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Conceito Renovado de Controle de Gestão Controle Estratégico é um tipo especial de controle organizacional que se concentra na monitoração e avaliação.

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2 Conceito Renovado de Controle de Gestão

3 Controle Estratégico é um tipo especial de controle organizacional que se concentra na monitoração e avaliação do processo de gestão estratégica para assegurar seu adequado funcionamento. Essencialmente, busca garantir que todos os resultados planejados durante o processo de planejamento estratégico sejam realizados (CERTO, 1993) Controle Estratégico de Gestão

4 Slack: modelo geral da administração de produção Diomário Input Recursos a serem transformados Materiais Informações Consumidores Instalações Pessoal Input Recursos de transformação Bens e serviços INPUT OUTPUT Ambiente Processo de Transformação Plano Planejamento e controle Estratégia de produção Melhoria

5 Utilizando para controlar a gestão estratégica Processos Entradas Resultados Variáveis Críticas de Desempenho Estratégia Sistemas de Controle Diagnóstico Controle Estratégico de Gestão Sistemas de Controle da Gestão Estratégica

6 APERFEIÇOANDO PROCESSOS EMPRESARIAIS (...) a maioria dos problemas e das possibilidades de aperfeiçoamento têm a origem no sistema (processo), numa proporção em torno de 94% contra 6% oriundos de causas especiais. (Deming apud Harrington, 1993)

7 Qualquer atividade ou grupo de atividades que a partir de uma entrada, incorpora valor e fornece uma saída para um cliente interno ou externo. Para isso, utiliza-se de recursos da organização. (Harrignton, 1997) PROCESSO

8 Produção de cenários Cenários e instalações Madeira, aço plástico etc. Carpinteiros Máquinas Pesquisa de mercado Informações de consumidores sistemas de computadores funcionários de pesquisa e análise Orientação baseada em análise estatística dos produtos REDE DE TELEVISÃO Equipamentos de transmissão e de produção de programas Equipamento mantido e consertado Manutenção e conserto Diomário Slack : as macrooperações são formadas de muitas microoperações

9 Inputs são bens e serviços decorrentes de outras macro e microoperações MICROOPERAÇÃO Slack : todas as macro e microoperações são consumidores e fornecedores Atua como consumidor interno para outras micro- operações Atua como fornecedor interno para outras micro- operações Diomário

10 RELAÇÕES ENTRE OS PROCESSOS, AS ATIVIDADES E AS TAREFAS TAREFAATIVIDADEPROCESSO

11 Processo Fluxo de Transformação SAÍDAS ENTRADAS Fluxo de Informação Dados ProcedimentosAtividadesProcedimentosAtividades Planejamento e Programação FEEDBACK Controle

12 A CADEIA DE VALORES GENÉRICA PORTER, 1986 ATIVIDADES PRIMÁRIAS ATIVIDADES DE APOIO MARGEM INFRA-ESTRUTURA DA EMPRESA DESENVOLVIMENTO DE TECNOLOGIA GERÊNCIA DE RECURSOS HUMANOS AQUISIÇÃO LOGÍSTICA INTERNA OPERAÇÕES LOGÍSTICA EXTERNA MARKETING & VENDAS SERVIÇO

13 SUBDIVISÃO DA CADEIA DE VALORES GENÉRICA PORTER, 1986 MARGEM INFRA-ESTRUTURA DA EMPRESA DESENVOLVIMENTO DE TECNOLOGIA GERÊNCIA DE RECURSOS HUMANOS AQUISIÇÃO LOGÍSTICA INTERNA OPERAÇÕES LOGÍSTICA EXTERNA MARKETING & VENDAS SERVIÇO Gerência de Marketing PublicidadeAdministração da Força de Vendas Operações da Força de Vendas Literatura Técnica Promoção

14 Cadeias de Valor do Comprador Cadeias de Valor do Canal Cadeia de Valor da Empresa Cadeias de Valor do Fornecedor Empresa de uma Única Fábrica PORTER, 1986 O SISTEMA DE VALORES Cadeias de Valor do Comprador Cadeias de Valor do Canal Cadeia de Valor da Empresa Cadeias de Valor do Fornecedor Cadeia de Valor da Unidade Empresarial Cadeia de Valor da Unidade Empresarial Cadeia de Valor da Unidade Empresarial Empresa Diversificada

