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A Moderna Gestão de Pessoas Denominações da Área de RH –Gestão de Talentos Humanos –Gestão de Parceiros ou Colaboradores –Administração do Capital Intelectual.

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1 A Moderna Gestão de Pessoas Denominações da Área de RH –Gestão de Talentos Humanos –Gestão de Parceiros ou Colaboradores –Administração do Capital Intelectual –Gestão de Pessoas –Gestão com Pessoas.

2 Gestão de Pessoas RH como órgão Staff prestador serviços Modo como a organização opera suas atividades de rotina de RH RH como profissionais que atuam na área

3 Contexto da Gestão de Pessoas Pessoas e Organizações –Relacionamento de harmonia –Ganha-perde Negociação de Interesses Conceito de Gestão de Pessoas –Pessoas como recursos –As pessoas como parceiros

4 Empregabilid ade Empresabilid ade

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7 Conceito de Gestão de Pessoas Conjunto de políticas e práticas Função administrativa Conjunto de decisões integradas Função relacionada com: –Povisão, treinamento, desenvolvimento, motivação e manutenção dos empregados

8 ARH Hoje Pensava-se que o principal obstáculo à produção das organizações era o capital Hoje verifica-se que a inabilidade em recrutar e manter uma força de trabalho é o que constitui o principal obstáculo para a produção

9 Ulrich, D. Os Campeões de R.H. Nesse mundo global, os contratos sociais e de liderança também serão alterados. Ninguém mais contesta que o antigo contrato psicológico de estabilidade corporativa foi substituído por um contrato de autoestabilidade. No futuro a estabilidade advirá menos do governo e do setor de atividade e mais do talento e esforço individuais.

10 Objetivos da Gestão de Pessoas Ajudar a organização a alcançar seus objetivos e realizar a sua missão Proporcionar competitividade à organização Empregados bem treinados e motivados Auto-atualização e a satisfação dos empregados no trabalho Qualidade de vida no trabalho Administrar mudança

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12 Integração RH e Gerentes de Linha Antes RH era estritamente concentrado Hoje: descentralização e desmonopolização Consultoria interna Três maneiras de reduzir o conflito –Demonstrar gerentes linha benefícios usar programas de RH –Definir responsabilidades das partes –Treinar ambos os lados

13 Estrutura de RH / Ulrich, Dave Empresarial – Nível político, efetivo em toda a empresa e centrado em questões estratégicas a longo prazo ou nos executivos seniors da empresa. Agenciamento – Que pode ser terceirizado Centros de Serviço – Trabalho administrativo rotineiro e padronizado de RH que fosse similar entre as outras unidades (Exemplo TKY) ABRIL Centros de Habilidade – Exige profundidade técnica e especialização e poderia ser contratado para as unidades pelas equipes de RH

14 Estrutura de RH / Ulrich, Dave Unidade Operacional – Que se ajusta à estratégia de uma unidade particular e que podarei ser especificamente adaptado aos seus requisitos Soluções Integradas – Que poderia ser integrado ao trabalho de outras equipes e depois aplicado nas unidades operacionais

15 Papéis do profissional de RH Especialistas Administrativos Defensores dos Funcionários Agentes de Mudança

16 Pesquisa de Avaliação dos Papéis de RH Pg.70-73

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18 As Responsabilidades de ARH dos Gerentes de Linha Colocar a pessoa certa no lugar certo Integrar e orientar os novos funcionários Treinar os funcionários para o trabalho Avaliar e melhorar o desempenho Ganhar cooperação criativa Interpretar as políticas e procedimentos Controlar os custos laborais Desenvolver as capacidades e habilidades Criar e manter elevado moral na equipe Proteger a saúde e proporcionar condições adequadas de trabalho

19 Centralização de RH Prós –Reúne especialistas de RH um só negócio –Incentiva a especialização –Integração interdepartamental –Área de RH é bem delimitada –Focaliza as funções, tarefas de RH –Ideal para pequenas organizações

20 Centralização de RH Contras –Excessiva concentração decisões no staff –Monopólio e exclusividade das decisões –Padronização das práticas –Manutenção do status quo –Distanciamento do foco de ação –Órgão RH profissional e burocrático –Administração autoritária

