não conhece o inimigo, para cada vitória ganha sofrerá também uma derrota. Se você não conhece nem o inimigo nem a si mesmo, perderá todas as batalhas..." “Sun Tzu” O ambiente de uma organização é dividido em três níveis: AMBIENTE GERAL COMPONENTE ECONÔMICO COMPONENTE SOCIAL AMBIENTE OPERACIONAL INTERMEDIÁRIOS COMPONENTE INTERNACIONAL ORGANIZAÇÃO COMPONENTE FORNECEDOR AMBIENTE INTERNO ASPECTOS ORGANIZACIONAIS ASPECTOS DE MARKETING ASPECTOS FINANCEIROS ASPECTOS PESSOAIS ASPECTOS DE PRODUÇÃO COMPONENTE MÃO-DE-OBRA COMPONENTE CONCORRÊNCIA COMPONENTE TECNOLÓGICO COMPONENTE POLÍTICO COMPONENTE LEGAL

12 DE ACORDO COM A TEORIA GERAL DOS SISTEMAS
As organizações modernas são sistemas abertos, influenciados pelo ambiente, interagindo com eles. Cabe aos administradores assegurar que as influências sejam canalizadas para uma direção positiva e que contribuam para o sucesso organizacional. AMBIENTE ORGANIZACIONAL É o conjunto de todos os fatores, tanto internos como externos à organização, que possam afetar seu progresso para atingir as metas. ANALISE DO AMBIENTE É o processo de monitoração do ambiente organizacional para identificar os riscos e oportunidades, tanto presentes como futuros, que possam influenciar a capacidade das empresas de atingir suas metas. PROPÓSITO DA ANALISE DO AMBIENTE Para uma organização reter sua competitividade ela precisa ser vista pelo mercado como tendo uma vantagem competitiva. Esse atributo decorre da capacidade de ela gerar valor para o cliente através de seus produtos. Desse modo, o que fazer para garantir uma vantagem competitiva diante dos concorrentes apesar das constantes mudanças no ambiente de negócios? Antecipar-se às mudanças, enxergar as oportunidades, observar com olhos críticos o panorama socioeconômico através do Monitoramento do fluxo de informações de negócios que envolvem a empresa. Isso, implica analisar o ambiente externo e interno às organizações e, interagir com os fatores e variáveis que afetam o negócio da organização. "Estratégia competitiva envolve o posicionamento de um negócio para maximizar o valor das capacidades que distinguem a organização de seus concorrentes, isto é, um aspecto central da formulação estratégica é a análise perceptiva do concorrente." “Porter”

13 O Ambiente de Negócios "Devido à competitividade dos mercados, já não basta compreender os clientes. As empresas precisam começar a prestar muita atenção a seus concorrentes. Empresas bem- sucedidas projetam e operam sistemas para obter informações contínuas sobre seus concorrentes.” “phillip kotler” Com a globalização, as organizações passaram a se preocupar com a competitividade e com a colocação de produtos com maior qualidade e a um menor preço. Tendências mais recentes apontam no sentido de uma permanente avaliação por parte das organizações no que diz respeito ao ambiente competitivo e às informações advindas dele, bem como aos recursos de que dispõem para, através de uma postura estratégica, aproveitarem as oportunidades que lhes são colocadas e contornarem as ameaças identificadas.

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15 FORMAÇÃO DAS ESTRATÉGIAS COM BASE NOS AMBIENTES EXTERNOS E INTERNOS
AVALIAÇÃO EXTERNA INTERNA Ameaças e oportunidades no ambiente Forças e fraquezas da organização Fatores-chave de sucesso Competências distintivas CRIAÇÃO DE ESTRATÉGIA Avaliação e escolha da estratégia Implementação da estratégia Valores gerenciais Responsabilidade social

