Relatório Final – 3 de novembro de 2003

Relatório Final – 3 de novembro de 2003
Organização dos Estados Americanos Estudo sobre a Gestão das Operações da Secretaria-Geral Parte I – Sumário Executivo 3 de novembro de Relatório Final Relatório Final – 3 de novembro de 2003

Sumário Parte I – Sumário Executivo Parte II – Detalhamento das Observações e Opções Perspectiva Geral do Projeto Análise Geral das Opções Conclusões, Observações e Opções Estrutura Organizacional Processos Gerenciais Capital Humano Tecnologia Parte III - Apêndices Apêndice A: Cronograma do Projeto Apêndice B: Atual Estrutura Organizacional da OEA Apêndice C: Reuniões das Delegações dos Estados Membros Apêndice D: Reuniões das Unidades Organizacionais Apêndice E: Participantes das Sessões com Facilitador Apêndice F: Atual Escala Salarial da OEA e Descrição do Sistema de Remuneração das Nações Unidas Apêndice G: Registro de Pessoal da OEA (junho de 2003), com detalhamento da composição demográfica Formulário de Avaliação do Desempenho da OEA Detalhamento das Conclusões do Levantamento da Deloitte Relacionadas com as Questões de Capital Humano da OEA Apêndice J: Série de Gráficos Ilustrativos da Análise das Questões de Capital Humano da OEA Efetuada pela Deloitte Relatório Final – 3 de novembro de 2003 2

Sumário Executivo Perspectiva Geral do Projeto Metodologia do Projeto Temas Principais Decorrentes do Estudo Principais Observações e Conclusões Estrutura Organizacional Processos Gerenciais Capital Humano Tecnologia Perspectivas para o Futuro Relatório Final – 3 de novembro de 2003 3

Perspectiva Geral do Projeto
Em março de 2003, os Estados membros da Organização dos Estados Americanos (OEA) contrataram a Deloitte & Touche para efetuar uma análise externa, objetiva, das operações da Secretaria-Geral. Em grande medida, o estudo foi provocado por custos de pessoal crescentes e por indagações sobre a eficiência e a eficácia, em termos de custos, das operações da Secretaria-Geral. Os resultados do estudo seriam considerados pelos Estados membros ao tomar decisões referentes a alocações orçamentárias e outras questões administrativas. O estudo abarcaria quatro grandes componentes: À medida que o estudo progredia seu foco deslocou-se, passando a incluir uma gama mais longa de questões organizacionais, levantadas pelos Estados membros, por administradores e funcionários da Secretaria-Geral, e pela Associação do Pessoal. Tratava-se de questões mais estratégicas do que táticas, relacionadas com a missão e as prioridades da OEA, sua estratégia para o futuro, as relações entre os Estados membros e o pessoal, com as comunicações e várias outras considerações. Avaliação da atual estrutura organizacional Análise das atuais cargas de trabalho, estrutura do pessoal e processos Identificação de áreas para realocação de recursos Identificação de estratégias destinadas a elevar a eficácia e eficiência, e a criar condições para estabelecer uma correta composição do pessoal, a fim de cumprir os mandatos organizacionais de forma eficaz em termos de custos, e eficiente. Relatório Final – 3 de novembro de 2003 4

Perspectiva Geral do Projeto (cont.)
Durante todo o projeto, fomos orientados por uma Comissão de Coordenação composta por nove representantes da Comissão de Assuntos Administrativos e Orçamentários (CAAP). Reunimo-nos com a Comissão de Coordenação periodicamente e apresentamos relatórios da situação e sinopses provisórias de nossas conclusões, além da orientação para análises complementares. Embora os Estados membros fossem nossos clientes, os administradores e funcionários da Secretaria-Geral desempenharam um papel crítico fornecendo informações e documentação, e apoiando o projeto de outros modos. Uma sinopse abrangente da fase de coleta de dados do projeto foi fornecida à Comissão de Coordenação para exame e discussão em 15 de julho de Em 16 de setembro, após análise complementar, apresentou-se um Projeto de Relatório Final à Comissão de Coordenação para debate e comentários. O Projeto de Relatório foi também aberto a vários membros da equipe dirigente da Secretaria-Geral a título de informação e para colher seus comentários. Agora, este Relatório Final incorpora as principais conclusões e observações decorrentes do estudo. Nossas observações têm por fim fornecer à CAAP e ao Conselho Permanente opções a ser consideradas como parte de seu processo decisório. A implementação de melhorias é, em última instância, responsabilidade da OEA e da Secretaria-Geral. Relatório Final – 3 de novembro de 2003 5

