Planejamento para Competitividade Programa de Desenvolvimento Gerencial Copyright© 2007 por Daniel de Carvalho Luz.

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1 Planejamento para Competitividade Programa de Desenvolvimento Gerencial Copyright© 2007 por Daniel de Carvalho Luz

2 Daniel de Carvalho Luz É sócio diretor da COMPASS Inteligência Corporativa e professor dos cursos de pós-graduação em diversas instituições de ensino, entre elas o CENTRO PAULA SOUZA, FAAP, IPT-USP e UNIVERSIDADE METODISTA. Foi o vencedor de quatro prêmios TOP RH Endomarketing promovidos pela ADVB e do prêmio Destaque RH promovido pela editora Gestão & RH, entre outros. Tem como experiência a condução do planejamento estratégico de empresas situadas no Brasil e no exterior. Autor do best seller Insight, com mais de 200.000 cópias vendidas e Fênix. Colunista de diversas publicações e do programa Transnoticias na Radio TRANSAMÉRICA. Vamos nos conhecer

3 Desenhando a Estratégia Organizacional Planejamento Estratégico Somos todos os arquitetos e projetistas de nosso próprio sucesso.

4 “Você não tem escolha, não tem para onde fugir. O mundo vai lhe alcançar de uma forma ou de outra, e a única opção inteligente é se preparar para ele. Estamos falando do excitante, enfadonho, heróico, canalha, pequeno, grandioso mundo dos negócios. O mundo real.” David Cohen - Editor da revista exame Planejamento & Estratégia

5 REVOLUÇÃO INDUSTRIAL REVOLUÇÃO INDUSTRIAL Surgimento das primeiras indústrias e início da competição pelo mercado de commodities. INÍCIO DO SÉCULO XX INÍCIO DO SÉCULO XX Início da produção em massa de FORD. Mudança do papel gerencial e inclusão da estratégia. PLANEJAMENTO ESTRATÉGICO FORMAL E TRADICIONAL PLANEJAMENTO ESTRATÉGICO FORMAL E TRADICIONAL Após a II Guerra surgem os primeiros conceitos tradicionais de planejamento estratégico. MODELO DE HARVARD MODELO DE HARVARD Na década de 1960 surge a análise SWOT como ferramenta de diagnóstico empresarial. UNIDADES ESTRATÉGICAS DE NEGÓCIOS UNIDADES ESTRATÉGICAS DE NEGÓCIOS Ansoff e Steiner introduzem um modelo dinâmico de gestão através das strategic business units. FASE DE OURO FASE DE OURO O planejamento estratégico alcançou seu auge na década de 70. COMPETÊNCIAS ORGANIZACIONAIS COMPETÊNCIAS ORGANIZACIONAIS Os professores Hamel e Prahalad adotaram o conceito de core competence. ATUALIDADE ATUALIDADE Planejamento estratégico indispensável em um mundo globalizado e altamente competitivo. Histórico

6 Planejamento estratégico é o processo contínuo de, sistematicamente e com o maior conhecimento possível do futuro contido, tomar decisões atuais que envolvem riscos; organizar sistematicamente as atividades necessárias à execução dessas decisões e, através de uma retroalimentação organizada e sistemática, medir o resultado dessas decisões em confronto com as expectativas alimentadas. Peter Drucker – “Introdução à administração” Planejamento estratégico é o processo contínuo de, sistematicamente e com o maior conhecimento possível do futuro contido, tomar decisões atuais que envolvem riscos; organizar sistematicamente as atividades necessárias à execução dessas decisões e, através de uma retroalimentação organizada e sistemática, medir o resultado dessas decisões em confronto com as expectativas alimentadas. Peter Drucker – “Introdução à administração” “Estratégia é quando você está sem munição, mas continua atirando para que o inimigo não saiba.” General San Martin Definição

7 “Estratégia é um plano unificado amplo e integrado que se destina a assegurar que os objetivos da empresa sejam atingidos.” Glueck “O planejamento estratégico é uma metodologia gerencial que permite estabelecer a direção a ser seguida pela organização, visando um maior grau de interação com o ambiente.” George Steiner “Estratégia é, do grego strategía, do latim strategia – a arte militar de planejar e executar movimentos e operações visando alcançar ou manter posições favoráveis para futuras ações táticas sobre determinados objetivos.” “Arte de explorar condições favoráveis com o fim de alcançar objetivos específicos.” Aurélio Buarque de Holanda – Novo dicionário da língua portuguesa Definição