21 Descentralização da ARH Prós –Descentraliza decisões de RH nos gerentes –Desmonopoliza as decisões –Adequação das práticas de ARH às diferenças individuais –Órgão ARH torna-se consultor interno –Focalização no cliente interno –Favorece a administração participativa –Visão estratégica

22 Descentralização da ARH Contras Órgão de ARH perde sua fronteira e limites Especialistas de RH se dispersam Necessidade terceirização atividades burocráticas

23 Gestão de Pessoas em Ambiente Competitivo A Era antes a Industrialização Era Industrial Clássica até 1950 –Burocracia –Centralização e modelo piramidal Era da Industrialização Neoclássica – –Estrutura Matricial

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26 Era da Informação Início na Década de 90 –Rápidas e inesperadas mudanças –Tecnologia da informação –Integração de TV, Telefone e Computador –Aldeia Global /Economia Global –Competição Intensa e Complexo –Volatilidade do mercado de capitais –Organizações têm que ser capazes de transformar informação em oportunidade

27 Era da Informação –Capital financeiro deixou de ser o recurso mais importante –Capital Intelectual / Conhecimento –Migração do Emprego Indústria para o Serviço –Órgão passam a ser provisórios –Cargos redefinidos em função do ambiente e da tecnologia –Produtos e serviços ajustados às necessidades clientes

28 Era da Informação –Equipes multifuncionais atividades provisórias missões específicas –Organização Virtual Escritórios fechados salas compartilhadas

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34 Papéis de RH em Empresas Competitivas Administração Estratégias RH –Impulsionar a estratégia Administração de Infra-estrutura –Base de serviços na organização Administração contribuição funcionários –Envolvimento e comprometimento Administração da mudança –Organização criativa inovadora

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41 Planejamento Estratégico da Gestão de Pessoas Estratégia –Define o comportamento da organização em um mundo mutável, dinâmico e competitivo Missão –Representa a razão de ser de uma organização –Responde às perguntas: quem somos? O que fazemos? Por que fazemos? –Funciona como um propósito orientador e aglutinador

42 Missão –Declaração formal e escrita, credo da organização –Deve ser atualizada com o tempo –IBM Não fabrica mais computadores Proporciona soluções criativas de informação e que agregam valor para seus clientes. –Ferrovias Americanas Modernas Não oferece mais trens e ferrovias Oferece transporte rápido, confortável e seguro

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44 Visão É a imagem que a organização tem de si mesma para o futuro Projeto que gostariam de ser dentro de um certo prazo de tempo Importância da Visão –Pessoas são controladas por meio de compromisso com a visão e valores compartilhados

45 Visão Cola que mantém as pessoas unidas Slogans trazem os aspectos da visão –AT&T : Tudo a seu alcance –Motorola: O que você pensava ser impossível –Abril: Faz parte da sua vida –Microsoft: Mais poder para quem trabalha –IBM: Soluções para um mundo pequeno –TAM: Um estilo de voar –Volkswagen: Você conhece, você confia

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48 Objetivos Organizacionais Critérios Básicos a Seguir: –Ser focalizados em resultados –Consistentes –Específicos –Mensuráveis –Relacionados com período de tempo –Alcançáveis

49 Tipos de Objetivos Rotineiros –Padrão desempenho do dia- a-dia Inovadores –Incorporam algo de novo à organização De aperfeiçoamento –Melhorar aquilo que já existe

50 Estratégia Organizacional Nível Institucional Projetada a longo prazo Envolve a empresa como uma totalidade Mecanismo de aprendizagem

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56 Filosofia do Planejamento Estratégico Planejamento Conservador –Voltado para a estabilidade e manutenção da situação existente Planejamento Otimizante –Voltado para a adaptabilidade e inovação da organização Planejamento Prospectivo –Voltado para as contingências e para o futuro da organização

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58 Fatores que Intervêm no Planejamento de RH Absenteísmo –Ausências ( faltas e atrasos) no trabalho Freqüência e/ou duração de trabalho perdido quando os empregados não comparecem ao trabalho –Se o índice de absenteísmo mensal de uma empresa é de 3%, a organização conta com 97% de sua força de trabalho no período

59 Índices Índice de Absenteísmo: Total Pessoas/Horas perdidas Total pessoas horas de tralho Índice de Rotatividade: Número Funcionários Desligados Efetivo Médio da Organização

