Capítulo 9 Inovação e Estratégia Competitiva

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1 Capítulo 9 Inovação e Estratégia Competitiva
Gestão da Inovação Paulo Tigre PAULO TIGRE, GESTÃO DA INOVAÇÃO

2 Conceitos de Estratégia
Externos à empresa: Porter (1980): baseado no ECD Shapiro (1989): baseado na teoria dos jogos Baseado em recursos: Penrose (1959): exploração de recursos ou capacitações específicos a cada firma Teece et al. (1990): processo de criação de novas capacitações, conceito de capacitação dinâmica. PAULO TIGRE, GESTÃO DA INOVAÇÃO

3 Conceito de Estratégia Empresarial
Estratégia pode ser definida como a seleção e implantação de um conjunto de objetivos com vistas a adaptar a empresa ao ambiente externo ou modificar este ambiente para melhorar suas chances de sucesso (Coombs et al, 1992, p. 9). Surge em função da incerteza que cerca a atividade econômica. Evolução do mercado e da tecnologia não é facilmente previsível. A implementação de um planejamento rígido é difícil PAULO TIGRE, GESTÃO DA INOVAÇÃO

4 Existem pelo menos quatro enfoques complementares de estratégias:
Os dois primeiros (Porter e Shapiro) são externos à empresa: baseados na análise da estrutura da indústria e na resposta a ação de competidores. Dois últimos (Penrose e Teece) são baseados em recursos e capacitações: ambiente interno a firma. Para definir estratégias competitivas é necessário articular ambiente interno e externo à empresa, enfatizando o acesso ao conhecimento. PAULO TIGRE, GESTÃO DA INOVAÇÃO

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Michael Porter (1980) Variante do enfoque estrutura-conduta-desempenho (ECD). Estratégia é relação entre empresa e ambiente externo, cuja parte mais importante é “indústria” ou setor. PAULO TIGRE, GESTÃO DA INOVAÇÃO

6 Modelo de análise da industria de Porter
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7 O Modelo Estrutura-Conduta-Desempenho

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Carl Shapiro (1989) Baseado nas novas teorias de organização industrial e teoria dos jogos. Movimento estratégico de empresa que visa influenciar comportamento de outros agentes no mercado. Atribui mais importância ao ambiente externo que interno. PAULO TIGRE, GESTÃO DA INOVAÇÃO

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Edith Penrose (1959): Estratégia deve ter por base o potencial de receitas que pode ser obtido pelos recursos (humanos e materiais) de que dispõe a firma. Foco é na exploração de recursos específicos a cada firma e não seu posicionamento de mercado. Penrose oferece a base para o desenvolvimento da visão baseada em recursos. PAULO TIGRE, GESTÃO DA INOVAÇÃO

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A empresa Penrosiana Para Edith Penrose, a empresa é um conjunto de recursos organizados administrativamente que cresce e procura sobreviver em torno da concorrência. "Os serviços que produzem os recursos dependem da forma em que são usados. Exatamente o mesmo recurso pode prover diferentes serviços segundo a forma em que se use ou se lhe combine com diferentes tipos ou quantidades de outros recursos". Qualquer recurso em qualquer empresa está subutilizado. O gerente da empresa trata de melhorar o rendimento dos recursos de que dispõe já que essa é a melhor forma de aumentar a produção e as receitas, sem que se aumentem os custos. O conhecimento da empresa sobre a tecnologia e o mercado é chave para permitir um melhor aproveitamento dos recursos. PAULO TIGRE, GESTÃO DA INOVAÇÃO

11 Recursos da empresa, segundo Penrose
Fontes de serviços produtivos existentes dentro da empresa empreendedora extraídos de recursos tangíveis e intangíveis, inclusive os recursos humanos, sua cultura e seu conhecimento. Os recursos não podem ser alterados no curto prazo e quando não totalmente utilizados, constituem, simultaneamente, um desafio para inovar, um incentivo para expandir-se e uma fonte de vantagens competitivas. Eles facilitam a introdução de inovações na firma que podem se consubstanciar em novos produtos, novos processos ou novas formas de organização de funções administrativas. PAULO TIGRE, GESTÃO DA INOVAÇÃO