8 ORIENTAÇÕES FIXAS Quem somos? As orientações fixas constituem a filosofia da empresa e determinam sua identidade. Através delas, a empresa obtém a harmonia de sua equipe e a convergência das decisões e ações. ANÁLISE DE CENÁRIO Onde estamos? É preciso compreender a situação atual no cenário externo e no cenário interno, para que se possa definir de forma precisa os objetivos e metas. ORIENTAÇÕES ESTRATÉGICAS Para onde vamos? Compreendida a filosofia da empresa, e avaliado o cenário onde está inserida, pode-se determinar com assertividade os objetivos quantitativos da organização e as métricas que permitirão monitorá-los. Metodologia

9 FORÇASFRAQUEZAS OPORTUNI- DADES AMEAÇAS ANÁLISE DE CENÁRIO ORIENTAÇÕES FILOSÓFICAS NEGÓCIOMISSÃOPRINCÍPIOS ORIENTAÇÕES ESTRATÉGICAS VISÃO OBJETIVOS E MÉTRICAS PLANOS DE AÇÃO DIRETRIZES E POLÍTICAS STAKEHOLDER Modelo de Aplicação

10 A organização é um sistema que congrega vários públicos de interesse, com os quais estabelece suas relações. Essas pessoas ou grupos influenciam ou são influenciados pelos resultados alcançados. Para gerenciar a satisfação dos stakeholders é preciso: Identificar e classificar os stakeholders; Saber o que é de valor para cada um; Dar prioridade aos mais importantes; Prover informações a eles; Alinhar as diferentes perspectivas. R. E. Freeman- “Strategic Management: a stakeholder approach” Stakeholders Cliente Acionista Empregado Comunidade

11 Stakeholders Salários adequados, benefícios sociais, oportunidades de desenvolvimento, profissional, segurança no trabalho. Cliente Acionista Empregado Rentabilidade, transparência na gestão, probidade administrativa. Produtos ou serviços adequados, preço, qualidade, atendimento, assistência técnica Cliente Acionista Empregado Principais Interesses Comunidade Comuni- dade Responsabilidade social

12 MAPEAMENTO DAS VARIÁVEIS DE INTERESSE CLIENTEEMPREGADOFORNECEDORACIONISTA VAR1 VAR2 VAR3 VAR4 VAR1 VAR2 VAR3 VAR4 VAR1 VAR2 VAR3 VAR4 VAR1 VAR2 VAR3 VAR4 Linha Mestra de Argumentação

13 1.Remuneração do capital investido; 2.Sustentabilidade do negocio; 3.Etc. 1.Continuidade de fornecimento; 2.Pontualidade nos pagamentos; 3.Etc. 1.Cidadania empresarial; 2.Geração de empregos; 3.Etc. 1.Salario; 2.Beneficios; 3.Desafios; 4.Reconhecimento; 5.Etc. 1.Produto com qualidade Superior; 2.Preço competitivo; 3.Atendimeto excelente; 4.Etc. Acionista EmpregadoFornecedor Comunidade Cliente Linha Mestra de Argumentação MAPEAMENTO DAS VARIÁVEIS DE INTERESSES

14 Benefício que empresa agrega a seus clientes. A definição do negócio (core business) é o benefício que a organização agrega a seus clientes. Há grande tendência de se confundir o negócio da empresa com seu produto. O perigo dessa confusão é a “miopia estratégica”. Negócio Perguntas que orientam a definição de negócio: Quem é mesmo o meu cliente? Qual é o benefício que meu cliente realmente procura ao usar o meus produtos e serviços? Quais são os nossos concorrentes? Definindo o Negócio

15 NIKE EMPRESA TÊNISATITUDE NEGÓCIO MÍOPENEGÓCIO ESTRATÉGICO FEDEXENCOMENDASPAZ DE ESPÍRITO XEROXCOPIADORASDIGITALIZAÇÃO DE DOCUMENTOS AMILASSISTÊNCIA MÉDICASAÚDE AVONCOSMÉTICOSBELEZA C&AROUPASMODA A PREÇO JUSTO KOPENHAGENCHOCOLATESPRESENTES FINOS EDITORA CAMPUSPUBLICAÇÕESINFORMAÇÃO RANDONCARRETASSOLUÇOES PARA TRANSPORTE BMWAUTOMÓVEISPRAZER EM DIRIGIR Definição Estratégica de Negócio

16 A razão de ser e de existir da empresa. A missão é a finalidade pela qual a organização foi criada e para o que ela deve servir. Ela deve ser definida em termos de satisfazer a alguma necessidade do ambiente externo e não em termos de oferecer algum produto ou serviço. Missão O que faz a empresa? Como ela faz? Onde ela faz? Com qual responsabilidade social? Perguntas que orientam a definição de missão: Definindo a Missão