Metodologia do Projeto
Ao longo do estudo coletamos informações e dados sobre a OEA em uma ampla variedade de fontes, e usamos metodologias à base de atividades para efetuar nossas análises. Nossas fontes principais foram: No total, solicitamos informações a mais de 400 administradores e funcionários da Secretaria-Geral. Além disso, coletamos informações sobre critérios de referência para o capital humano junto a entidades da Grande Washington que potencialmente concorrem com a OEA por talentos: Organização Pan-Americana da Saúde (OPAS), Banco Interamericano de Desenvolvimento (BID), Banco Mundial, Governo dos Estados Unidos e setor privado. Reuniões periódicas com a Comissão de Coordenação Reuniões com 14 representações de Estados membros Materiais da OEA atuais e históricos, demonstrações financeiras, orçamentos, planos estratégicos, políticas administrativas, relatórios do Inspetor-Geral, alocações de pessoal Entrevistas com 78 diretores, administradores e funcionários veteranos de 54 unidades Sessões de grupo com facilitador, incluindo 72 funcionários e administradores da Subsecretaria de Administração, para análise com base em atividades Pesquisa entre 250 funcionários nas Áreas Técnicas e na AICD Pesquisa entre 54 Diretores e Assistentes Técnicos em 28 Escritórios nos Estados membros Mútiplas reuniões com a Associação do Pessoal e membros individuais da Associação Comparecimento a várias reuniões do Conselho Permanente e da CAAP Entrevistas com um Estado doador e um Estado Observador Permanente Comparecimento ao Período de Sessões da Assembléia Geral de 2003 em Santiago, Chile Relatório Final – 3 de novembro de 2003 6

Temas Principais Decorrentes do Estudo
A OEA é uma organização de importância crítica, que tem uma rica história de realizações e um papel vital no futuro das Américas. Este modo de ver está presente em toda a Organização, bem como um profundo orgulho do seu papel como foro político e de sua liderança em áreas cruciais como desenvolvimento da democracia, segurança e antiterrorismo, direitos humanos, combate às drogas, compartilhamento de tecnologia, desenvolvimento econômico e outras. É também geralmente reconhecido que a OEA passou por uma significativa modernização nos últimos anos, adotando novas tecnologias em todos os departamentos e funções, e padronizando muitos processos gerenciais e controles internos para operar com maior eficiência. Tudo isto são melhorias; contudo, existe igualmente uma forte impressão de que a eficiência e a eficácia da OEA são estorvadas pela forma como está organizada e como opera. Algumas dessas dificuldades são inerentes às organizações políticas multilaterais, mas outras podem ser superadas adotando novas formas de conduzir as atividades. Acreditamos que a OEA está numa encruzilhada crítica. Tal qual muitas outras organizações, defronta-se com o desafio de extrair o máximo de recursos limitados. Individualmente, as dificuldades esboçadas neste relatório talvez não ameacem as operações da Organização críticas para sua missão. Coletivamente, porém, é evidente que reduzem a eficiência, desviam recursos e restringem a sua capacidade para assumir novos e importantes objetivos de sua missão. Cremos também que, se não forem enfrentadas, essas dificuldades crescerão com o tempo e debilitarão mais a eficácia da Organização. Tomar as medidas corretivas certas agora, a curto prazo, produzirá dividendos inestimáveis para o êxito da Organização a longo prazo. Relatório Final – 3 de novembro de 2003 7

Temas Principais Decorrentes do Estudo (cont.)
Cinco temas principais surgiram repetidamente em nossas discussões. Situam-se no centro de nossas análises, de nossas conclusões e de nossas opções para melhoria. A missão, objetivos e prioridades da Organização não estão claros. Não há um processo de planejamento estratégico sistemático para guiar a Organização. Há uma falta significativa de conexão entre os Estados membros e a Secretaria-Geral. A estrutura organizacional é fragmentária e os papéis e responsabilidades não são claros. Há uma falta generalizada de responsabilização na tomada de decisões e nas despesas. Cada um desses temas é exposto com maiores detalhes nas páginas seguintes. Relatório Final – 3 de novembro de 2003 8