16 TENDÊNCIAS DE EVOLUÇÃO RÁPIDA
AMBIENTE EXTERNO TENDÊNCIAS São as variações no ambiente externo, lentas ou rápidas, mas persistentes, que podem afetar de forma leve ou profunda os negócios ou atividades da instituição, de seus clientes, de seus fornecedores ou da sociedade em geral. TENDÊNCIAS DE EVOLUÇÃO RÁPIDA Em um período de um a dois anos, já mostram variações significativas no ambiente. Elas costumam ser citadas com frequência em livros, revistas, jornais, conferências e palestras. Como exemplo no Brasil, temos: Redução do emprego formal e aumento das ocupações informais; Aumento progressivo do nível de escolaridade, com cada vez mais pessoas ingressando no ensino básico, médio e superior; Maior intercâmbio comercial com os países do Mercosul; Crescimento da ação efetiva de lobbies e pressões de organizações não governamentais, cobrando maior responsabilidade do Estado e das empresas em relação à proteção do meio ambiente; Aumento da participação de capital europeu em investimentos no Brasil, principalmente da Espanha, Portugal e Itália; Disseminação e popularização do uso de computadores pessoais, da Internet e do telefone celular; Aceitação progressiva, pela opinião pública, das idéias de privatização de serviços públicos e de empresas estatais; Aumento da preferência por candidatos éticos nas eleições, inclusive em cidades pequenas ou médias; Crescimento da participação da mulher na economia, negócios, política e vida familiar e social.

17 TENDÊNCIAS DE EVOLUÇÃO LENTA
algumas tendências só são perceptíveis numa escala de tempo mais dilatada, extrapolando, toda uma geração. Embora tão importantes quanto as anteriores, elas raramente são citadas na grande imprensa, no rádio ou na TV. São debatidas apenas em ambientes científicos e acadêmicos ou surgem de análises de levantamentos estatísticos ou censitários. Podemos citar: Maior expectativa de vida; Aumento da temperatura média do planeta, com elevação dos níveis dos mares; Esgotamento progressivo das reservas minerais, de hidrocarbonetos e do potencial de geração hidrelétrica; Redução do índice de natalidade; Aumento do consumo de drogas entre os jovens e adolescentes; Integração progressiva das linhas de intercâmbio comercial com os países da América Latina; Mudanças culturais, de velhos paradigmas, de hábitos, de crenças e de atitudes consagradas, em relação a uma série de aspectos da vida pessoal, familiar, profissional, religiosa ou política. Cada uma dessas tendências, tanto as rápidas como as lentas, devem ser acompanhadas e medidas, se possível, avaliando seu impacto sobre o ambiente externo da organização. Atenção especial deve ser dada às tendências lentas, por serem elas as de mais difícil percepção. Pois, quando forem finalmente percebidas pelo grande público ou pela imprensa, já pode ser muito tarde para que se tome alguma providência em relação a elas no âmbito das organizações.

18 DESCONTINUIDADES São mudanças bruscas no ambiente da organização, que ocorrem em curtíssimo espaço de tempo, como uma revolução, uma explosão, um terremoto, um choque de trens ou a morte repentina de alguma pessoa muito importante. Da mesma forma que as tendências, as descontinuidacles podem impactar, positiva ou negativamente, as atividades da organização. Como exemplos podemos citar : A assinatura de um grande contrato por um concorrente A compra ou venda de alguma das empresas do setor, ou a fusão de duas ou mais delas A aprovação e promulgação de uma lei, de um decreto ou equivalente Uma declaração de guerra ou a assinatura de um tratado de paz Uma invenção ou a descoberta de algo novo ligado ao setor A mudança ou a aprovação de algum padrão nacional ou mundial que passe a regular as atividades da empresa, de seus clientes ou fornecedores Mudanças no comando político do país, Estado, Município ou setor Privatizações ou estatizações Catástrofes, terremotos e inundações: acidentes, explosões e sabotagens Mudanças bruscas de regimes cambiais ou monetários ou de taxas de juros e mudanças de políticas governamentais.