60 Tipos de Desligamento Por Iniciativa do Funcionário –Insatisfação –Planos de Demissão Voluntária Por Iniciativa da Organização –Mudanças no desenho do cargo provocam: Corte de horas extras, congelamento de admissões, redução de jornada de trabalho, trabalho em casa, reciclagem profissional

61 Desligamento Negociação com sindicatos Outplacement Rotatividade custa caro –Entrevista de desligamento

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63 Agregar Pessoas Mercado de Trabalho Contexto trocas intercâmbios entre quem oferece quem procura produtos serviços –Na era da industrialização clássica e neoclássica a composição do emprego era estável e permanentes –Na era da informação mobilidade dos empregos - setor serviços - trabalho autônomo

64 Recrutamento Conjunto de Atividades visam atrair conjunto candidatos qualificados organização Recrutamento Interno - Prós Aproveita melhor o potencial humano da organização Motiva e encoraja o desenvolvimento Ideal para situações pouca mudança ambiental Não requer socialização organizacional Probabilidade melhor seleção candidatos conhecidos Custa menos que recrutamento externo

65 Recrutamento Recrutamento Interno - Contras –Bloquear a entrada de novas idéias –Favorece a rotina atual –Ideal para empresa burocráticas e mecanísticas –Mantém e conserva a cultura existente –Sistema fechado de reciclagem contínua

66 Recrutamento Recrutamento Externo - PRÓS –Introduz sangue novo na organização –Enriquece o patrimônio humano –Aumenta o capital intelectual –Interação da organização com o MRH

67 Recrutamento Recrutamento Externo - CONTRAS –Afeta negativamente a motivação dos atuais funcionários –Reduz a fidelidade dos funcionários –Requer aplicação de técnicas seletivas - custos –Exige esquemas de socialização –É mais custoso

68 Bolsa de Empregos Organismo governamental ou sindical destinado a centralizar informações sobre os empregos disponíveis no MT

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70 Técnicas de Recrutamento Anúncios em Jornais e Revistas Agências de Recrutamento Agências do Governo Associações não governamentais (CIEE, etc) Consulta em arquivos de candidatos Banco de dados de candidatos

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72 Administração de Anúncios LODI, J.B., Recrutamento de Pessoal, Biblioteca Pioneira de Adm. E Negócios, São Paulo, 1980 O que se tem a oferecer Setor do mercado que se pretende atingir Escolher o veículo Tipo de anúncio Tipo de Apelo Tamanho do Anúncio Tipos de Gráficos Concorrência com outros Dia do lançamento Repetição de Anúncio

73 Padrão de Anúncio LODI, J.B., Recrutamento de Pessoal, Biblioteca Pioneira de Adm. E Negócios, São Paulo, 1980 Marca da Firma Título do cargo Natureza da Firma Localização Apelo Objetivos do Departamento onde há a vaga Sumário do cargo Localização do cargo Qualificação do Candidato Ideal –Remuneração Direta e Indireta

74 Recrutamento de Pessoal LODI, J.B., Recrutamento de Pessoal, Biblioteca Pioneira de Adm. E Negócios, São Paulo, 1980 Anúncios Outras Vantagens Horário e Dias Úteis Endereço Outro Tipo de Endereço Intercâmbio Entre Empresas

75 Seleção de Pessoas Escolha da pessoa certa para o lugar certo Obtenção de informação a respeito de candidatos recrutados para escolher Seleção como processo de comparação Seleção como Processo de Decisão e Escolha Modelo de Colocação, seleção e classificação

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82 Construção do Processo de Entrevista Entrevista Totalmente Padronizada Padronização das Perguntas Diretiva Padronização Resposta Não Diretiva ou Livre ENTREVISTA Prós –Permite contato Face a Face –Interação candidato –Focaliza candidato como pessoa –Reações candidato

83 Construção do processo de Entrevista ENTREVISTA Contras –Subjetividade –Nem sempre o candidato se sai bem –Difícil comparar vários candidatos –Preparo do Entrevistador –Conhecimento do cargo

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91 Aplicando Pessoas Pessoas Orientação das Pessoas Modelagem de Cargos Avaliação de Desempenho