1. A missão, objetivos e prioridades da Organização não estão claros. A missão, objetivos estratégicos e prioridades da OEA não estão claramente definidos nem são claramente entendidos pelos Estados membros nem pelos administradores e funcionários da Secretaria-Geral. Muitas das pessoas entrevistadas têm uma visão geral da missão e prioridades, mas também afirmaram que a insuficiente clareza está prejudicando o direcionamento e a eficácia da Organização. Muitos apontaram a falta de priorização dos mandatos como um exemplo básico. Como disse um Representante de um Estado membro, “se tudo é prioritário, nada tem prioridade.” 2. Não há um processo de planejamento estratégico sistemático para guiar a Organização. Não há processo de planejamento estratégico implantado para identificar os objetivos e prioridades críticos da Organização e alocar recursos para as prioridades de modo racional, sistemático e disciplinado. Quase todos os administradores e funcionários entrevistados afirmaram que a alocação de recursos (orçamento e pessoal) na Secretaria-Geral não se liga às prioridades da Organização. A maioria disse que os recursos são alocados segundo a tradição e a força política. 3. Há uma falta significativa de conexão entre os Estados membros e a Secretaria-Geral. É significativa a falta de conexão entre os pontos de vista, expectativas e prioridades do corpo político e os administradores e funcionários da SG. Essa falta de conexão deve-se em parte a uma diferença de foco: os Representantes dos Estados membros concentram-se em metas e objetivos políticos durante seu mandato, e os funcionários se concentram na implementação tática. Comunicações eficazes poderiam ajudar a fechar esse fosso, mas de fato é muito pouca a comunicação entre os dois grupos. Grande parte do tempo os funcionários não têm certeza do que os Estados membros querem, e os Estados membros não têm certeza do que fazem os funcionários. Essa falta de conexão cria confusão, mal-entendidos, desconfiança e, potencialmente, desperdício de recursos. Relatório Final – 3 de novembro de 2003 9

4. A estrutura organizacional é fragmentária e os papéis e responsabilidades não são claros. A Secretaria-Geral está organizada e opera mais como um consórcio de elementos independentes do que como uma organização eficiente, coordenada. As linhas de comando e responsabilidade são obscuras e não existe um Diretor-Geral ou Gerente-Geral para proporcionar orientação e coordenação administrativa geral a toda a Organização. Os cargos de Secretário-Geral e Secretário-Geral Adjunto evoluíram de modo a concentrar-se primordialmente “no exterior”, em assuntos políticos e dos Estados membros. Estes assuntos externos são, evidentemente, importantes, mas ninguém delegou poderes para conduzir os vários elementos “no interior”. Em conseqüência, é limitada a coordenação e comunicação entre os vários departamentos e áreas de serviços, e ocorrem interesses concorrentes e funções redundantes por toda a Organização. 5. Há uma falta generalizada de responsabilização na tomada de decisões e nas despesas. Há uma falta generalizada de disciplina tanto no corpo político quanto na Secretaria-Geral no que tange às linhas de comando, planejamento financeiro, orçamentação, operação dentro dos recursos e mensuração de resultados. Aprovam-se mandatos, marcam-se reuniões e os programas são freqüentemente iniciados sem muita consideração para os custos e recursos. Em conseqüência, o orçamento tem pouca integridade, são comuns os gastos excessivos e os recursos não são alocados proporcionalmente às prioridades da Organização. Relatório Final – 3 de novembro de 2003 10

Esses temas permearam nossas conversações em toda a Organização. Todos os entrevistados — sem exceção — afirmaram que a OEA tem de mudar a sua forma de operar para ser uma força eficaz no futuro. O constante conflito entre crescentes demandas à Organização e financiamento limitado está restringindo a capacidade geral da OEA para cumprir suas obrigações. Alguma coisa tem de acontecer: é preciso ou que o Fundo Ordinário aumente, ou que a Organização opere com mais eficiência. Manter o status quo apenas servirá para garantir a manutenção dos mesmos problemas anos após ano. O orgulho na Organização exposto num slide anterior representa uma riqueza excepcionalmente valiosa para a OEA e um importante fator de captação e manutenção de um pessoal de alta qualidade. Os problemas observados em ligação com os cinco temas são graves, mas de forma alguma insuperáveis se a Organização se dispuser a aceitar uma mudança significativa. Essas mudanças serão difíceis, mas cremos firmemente que, a longo prazo, os rendimentos pesarão muito mais que o investimento. Relatório Final – 3 de novembro de 2003 11