19 O EFEITO GATILHO Normalmente a tendência varia lentamente, sem provocar ganhos ou perdas perceptíveis, no entanto ao atingir um certo valor crítico, é capaz de deflagrar um processo de ruptura, de quebra, provocando uma descontinuidade. Essas mudanças podem gerar grandes oportunidades ou grandes perdas para o setor e para a organização. A esse fenômeno chamamos de efeito gatilho. Na análise das tendências, lentas ou rápidas, é necessário identificar quais delas podem gerar rupturas ou descontinuidades. Portanto, deve-se avaliar qual é o seu valor crítico que pode disparar o gatilho. Deve-se avaliar também o grau de importância que a descontinuidade potencial terá na modificação do ambiente. Como exemplo de tendências com efeito gatilho, podemos citar: Tendência: crescimento progressivo do preço de petróleo no mercado internacional; Valor crítico: valor do preço do petróleo que viabiliza investimentos em alguma fonte alternativa de energia; Descontinuidades: decisão de investidores de iniciar novos empreendimentos para obtenção ou geração de energia. Outro exemplo: Tendência: aumento progressivo do número de pessoas que têm acesso à Internet com capacidade mínima, disposição e confiança para fazer transações comerciais por computador; Valor crítico: número de adesões à Internet a partir do qual se viabilizam novos investimentos no setor; Descontinuidades: fechamento ou redução de lojas convencionais ou de agências bancárias tradicionais, substituídas pelo e-commerce.

20 COMPLEXIDADE AMBIENTAL
DIAGNÓSTICO AMBIENTAL MUDANÇA AMBIENTAL COMPLEXIDADE AMBIENTAL

21 CATALISADORES, OFENSORES, OPORTUNIDADES E AMEAÇAS
O resultado do exame sistemático dos fatores ambientais que causam impacto ou que podem influenciar as atividades da organização pode ser mapeado sobre um quadro esquemático, onde, o eixo horizontal traz a dimensão tempo (fatores atuais e fatores futuros), enquanto o eixo vertical apresenta o tipo de impacto para a organização (positivos e negativos). Positivo Negativo Impacto CATALISADORES OPORTUNIDADES AMEAÇAS OFENSORES Futuro Atual Tempo

22 CATALISADORES OFENSORES OPORTUNIDADES AMEAÇAS
Afetam positivamente as atividades da organização, por exemplo: a opinião pública favorável às atividades da organização; a opinião dos consumidores de admiração e de fidelidade a uma marca usada pela organização e as barreiras ou restrições legais que impeçam ou dificultem a entrada de novos competidores, de novos produtos ou serviços. OFENSORES São fatores externos atuais que afetam negativamente as atividades da organização. Como exemplos de ofensores, podemos citar: legislação desfavorável aos negócios ou atividades da instituição; chegada ao mercado de produtos ou serviços similares, muito mais baratos que os oferecidos pela empresa e mudança de hábitos do público-alvo, originando demanda por novos produtos ou serviços, diferentes dos oferecidos pela empresa. OPORTUNIDADES São fatores externos previsíveis para o futuro que, se ocorrerem, afetarão positivamente as atividades da empresa. Exemplos de oportunidades são o aumento da terceirização ou subcontratação; digitalização de processos e automatização, barateando os serviços ou produtos e uso progressivo da Internet como meio de comércio eletrônico. AMEAÇAS São fatores externos previsíveis para o futuro que, se ocorrerem, afetarão negativamente as atividades. Entre os exemplos de ameaças estão: o uso progressivo da Internet como meio de comércio eletrônico; projeto de lei, em estudo no Senado, que, se aprovado, proibirá a propaganda do produto ou serviço que a organização oferece e possibilidades de privatização e desregulamentação do setor previamente protegido pelo governo.