15 A cadeia de valor é um conjunto de atividades criadoras de valor desde fontes de matéria prima, passando por fornecedores decomponentes e o produto final entregue ao consumidor. Vê-se a empresa dentro de um contexto da cadeia global de atividades geradoras de valor, da qual ela é apenas uma parte. A empresa é uma parte de um conjunto maior de atividades que agrega valor. A estrutura da cadeia de valor permite a divisão em atividades estratégicas relevantes a fim de se compreender o comportamento dos custos e as fontes de diferenciação. Michael Porter, Vantagem Competitiva. Controle da Cadeia de Valor

16 Poder ou não poder desenvolver e manter uma diferenciação ou vantagem de custos depende fundamentalmente de como a empresa gerencia a sua cadeia de valor em relação à cadeia de valor de seus concorrentes. A cadeia de valor global para cada empresa é única. Ganhar e sustentar uma vantagem competitiva requer que uma empresa compreenda todo o sistema, não apenas a parte da qual ela participa. Gerenciar custos com eficácia exige um enfoque amplo, externo à empresa. Michael Porter, Vantagem Competitiva. Controle da Cadeia de Valor

17 Papel e posição competitiva da produção Objetivos estratégicos da produção Slack: modelo geral da administração de produção Diomário Input Recursos a serem transformados Materiais Informações Consumidores Instalações Pessoal Input Recursos de transformação Bens e serviços INPUT OUTPUT Ambiente Processo de Transformação Projeto Planejamento e controle Estratégia de produção Melhoria

18 Gestão Estratégica Metas Gestão por Processos Atividades Visão e Valores Objetivos Estratégicos Gestão da Performance Indicadores de Gestão - FCS Necessidades de informações Arquitetura da Informação Melhoria Contínua Estratégia Diomário

19 Gestão Estratégica Flexibilidade Ênfase na informação Conhecimento como recurso crítico Integração de processos, pessoas e recursos Integrar estratégia e organização Maior complexibilidade de abordagem Planejamento Estratégico Pensamento estratégico Análise da mudanças no ambiente Análise das forças e fraquezas da organização Definir a estratégia Dissociação entre planejamento e implementação Planejamento a Longo Prazo Projeção de tendências Análise de lacunas Projetar o futuro Não previsão de mudanças Planejamento Financeiro Orçamento Cumprimento do orçamento Orientada pela disponibilidade financeira ÊNFASE PROBLEMA ABRANGÊNCIA Anos 50 e 60Anos 70Anos 80Anos 90 EVOLUÇÃO DA GESTÃO ESTRATÉGICA TAVARES, Mauro C.

20 Controle Estratégico de Gestão Aspectos Conceituais Conceito de Controle Estratégico Fundamental para assegurar que as atividades de uma empresa se realizem da forma desejada pelos membros da organização, e contribuam para a manutenção e melhoria da posição competitiva e a consecução das estratégias, planos, programas e operações, consentâneos com as necessidades identificadas pelos clientes O processo de controle estratégico requer a obtenção de informação que possibilite a formulação de diretrizes e a mensuração do resultado nos mesmos moldes. O controle estratégico é aquele que está orientado à manutenção e à melhoria contínua da posição competitiva da empresa.

21 NOVOS PARADIGMAS DE GESTÃO Fatores chave do Sucesso -Precificação-Custo -Qualidade-Tempo -Inovação Fatores chave do Sucesso -Precificação-Custo -Qualidade-Tempo -Inovação Cadeia de Fornecimento Total Análise daAnálise da Cadeia de Valor Cadeia de Fornecimento Total Análise daAnálise da Cadeia de Valor Melhoria Contínua Enfoque Interno e Externo Enfoque Tecnologia da Informação Informação Atrair e Reter ClientesLucrativos ClientesLucrativos Fonte: George Foster

22 Custeio Precificação Qualidade Inovação Tempo Competitividade Produtividade Atrair e Reter Clientes Lucrativos Rentabilidade FATORES CHAVES DE SUCESSO

23 A PRIORI (PREVENTIVO) A POSTERIORI (CURATIVO) NORMAS DO PRODUTO SATISFAÇÃO DOS CLIENTES Controle da Gestão pelos resultados financeiros Gestão das Atividades Gestão da Qualidade (por exemplo, regras preventivas) Controle de Qualidade pelo controle da satisfação pelo controle da satisfação do consumidor - EVOLUÇÃO - CONTROLE DE GESTÃO E CONTROLE DE QUALIDADE Fonte: Hugues Boisvert