Principais Observações e Conclusões
Atual Estrutura Operacional da OEA A figura que se segue representa a atual estrutura operacional “siloforme” da OEA e relaciona vários desafios organizacionais que identificamos no estudo. Missão e Visão Estratégia Prioridades Organização Administração do Orçamento e do Desempenho Não claramente expostas nem partilhada pelos Estados membros e a Secretaria-Geral. Não comunicadas aos funcionários em toda a Organização. Não usadas como critérios para alocar recursos. Não se implantou um processo de planejamento estratégico sistemático. Os objetivos para a Organização como um todo não estão claros nem são usados ao alocar recursos. As estratégias dos departamentos individuais não se integram entre si. Não há sistema para priorizar mandatos, iniciativas e programas. Os recursos nem sempre são alocados conforme as prioridades. Estados membros e SG ainda não partilharam pontos de vista sobre prioridades, o que provoca desconexão e mal-entendidos. A Organização é altamente fragmentária e tem múltiplas funções não alinhadas estrategicamente. Falta de coordenação entre unidades; não há dirigente central com poderes para coordenar unidades. Duplicação de esforços, redundâncias e pessoal não utilizado com a maior eficiência possível. Alocação baseada mais em níveis históricos de financiamento que em objetivos estratégicos. Não constam do orçamento os fundos específicos. Pouca ênfase em padrões de mensuração e resultados. Administração do desempenho não aplicada de modo coerente. Mandatos acompanhados, mas sem ênfase nos resultados e medidas. Relatório Final – 3 de novembro de 2003 12

Principais Observações e Conclusões (cont.) Atual Estrutura Organizacional da OEA Relatório Final – 3 de novembro de 2003 13

Principais Observações e Conclusões (cont.)
Dividimos nossa análise em quatro grandes categorias: Estrutura Organizacional, Processos Gerenciais, Capital Humano e Tecnologia. Resumem-se a seguir as principais observações e opções para melhoria em cada uma dessas categorias. ESTRUTURA ORGANIZACIONAL OBSERVAÇÕES OPÇÕES PARA MELHORIA 1. A OEA não tem um processo de planejamento estratégico eficaz da Organização como um todo para concentrar-se em sua missão, em seus objetivos estratégicos, prioridades e alocação de recursos. As atividades de planejamento existentes são fragmentárias e mais táticas que estratégicas. 2. Em conseqüência, a alocação de recursos nem sempre reflete as prioridades da Organização. Recursos que poderiam contribuir para prioridades elevadas são drenados para ajudar prioridades mais baixas. Criar um grupo de trabalho composto por representantes dos Estados membros e da Secretaria-Geral para desenvolver uma estrutura de planejamento estratégico que a) identifique as prioridades estratégicas da Organização, b) atribua claras responsabilidade, com prestação de contas, pela consecução dessas prioridades, c) aloque recursos sistemática e racionalmente e d) requeira informação regular e precisa ao corpo político sobre os resultados alcançados.  Como parte do processo de planejamento estratégico, examinar todos os programas e funções segundo sua prioridade, e considerar a redução ou eliminação das que tenham prioridade mais baixa. As atividades de baixa prioridade podem ser importantes, mas a limitação dos recursos requer que a Organização os concentre nas prioridades mais altas. Relatório Final – 3 de novembro de 2003 14

ESTRUTURA ORGANIZACIONAL (cont.) OBSERVAÇÕES OPÇÕES PARA MELHORIA 3. A estrutura organizacional é muito fragmentária (ou siloforme), basicamente porque evoluiu por acréscimos no tempo, à medida que se criavam novas unidades, uma por uma. Em conseqüência, a atual estrutura não faz uso ótimo do pessoal nem dos recursos orçamentários. 4. Devido à fragmentação, há redundâncias entre muitos departamentos (sobretudo nas áreas técnicas) no tocante à captação de recursos, funções de apoio administrativo, contabilização e relatório de projetos, gerenciamento de dados e outras áreas. Algumas também concorrem entre si por pessoal, recursos e reconhecimento.  Criar um grupo de trabalho composto por representantes dos Estados membros e da Secretaria-Geral para rever a OEA como um todo e criar nova estrutura que combine funções, elimine redundâncias e proporcione direção operacional e responsabilização centralizadas.  Considerar opcionalmente o Modelo de Estrutura Organizacional que consta de nosso relatório (pág. 29 deste Sumário Executivo). Qualquer modelo a ser adotado deve enfatizar a consolidação de funções, o compartilhamento de serviços e o agrupamento de pessoal para eliminar redundâncias e elevar a eficiência geral das operações.  Eliminar redundâncias em toda a Organização, consolidando funções e realocando recursos de pessoal para as áreas carentes mais importantes. Fazer melhor uso dos recursos existentes poderia capacitar a Secretaria-Geral a tornar-se muito mais produtiva sem aumentar o pessoal. Relatório Final – 3 de novembro de 2003 15