17 Preservar a vida das pessoas. definição de missão da MERCK Servir alimentos de qualidade com rapidez, e simpatia num ambiente limpo e agradável. definição de missão da MC DONALDS Encantar clientes em aluguel de carros e administração de frotas, buscando a excelência. definição de missão da LOCALIZA Desenvolver homens e mulheres e expor os estudantes ao aprendizado liberal, dentro da tradição da civilização ocidental, visando prepará-los para a vida. definição de missão da Harvard University Solucionar problemas não solucionados de maneira inovadora. definição de missão da 3M Definindo a Missão

18 Orientadores da cultura da empresa. Princípios são o conjunto de conceitos, filosofias e crenças que a organização respeita e emprega. Os princípios devem estar acima das práticas cotidianas com foco no curto prazo. São ideais eternos que servem de referência para a geração atual e as futuras. Princípios Torne inesquecíveis os princípios; Detalhe os princípios; Não basta detalhar, é preciso divulgar; Não basta divulgar, é preciso praticar. Para incorporar os Princípios à cultura da empresa: Definindo os Princípios

19 ACCOR Os Princípios da ACCOR Valorizar o homem Ser líder Ter qualidade Ter confiabilidade Ter sinergia Ser voltada para resultados TAM Os Princípios da TAM 1. Nada substitui o lucro; 2. Em busca do ótimo não se faz o bom; 3 Mais importante que o cliente é a segurança; 4. A maneira mais fácil de ganhar dinheiro é parar de perder; 5. Pense muito antes de agir; 6. A humildade é fundamental; 7. Quem não tem inteligência para criar tem que ter coragem para copiar. Princípios Dando norte às ações Definindo os Princípios

20 FIAT Os Princípios da FIAT Integridade Valorização das pessoas Parceria Agilidade e flexibilidade Entusiasmo Os Princípios do Mc Donald’s Qualidade Serviço Limpeza Valor Princípios Dando norte às ações Definindo os Princípios

21 ConcorrenciaNovos Entrantes Compradores Produtos Substitutos Fornecedores Forças Competitivas 5 Forças Competitivas A composição de geraç ão de margem de uma empresa depende fundamentalmente da configuração de forças competitivas do setor. Poder de negociação Ameaça dos substitutos Poder de negociação Condição das barreiras de entrada Agressividade e alcance Michael Porter – Vantagem Competitiva

22 Competência Essencial #3 #2 #1 #2 – Outras empresas têm dificuldade para copiar tal competência. #1 Um conjunto único de habilidades que inclui um componente tecnológico e um componente de aprendizagem e esse conjunto está presente em todos os setores. Competência essencial (core competence) é o conjunto de habilidades e tecnologias aplicadas de maneira integrada e convergente que impactam diretamente em um dos stakeholders. Phrahalad e Hamel propõem três testes para validar as competências essenciais de uma organização: #3 – Essa competência pode ser usada, ou até mesmo cria novas oportunidades de negócio. C. K. Phrahalad e G. Hamel - “A competência essencial da corporação”

23 EMPRESA COMPETÊNCIA ESSENCIAL 3M INOVAÇÃO MC DONALDS IMÓVEIS E LOGÍSTICA NIKE MARKETING COCA-COLA DISTRIBUIÇÃO DUPONT SEGURANÇA VALE DO RIO DOCE LOGÍSTICA TERRESTRE E MARÍTIMA CANON ÓTICA E PROCESSAMENTO DE IMAGEM TAM ATENDIMENTO BLACK & DECKER PEQUENOS MOTORES ELÉTRICOS VOLVO SEGURANÇA Exemplo de Competências Essenciais

24 Externo – Macroambiente Nesse ambiente as empresas não conseguem interferir. Todos sofrem influência das mudanças desse ambiente e precisam se adaptar. Externo – Operacional É o ambiente externo com o qual a empresa interage direta ou indiretamente. Werner Bernholdt – “Orquestrando empresas vencedoras” O principal objetivo de desenhar cenários é o de antecipar decisões. Isso muitas vezes significa ver de outra forma o panorama que conhecemos e gostamos. Análise de Cenários

25 Macroambiente Ambiente Operacional Ambiente interno Fatores tecnológicos Fatores políticos Fatores econômicos Fatores ecológicos Fatores sociais e culturais Fatores de mercados mundiais Clientes Consumidor Concorrentes Fornecedores Comunidade FUNÇÕES Pesquisa e desenvolvimento Marketing/Vendas Operações/Produção Administração RECURSOS Hardware Sistemas (Software) Estrutura/Organização Dinheiro