24 NÍVEL DE GESTÃO OPERACIONAL ESTRATÉGICO A POSTERIORI MOMENTO A PRIORI (PROATIVO) A ZONA A: Prática de Ontem EVOLUÇÃO DO CONTROLE DE GESTÃO - MOMENTO DE INTERVENÇÃO E NÍVEL DE GESTÃO Fonte: Hugues Boisvert D ZONA D: Prática de Amanhã C ZONA C: Teoria de Hoje B ZONA B: Prática de Hoje

25 LÓGICA GERAL DO MÉTODO ABC Visão dos Custos Visão do Processo Recursos Projetos & Serviços ATIVIDADESInformaçõesDesempenho

26 PRODUÇÃO Contabilidade e finanças Recursos humanos Desenvolvimento de produtos/serviços Compras Marketing Engenharia/ suporte técnico Slack: fronteiras da função produção Diomário DEFINIÇÃO ESTREITA

27 Gestão da Produção Recursos humanos Contabilidade e finanças Compras Marketing Desenvolvimento de produtos/serviços Engenharia/ suporte técnico Slack : fronteiras da função produção Diomário DEFINIÇÃO AMPLA

28 CONTROLE DE GESTÃO Controle orçamentário Aspecto qualitativo Controle estratégico Aspecto financeiro

29 O CONTROLE DE GESTAO INTEGRADO Controle orçamentário Aspecto qualitativo Controle estratégico Aspecto financeiro

30 «Ele apoia-se sobre uma informação de gestão que integra os aspectos de custo e de valor aos olhos do cliente para análise das estratégias e atividades da empresa.» Gestion, volume 21, numéro 3, septembre 1996, p. 95. O CONTROLE DE GESTAO INTEGRADO Controlede Gestão O controle de gestão integrado

31 Impactos do Meio Ambiente Mudanças tecnológicas, sociais, políticas, econômicas, ecológicas e jurídicas Incertezas enfrentadas pelas organizações Melhoria do Sistema de Informações para facilitar o controle Melhoria dos indicadores quantitativos e qualitativos

32 Controle Estratégico de Gestão Aspectos Conceituais ASPECTOS que DETERMINAM o DESENHO da ESTRUTURA de CONTROLE Indicadores de controle - possibilitam o controle e a mensuração Sistema de Informação - mensuração e acompanhamento da evolução dos indicadores

33 E T E T T T T T E Empowerment do Usuário Computação Departamental Computação Distribuída Workgroup computing Internet/intranets Comércio Eletrônico Centrado nos Negócios Processamento de Dados Centrado nos Usuários Computação Departamental Computação Distribuída Workgroup computing Centrado em Sistemas Processamento de Dados MIS Fonte: Gartner Group O Caminho para a Empresa Tecnológica E = Empresa T = Tecnologia Inovação Tecnológica

34 Conceito Renovado de Controle Estratégico de Gestão O controle estratégico é orientado à manutenção e à melhoria contínua da posição competitiva da empresa. É fundamental para assegurar a gestão estratégica da empresa, consentânea com as necessidades identificadas pelos clientes e com a adaptação organizacional decorrente da monitoração dos eventos chaves do meio ambiente.

35 TradicionalNovo Estratégias a partir do topo Orientadas para clientes/mercados Padronização Adequação ao cliente Resultados de acordo com planos Inovação contínua Mantendo as coisas na trilha Identificando necessidades do cliente Sem surpresas Descentralização do poder decisório ( empowerment) Tensão Entre o Tradicional e o Novo Controle Estratégico de Gestão Sistemas de Controle da Gestão Estratégica

36 CONTABILIDADE E CONTROLE DE GESTÃOEVOLUÇÃO Época Contabilidade de Gestão Controle de Gestão Finalidade Objeto Objeto Séc. 19 ao início do séc. 20 Metade do séc. 20 Contabilidade dos recursos: os produtos consomem os recursos Aprimoramento da contabilidade dos recursos Cálculo do custo industrial Contabilidade da gestão operacional Controle dos custos de fabricação Controle orçamentário e avaliação da produtividade

37 CONTABILIDADE E CONTROLE DE GESTÃO EVOLUÇÃO Época Contabilidade de Gestão Controle de Gestão Finalidade Objeto Objeto Após meados dos anos 80 Século 21 Contabilidade por Atividades: os produtos consomem atividades que consomem recursos Contabilidade das Atividades: os clientes consomem produtos aos quais atribuem valor Emergência da Contabilidade Estratégica: redução de custos a longo prazo Contabilidade Estratégica Domínio de fatores indutores dos custos Gestão das atividades


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