ESTRUTURA ORGANIZACIONAL (cont.) OBSERVAÇÕES OPÇÕES PARA MELHORIA 5. Não há figura equivalente a um Diretor-Geral de Operações (DGO) na atual estrutura organizacional para dar direção administrativa centralizada a todos os departamentos. Assim, são reduzidos a coordenação de esforços e o compartilhamento de recursos entre os departamentos. 6. Hoje, as áreas de programas e projetos solicitam recursos a doadores sem muita coordenação com outras. Assim, várias áreas fazem solicitações aos doadores sem que uma saiba dos esforços da outra. 7. Embora os Escritórios da Secretaria-Geral nos Estados membros (OGSMS) sejam em geral considerados úteis às operações da Secretaria-Geral na sede, são usados de modo irregular, e varia seu nível de capacidade. A OEA deve criar um cargo de DGO, subordinado ao Secretário-Geral (SG) e ao Secretário-Geral Adjunto (ASG). O DGO será responsável pela coordenação das operações internas entre os departamentos, enquanto o SG e o ASG voltarão sua atenção prioritária para as questões políticas e dos Estados membros. Criar um Escritório de Relações com os Doadores centralizado, responsável pela coordenação de todas as atividades de captação de recursos e relações com doadores entre os vários órgãos da Secretaria-Geral. Determinar que todos os departamentos coordenem a solicitação de recursos específicos por meio desse Escritório. Iniciar uma estratégia de regionalização dos OGSMS que centralize as suas operações, eleve sua eficácia e reduza o nível dos recursos necessários para manter a presença da OEA em todo o Hemisfério. Relatório Final – 3 de novembro de 2003 16

PROCESSOS GERENCIAIS OBSERVAÇÕES OPÇÕES PARA MELHORIA 1. Os mandatos são desenvolvidos com reduzida consideração pelos custos, pela priorização e pela capacidade da Secretaria-Geral para cumpri-los. Há mais de 200 mandatos em vigor, cobrindo um amplo leque de questões. A Secretaria-Geral carece de recursos para dar apoio integral a todos esse mandatos, e não há processo formal implantado para definir prioridades.  Criar um processo que torne obrigatório ter o custo de todos os mandatos propostos estimado (a curto e longo prazo) pelo Serviço de Orçamento antes de apresentá-los à Assembléia Geral. Criar uma Comissão de Coordenação dos Estados membros a fim de redigir critérios racionais para atribuir níveis de prioridade (1, 2, ou 3) aos mandatos. Uma vez os critérios aprovados pelos Estados membros, solicitar à Comissão de Coordenação que atribua um nível de prioridade a cada mandato. Este nível guiará a Secretaria-Geral ao definir recursos e cronogramas para a execução dos mandatos. Criar um processo de gerenciamento dos mandatos que 1) defina critérios e cronogramas para o êxito, 2) monitore o andamento e 3) forneça relatórios periódicos aos Estados membros. Relatório Final – 3 de novembro de 2003 17

PROCESSOS GERENCIAIS (cont.) OBSERVAÇÕES OPÇÕES PARA MELHORIA 2. Não constam do orçamento da OEA os Fundos Específicos, que representam quase 50% dos recursos financeiros da Organização. Essa omissão faz com que o orçamento subestime os recursos da Organização e distorce a alocação de recursos. Incluir estimativas dos Fundos Específicos no orçamento-programa e considerá-los ao alocar recursos. Esta é uma prática comum em organizações sem fins lucrativos para recursos significativos. 3. Os atuais processos da OEA para Relatórios, procure-to-pay (ciclo integrado de compra, pagamento e serviços conexos) e outras áreas pode ser aperfeiçoado mediante simplificação e automação.  Efetuar uma análise dos processos e, quando possível, simplificá-los eliminando atividades redundantes e que não gerem valor agregado, e automatizando procedimentos para melhorar o fluxo de trabalho. (Várias opções para melhorar processos nessas áreas são expostas em detalhe neste relatório.) Relatório Final – 3 de novembro de 2003 18