92 Aplicando Pessoas Orientação, Modelagem Cargos e Avaliação Desempenho –Divisão do trabalho especialização –Diferenciação de papéis –Papel Conjunto de atividades e comportamentos solicitados de um indivíduo De uma determinada posição em uma organização –Organização Conjunto integrado papéis esperados indivíduos e grupos Sistema de papéis

93 Orientação de Pessoas Posicionar as pessoas em suas atividades na organização Esclarecer seu papel e objetivos Ajustar as pessoas à cultura organizacional –Quando Ingressam na Organização –Quando a organização faz mudanças Conhecer a visão e e missão

94 Cultura Organizacional Conjunto de hábitos e crenças estabelecidos – Através de normas, valores, atitudes e expectativas compartilhadas Modo de pensar e agir de uma organização Exprime a identidade da organização Padrão de comportamento que o grupo aprendeu visando seus problemas de adaptação externa e integração interna

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96 Componentes da Cultura Artefatos - 1o. Nível da Cultura Coisas concretas que cada um vê ( vestimentas, modo de falar, símbolos, histórias) Valores Compartilhados 2o. Nível da Cultura Pressuposições Básicas Nível mais íntimo Crenças inconscientes, percepções, sentimentos –Cultura Cotidiano do comportamento Normas ou regras Valores dominantes Filosofia administrativa Clima organizacional

97 Socialização Organizacional Maneira pela qual a organização recebe novos funcionários e os integra à cultura Formas de aprendizagem –Histórias –Rituais e cerimônias –Símbolos materiais –Linguagem Alternativas de programas de Integração –Formal ou informal –Individual ou coletivo –Uniforme ou variável –Reforço ou eliminação

98 Métodos de Socialização Organizacional Processo seletivo Conteúdo do cargo Supervisor como tutor Grupo de trabalho Programa de integração

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100 Modelagem de Cargos Novas Tendências Quanto ao Trabalho: –Estruturas Enxutas –Descentralização e Empowerment –Desenho Cargos Multifuncionais –Grupos Sociotécnicos e trabalho em equipe –Salário Flexível por metas e Desempenho Individual e grupo –Treinamento Amplo / Dsenv. habilidades

101 Cargos Cargo –É uma composição de todas as atividades desempenhadas por uma pessoa - o ocupante Desenho de Cargos –Especificação do conteúdo, métodos de trabalho e relações com demais cargos –É o processo de organizar o trabalho através das tarefas –Tarefas necessárias para desempenhar um cargo específico. –Envolve o conteúdo do cargo –Qualificações do ocupante; –Recompensas para cada cargo

102 Desenho de Cargos Definir quatro condições básicas quanto ao ocupante: –O que deverá fazer –Como deverão ser desempenhadas as tarefas –A quem deverá se reportar –Quem deverá dirigir Modelos de Desenho de Cargos –Clássico ou tradicional –Humanístico –Contingencial –Enriquecimento de cargos

103 Desenho de Cargos Modelo Tradicional Taylorista –Estabelece a separação rígida entre o pensar e o agir –Fragmentação do trabalho –Ênfase na eficiência –Estabilidade –Reduçção de custos –Padronização atividades Modelo Humanístico –Escola de Relações Humanas –Organização informal –Lderança –Recompensas simbólicas

104 Desenho de Cargos Modelo Contingencial –Mudança contínua –Responsabilidade compartilhada –Autodireção e autocontrole –Variedade de habilidades –Autonomia –Significado das tarefas –Identidade com as tarefas –Retroação –Autoavaliação

105 Desenho de Cargos Enriquecimento de Cargos –Reorganização e ampliação –Acréscimo de variedade, autonomia, identidade e significado das tarefas. Enriquecimento Horizontal –Incluir o trabalho anterior e/ou posterior Enriquecimento Vertical –Atribuir responsabilidades mais elevadas –Atribuir outras ou automatizar tarefas simples

106 Desenho de Cargos Tarefas Combinadas –Juntar várias tarefas agregadas numa só Unidades Naturais de Trabalho –Conjunto de partes que formam um processo Relações Diretas com Clientes ou Usuário Carga Vertical –Tarefas mais elevadas Abertura canais de retroação Criação Grupos Autônomos Atribuição tarefa completa

107 Descrição e Análise de Cargos

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109 Descrição –Focaliza o conteúdo do cargo Análise –Determina: Requisitos físico Mentais Responsabilidades Condições de Trabalho

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