26 Pontos Fortes Oportunidades Interno Externo Pontos Fracos Ameaças Positivo Negativo Modelo de Harvard – Análise SWOT Desenvolver Superar ExplorarNeutralizar GartnerG2 helps strategists guide and grow their businesses. © 2001

27 SW O T Conduzindo a Análise SWOT Competências básicas em área-chave, recursos financeiros disponíveis, liderança de mercado, acesso a economias de escala, tecnologia patenteada, equipe experiente, vantagens em custo, competência e inovação em produtos. Falta de foco no negócio, Instalações obsoletas, ausência de competências básicas, problemas operacionais Internos, etc. Mudança de hábitos do consumidor, surgimento de novos mercados, diversificação, queda de barreiras comerciais, etc. Mudança de hábitos do consumidor, entrada de novos concorrentes, aumento das vendas de produtos substitutos, mudanças na regulamentação, etc. STRENGTHS WEAKNESSES OPPORTUNITIES THREATS Source: K. Andrews The Concept of Corporate StrategyMcGraw Hill 1987

28 Quatro Zonas na Análise SWOT OPORTUNIDADESAMEAÇAS PONTOS FORTES PONTOS FRACOS CENÁRIO EXTERNO CENÁRIO INTERNO Política de AÇÃO OFENSIVA ou APROVEITAMENTO: Área de domínio da empresa Política de AÇÃO DEFENSIVA ou ENFRENTAMENTO: Área de risco enfrentável Política de MANUTENÇÃO ou MELHORIA: Área de domínio da empresa Política de SAÍDA ou DESATIVAÇÃO: Área de risco acentuado

29 VISÃO Planos de Ação Objetivos Política ou Diretrizes Estratégicas D C B A Processo de Definição de Objetivos Mensagem externa Legitimidade para os investidores, consumidores, fornecedores e comunidade Mensagem interna Legitimidade, motivação, guia, racionalidade e padrões para as pessoas Execução Responsividade da equipe na forma de planos de ação Para assegurar a eficácia do plano estratégico e fundamental zelar pelo alinhamento das definições estratégicas.

30 Aderência aos fatos reais; Equilíbrio para todos os stakeholders; Descrição concisa, porém poderosa. Considerações para a definição da visão : Onde queremos estar no futuro. A visão é o sonho acalentado pela organização. É a explicação de por que, diariamente, todos se levantam e dedicam a maior parte de seus dias para o sucesso da organização onde trabalham, investem ou fazem negócios. Visão “Não é preciso ter olhos abertos para ver o sol, nem é preciso ter ouvidos afiados para ouvir o trovão. Para ser vitorioso você precisa ver o que não está visível.” Sun Tzu Definindo a Visão de Futuro

31 Criar um mundo onde todos possam se sentir crianças. definição de visão da DISNEY Ser reconhecida como a mais competitiva empresa de bebidas do mundo com crescimento anual de 15% no EVA. definição de visão da AMBEV Transformar-se em uma empresa de energia de classe Mundial. definição de visão da PETROBRÁS Ser líder em cozinhas na América Latina e reconhecida como solução do mobiliário. definição de visão da Todeschini Móveis Sempre à frente. definição de visão do BRADESCO Matar a sede do mundo. definição de visão da Coca-Cola Definindo a Visão

32 Os objetivos devem ser formulados de forma clara e específica; Todo objetivo deve ter uma meta mensurável para que possa ser monitorado; É fundamental estabelecer o prazo para o atingimento da meta; A todo objetivo deve ser atribuído um dono ou responsável. Requisitos para a formulação de OBJETIVOS: Objetivos são resultados que a empresa deve alcançar,em prazo determinado, para concretizar a sua Visão sendo competitiva no ambiente atual e no futuro. Esses objetivos devem ser uma derivação da visão da empresa e devem contribuir para atender aos anseios dos stakeholders. Objetivos Estabelecendo Objetivos e Metas

33 1.Detalham e quantificam a Visão. 2.Orientam o processo decisório. 3.Fundamentam a avaliação de desempenho. 4.Orientam o plano de investimentos. 5.Atraem e mantêm talentos. 6.Levantam uma “bandeira”. 7.Tiram a empresa da zona de conforto. 8.Orientam a formulação de estratégias. Benefícios da formulação de OBJETIVOS: Paulo de Vasconcelos Filho e Dernizo Pagnocelli – “Construindo estratégias para vencer” Estabelecendo Objetivos e Metas

34 Descreva de forma específica, em que consiste seu projeto? De que forma seu projeto poderá ser medido? Os stakeholders do projeto estão de acordo com a meta? O projeto está relacionado aos objetivos da empresa? Qual o prazo estimado para a realização? Elaboração dos Planos de Ação