PROCESSOS GERENCIAIS (cont.) OBSERVAÇÕES OPÇÕES PARA MELHORIA 4. Embora o processo orçamentário tenha melhorado nos últimos anos, ainda se volta mais para recursos e despesas correntes que para prioridades, análise de custo-benefício e resultados mensuráveis. Uma vez implantado o processo de planejamento estratégico, modificar o processo orçamentário para implementar a “orçamentação por resultados” a fim de concentrar recursos nas verdadeiras prioridades da Organização e na obtenção de resultados demonstrados. Determinar a todas as áreas que identifiquem, em suas propostas orçamentárias: a) os resultados específicos (de curto e longo prazo) que pretendem alcançar se seus programas forem financiados e b) os padrões de mensuração específicos a ser usados para medir progressos na consecução desses resultados.  Instruir os departamentos para informar seus avanços no sentido de obter os resultados identificados no processo orçamentário. Fornecer aos Estados membros relatórios detalhados sobre resultados, padrões de mensuração e progresso de cada departamento. Isto permitirá aos Estados membros tomar decisões mais racionais ao avaliar programas e alocar recursos no futuro. Relatório Final – 3 de novembro de 2003 19

CAPITAL HUMANO OBSERVAÇÕES OPÇÕES PARA MELHORIA A maioria dos administradores e funcionários da Secretaria-Geral carece de um claro entendimento sobre a missão geral e as prioridades estratégicas da OEA. Em conseqüência, não há muita ênfase no alinhamento dos programas de Capital Humano e alocação de pessoal com os objetivos estratégicos da Organização. Implementar o planejamento estratégico e os processos de orçamentação por resultados indicados na seção anterior, Processos Gerenciais. Comunicar as prioridade da Organização a cada administrador e funcionário, a fim de traçar uma “linha de mira” entre seus deveres e responsabilidades, num extremo, e no outro os objetivos estratégicos gerais da OEA. Os objetivos estratégicos gerais da Organização devem confluir naturalmente para os requisitos de desempenho de cada departamento, unidade e indivíduo. Redesenhar unidades organizacionais e cargos individuais para orientar os esforços do pessoal de modo mais direto e eficiente a fim de cumprir as prioridades. Relatório Final – 3 de novembro de 2003 20

CAPITAL HUMANO OBSERVAÇÕES OPÇÕES PARA MELHORIA É muito reduzida a comunicação acerca de políticas e práticas de Capital Humano entre os departamentos da Secretaria-Geral e com os Estados membros. Em conseqüência, as percepções sobre questões de Capital Humano baseiam-se amiúde em boatos e curiosidades, e não em fatos. Esta falta de informação também cria desconfiança e prejudica a credibilidade dos processos de Capital Humano.  O Departamento de Recursos Humanos deve exercer mais iniciativa ao fornecer informações factuais sobre questões de recursos humanos aos Estados membros e aos administradores e supervisores da Secretaria-Geral. O registro de pessoal trimestral é uma ferramenta útil para isto, mas nossas entrevistas mostraram que não é muito lido. Todos os candidatos a emprego devem ser selecionados exclusivamente com base no mérito, segundo os procedimentos aprovados da OEA. Os representantes dos Estados membros devem ser informados sobre as atividades de pessoal, mas não devem interferir no processo em favor de candidatos específicos. Os níveis de remuneração do pessoal da OEA são compatíveis com o mercado -- nem altos nem baixos demais – comparados com outros empregadores na Grande Washington, inclusive a OPAS, o BID, o Banco Mundial, o Governo dos EUA e o setor privado.  A OEA deve manter o sistema de remuneração da ONU. Embora os aumentos salariais tenham sido inesperadamente altos alguns anos, os níveis salariais da OEA, em geral, são comparáveis e competitivos em relação aos do mercado de Washington. Como a competitividade é um princípio diretor primordial em qualquer sistema de remuneração, não há razão para trocar o sistema da ONU por outro, a menos que os níveis salariais comecem a ultrapassar o mercado local. Relatório Final – 3 de novembro de 2003 21

CAPITAL HUMANO (cont.) OBSERVAÇÕES OPÇÕES PARA MELHORIA Também os níveis dos benefícios da OEA são compatíveis com o mercado – nem altos nem baixos demais – comparados com os de outros empregados da Grande Washington. Os benefícios especiais dos expatriados (contratados fora dos EUA para trabalhar em Washington) são dispendiosos, mas comparáveis aos oferecidos por outras organizações multilaterais. De um modo geral, a OEA deveria forcejar para manter os níveis atuais dos benefícios, pois são compatíveis com o mercado competitivo na Grande Washington.  Contudo, a Comissão de Benefícios deveria considerar as opções que propomos no relatório a fim lidar com futuros aumentos no custo dos benefícios. Relatório Final – 3 de novembro de 2003 22