23 Demandas do Ambiente Interno

24 ETAPAS DA MUDANÇA ORGANIZACIONAL
Competição globalizada, clientes, concorrentes, fornecedores, etc Utilização da Análise de campo de forças táticas de ultrapassar resistência à mudança Definição das mudanças necessárias em tecnologia, produtos, estrutura e cultura Análise dos problemas e necessidades Missão, objetivos, planos, problemas e necessidades da organização

25 A DINÂMICA DA MUDANÇA DESCONGELAMENTO MUDANÇA RECONGELAMENTO Velhas idéias e práticas são derretidas, abandonadas e desaprendidas Novas idéias e práticas são incorporadas definitivamente ao comportamento Novas idéias e práticas são exercidas e aprendidas IDENTIFICAÇÃO INTERNALIZAÇÃO REFORÇO SUPORTE

26 Mudança na Estrutura organizacional
Redesenho da organização Mudança da estrutura de trabalho Nova configuração Mudança na Tecnologia Novos Equipamentos Novos processos Redesenho do fluxo de trabalho Desenho Organizacional Melhorado Mudança nos Produtos/Serviços Novos produtos e serviços Redesenho do fluxo de trabalho Novos clientes Mudança na Cultura Organizacional Novas atitudes, percepções, expectativas, habilidades, mentalidade, resultados

27 AMBIENTE ORGANIZACIONAL
SINERGIA DO SISTEMA

28 CULTURA ORGANIZACIONAL
Aspectos Formais e Abertos Estrutura organizacional Descrição de cargos Objetivos e estratégias Tecnologias e práticas operacionais Políticas e diretrizes de pessoal Medidas de produtividade Física e financeira Aspectos Informais e Ocultos Padrões de Influenciação e de poder Percepção de atitudes das pessoas Sentimentos e formas de grupos Crenças, valores e espectativas Padrões de integração informais Normas grupais Relações afetivas Componentes visíveis e publicamente observáveis, orientados para aspectos operacionais e de tarefas Componentes invisíveis, afetivos e emocionais, orientados para aspectos sociais e psicológicos

29 ELEMENTOS PELOS QUAIS AS NORMAS E OS VALORES CULTURAIS SÃO COMUNICADOS

30 MOTIVAÇÃO O nível de produtividade depende de três forças básicas que atuam em cada indivíduo:

31 MODELO DE EXPECTÂNCIA (Herbert Vroom, 1964)

32 IMPLICAÇÕES GERENCIAIS DA TEORIA DA EXPECTÂNCIA

33 CLIMA ORGANIZACIONAL Representa a influência ambiental sobre a motivação. O clima organizacional é a propriedade do ambiente organizacional que é percebida pelos participantes da organização e que influencia o seu comportamento. As principais dimensões são: 1. Estrutura organizacional: Está relacionada com ordem, restrições e limitações impostas na situação de trabalho, como regras, regulamentos, procedimentos, autoridade, especialização etc. A estrutura pode impor limites e controles como pode proporcionar liberdade de atuação. 2. Responsabilidade: Como dependência do superior, negação da iniciativa pessoal, restrição quanto a decisões pessoais, etc. A responsabilidade tanto pode coibir como pode incentivar o comportamento das pessoas. 3. Riscos: A situação de trabalho pode ser protetora para evitar riscos ou pode ser impulsionadora no intuito de assumir desafios novos e diferentes. 4. Recompensas: A organização pode enfatizar criticismo e punições como pode estimular recompensas e incentivos pelo alcance de resultados, deixando o método de trabalho a critério de cada pessoa. 5. Calor e apoio: A organização pode manter um clima frio e negativo de trabalho, como pode desenvolver calor humano, boa camaradagem e apoio à iniciativa pessoal e grupal. 6. Conflito: A organização pode estabelecer regras e procedimentos para evitar choques de opiniões diferentes como também pode incentivar diferentes pontos de vista e administrar os conflitos decorrentes por meio da confrontação. O importante é que o clima organizacional tem uma influência poderosa na motivação das pessoas sobre o desempenho e satisfação no trabalho.