CAPITAL HUMANO (cont.) OBSERVAÇÕES OPÇÕES PARA MELHORIA 5. É baixa a correlação entre desempenho no trabalho e tipo de contratação, níveis de remuneração e efetivação no emprego. O sistema de classificação de cargos é correto, mas a remuneração baseia-se mais no tempo de serviço que no desempenho relativo. O pessoal do serviço de carreira tende a ser mais caro que os contratados a termo e os que são pagos por tarefa.  Manter a prática de usar múltiplas fontes de nomeação para atender às necessidades de capital humano, inclusive contratos por tarefa e contratos de curto e longo prazo. Manter a decisão de eliminar gradualmente o serviço de carreira. Cerca de 100 funcionários do serviço de carreira devem aposentar-se nos próximos 5 anos. Os custos de mão-de-obra diminuirão à medida que os funcionários de carreira se aposentarem, pois são mais caros que os contratados a termo. Na medida do possível dentro do sistema da ONU, a OEA deve lutar para ligar a remuneração do pessoal mais ao desempenho que à efetivação. O Serviço de Compras deve monitorar de perto o programa de contratos por tarefa para garantir que se atém às políticas e que as pessoas escolhidas estão qualificadas para as tarefas propostas. Relatório Final – 3 de novembro de 2003 23

CAPITAL HUMANO (cont.) OBSERVAÇÕES OPÇÕES PARA MELHORIA A Organização carece de sistemas eficazes para avaliar o desempenho, desenvolver aptidões críticas e substituir prontamente funcionários chaves. O atual sistema de avaliação do desempenho poderia ser uma boa ferramenta, mas não está sendo usado de modo regular por administradores e funcionários. 7. A OEA dedica muito poucos recursos ao treinamento e desenvolvimento do pessoal. Os administradores têm sólidas aptidões técnicas, mas pouco treinamento em administração de projetos, administração financeira, comunicações e recursos humanos. O pessoal tem poucas chances de desenvolver aptidões para seus cargos atuais ou para outros mais elevados.  Deve-se criar um sistema de gestão do desempenho que 1) identifique o requisito crítico do cargo de cada administrador e funcionário, 2) ligue esse requisito às prioridades estratégicas e 3) responsabilize administradores e funcionários pelos requisitos e objetivos.  O Secretário-Geral deve acentuar a importância do sistema de gestão do desempenho e determinar que todos os administradores e empregados concluam sua parte dentro do prazo. Tais avaliações devem constituir um fator decisivo ao avaliar o pessoal para fins de promoção, aumento salarial, transferência e ação disciplinar potencial. Os funcionários com desempenho insatisfatório devem ser identificados, ter uma chance para melhorar e ser excluídos da Organização se não alcançarem um nível satisfatório. A OEA deve identificar as aptidões críticas para a máxima eficácia e eficiência de administradores e funcionários. O DHRS deve desenvolver um plano que dê a ambos chance para desenvolver tais competências, com treinamento em administração, treinamento de pessoal, aprendizado eletrônico, auto-estudo e cursos universitários. Relatório Final – 3 de novembro de 2003 24

TECNOLOGIA OBSERVAÇÕES OPÇÕES PARA MELHORIA 1. A informática progrediu significativamente na OEA nos últimos anos, e hoje é usada rotineiramente em todos os departamentos e unidades. Processos gerenciais antes efetuados manualmente se fazem hoje por , aplicações de base de dados, editoração eletrônica e outras ferramentas que poupam mão-de-obra. A OEA deve continuar aperfeiçoando sua infra-estrutura tecnológica e a automatizar processos sempre que for possível e eficaz do ponto de vista do custo. Aperfeiçoar o uso da tecnologia é um modo eficaz de elevar a produtividade do pessoal e a eficiência geral das operações. A resistência a novas tecnologias por parte de administradores e funcionários é normal em qualquer organização, e deve declinar ao longo do tempo, com o aumento do uso e o treinamento. 2. Embora a implementação do Oracle tenha esbarrado em problemas, são problemas bem típicos de organizações que implementam um novo sistema ERP (Enterprise Resource Planning). No geral, o sistema parece funcionar corretamente. Implementar procedimentos para melhorar a pontualidade e precisão do processo informativo do Oracle. Melhorar a coordenação entre os interessados no desenvolvimento de relatórios e nos procedimentos documentais para conciliação de dados, o que melhoraria a qualidade dos relatórios e reduziria a falta de confiança geral nos dados e no sistema. Relatório Final – 3 de novembro de 2003 25

TECNOLOGIA (cont.) OBSERVAÇÕES OPÇÕES PARA MELHORIA 3. As funções de TI estão fragmentadas entre vários serviços. Ademais, a OEA não tem um chefe único responsável pelo planejamento e gestão da TI para toda a Organização. 4. O uso do sistema Oracle é ambíguo. Muitos serviços entrevistados declararam usar o sistema e gostar dele. Outros ainda acham o sistema difícil de usar e, portanto, preferem manter bases de dados separadas em seus próprios sistemas. Muitos funcionários não sabem usar o Oracle, e resistem a usá-lo e até a ser treinados. A OEA deve consolidar a gestão de seus sistemas de tecnologia da informação em um novo serviço, o Serviço de Informática, na Subsecretaria de Administração. Este Serviço deve ser dirigido por um novo Diretor de Informática, responsável pelo planejamento, gestão, integração e avaliação dos recursos informáticos em toda a Organização.  A OEA deve continuar a oferecer programas de treinamento para administradores e funcionários para melhorar seu entendimento e uso do sistema Oracle. O treinamento deve ser avalizado pelo Secretário-Geral e por cada Diretor. O treinamento deve também concentrar-se em elementos de “gestão da mudança” para acelerar a aceitação e uso do Oracle em toda a Organização. Relatório Final – 3 de novembro de 2003 26

Perspectivas para o Futuro
A finalidade deste Sumário Executivo é dar uma perspectiva geral do estudo e de suas principais observações e opções para melhoria. Embora grande parte do sumário se volte para áreas que carecem de melhoria, queremos frisar que, a julgar por nossas entrevistas, a OEA parece estar desempenhando atualmente sua missão com êxito. Acima de tudo, é um foro para o intercâmbio aberto de pontos de vista entre os Estados membros, e também um intermediário de programas para elevar a segurança e bem-estar de cidadãos nas três Américas. Queremos frisar também que os administradores e funcionários da Secretaria-Geral têm grande orgulho de trabalhar para uma organização de tal proeminência na comunidade internacional. Há muitas pessoas talentosas na OEA – tanto no corpo político quanto na Secretaria-Geral – e nossas entrevistas deixaram claro que essas pessoas estão profundamente interessadas em tornar a Organização mais forte no futuro. O empreendimento de uma grande transição organizacional deve ser visto como uma jornada, não como uma forma de tapar buracos. As opções que apresentamos não devem ser vistas separadamente, mas como soluções inter-relacionadas e que se reforçam mutuamente. Essas opções podem levar meses e até anos para implementar cabalmente e produzir benefícios. O diagrama da página seguinte ilustra a forma como se integram os vários elementos. Relatório Final – 3 de novembro de 2003 27

Estrutura Operacional Potencial da OEA
Missão e Visão Estratégia Prioridades Organização Orçamento Gestão do Desempenho Definir claramente o rumo estratégico geral da OEA e da Secretaria-Geral. Traduzir a missão, visão, objetivos e mandatos da OEA numa estratégia operacional para a Secretaria-Geral. Em que se concentrará a Organização? O que não é prioritário? Se não é prioritário, a Organização precisa de proporcionar? Alinhada estrategicamente Funcionalmente agrupada Responsabilizável Foco em resultados Liderança Operacional Foco em resultados, não só em recursos Incluir Fundos Específicos no processo Responsabilizar Organização por desempenho Múltiplas Perspectivas: Organização Programa Mandato Pessoal Financeira Cliente Comunicação Tecnologia da Informação Relatório Final – 3 de novembro de 2003 28

Modelo de Estrutura Organizacional: Opção 2 Para alinhar funções e melhorar o uso dos recursos) O pessoal das áreas técnicas (inclusive a AICD) seria composto por uma combinação de peritos nas questões específicas e gerentes de projeto, ambos apoiados por uma equipe de generalistas com aptidões gerais tanto em assuntos de políticas quanto de execução de projetos. Essa estrutura estimularia a colaboração e proporcionaria flexibilidade para lidar com os projetos nos momentos de pico e de baixa atividade. Relatório Final – 3 de novembro de 2003 29

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