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Serviços na empresa Os serviços não são homens-hora ou máquinas-hora, mas os serviços realmente prestados pelas pessoas, pelas máquinas, pelas matérias primas no processo produtivo, inclusive os serviços empresariais. Esses serviços vão variar em cada firma, já que as combinações de recursos são diferentes para cada empresa e é essa heterogeneidade que as tornam únicas frente a seus competidores. PAULO TIGRE, GESTÃO DA INOVAÇÃO

13 Penrose e as capacitações organizacionais da firma
Combinações de ativos, pessoas, valores culturais e processos operacionais nas organizações. Incluem habilidades de saber fazer a baixo custo (eficiência) e de saber escolher o que fazer (eficácia). Capacitações são atributos-chave na determinação das vantagens competitivas das firmas: habilidades de fazer avançar o desempenho da organização, seja em termos de novos produtos ou serviços, ou de novos processos de produção, venda, financiamento, divulgação, etc. PAULO TIGRE, GESTÃO DA INOVAÇÃO

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David Teece Ênfase na criação de novas capacitações. Aprendizado social e coletivo das empresas: capacitações dinâmicas – capacidade de renovar competências quando há mudanças no ambiente de negócios. Firmas como depositárias do conhecimento produtivo (Winter, 1990): rotinas organizacionais. Limites ao processo de aprendizagem: dependência de trajetórias passadas, ativos complementares e custos de transação. PAULO TIGRE, GESTÃO DA INOVAÇÃO

15 Capacitação dinâmica e gestão estratégica
A vantagem competitiva das firmas é vista como resultado de um conjunto distinto de ativos específicos que são combinados e coordenados em processos dinâmicos inovadores. Tais ativos resultam do processo de evolução da firma (path dependency), A importância da dependência da trajetória passada aumenta quando existem condições de retornos crescentes. A manutenção das vantagens competitivas dependem da estabilidade da demanda do mercado e facilidade de imitação por competidores. Identificar novas oportunidades e organizar a firma para explora-las efetivamente é geralmente mais efetivo para gerar lucros do que gerar estratégias defensivas para barrar a concorrencia. (Teecce e Pisano, 1998) PAULO TIGRE, GESTÃO DA INOVAÇÃO

16 Tipologia de Estratégias Tecnológicas
Classificação de estratégias por tipo tem algo de arbitrário, diante da infinita variedade de circunstâncias do mundo real. Empresas adotam gradações ou combinações de diferentes alternativas. Identificação de diferentes tipos de estratégia, no entanto, é útil para gestor de tecnologia, pois contribui para manter coerência das ações e para avaliar seus requisitos e potencialidades. PAULO TIGRE, GESTÃO DA INOVAÇÃO

17 Taxonomia de estratégias competitivas de Freeman e Soete (1997):
1. Ofensiva: ser o primeiro inovador 2. Defensiva: não ser pioneiro, mas aprender com erros deles e lançar produtos melhores. 3. Imitativa: copia ou engenharia reversa 4. Dependente: franquias, subsidiárias de multinacionais, OEM, licenciadas no exterior 5. Tradicional: produtos artesanais 6. Oportunista: explora janelas de oportunidade PAULO TIGRE, GESTÃO DA INOVAÇÃO

18 PAULO TIGRE, GESTÃO DA INOVAÇÃO
Freeman e Soete (1997, p.267): PAULO TIGRE, GESTÃO DA INOVAÇÃO

19 Importância das funções técnicas em cada estratégia de inovação
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Estratégia Ofensiva Adotada por empresas que buscam liderança tecnológica em determinados segmentos. Introdução de idéia não testada no mercado: riscos da inovação pioneira. Inovação raramente tem origem única: é resultado da combinação de diversos elementos e pacotes tecnológicos. PAULO TIGRE, GESTÃO DA INOVAÇÃO

21 Necessidade de Investimentos
Êxito na geração da idéia não significa sucesso em longo prazo da empresa. Ciclo de vida do produto exige investimentos e capacitação gerencial muitas vezes não disponível nas empresas. PAULO TIGRE, GESTÃO DA INOVAÇÃO

22 Recursos críticos em cada fase do ciclo de vida do produto
Recurso/Fase Estágio do ciclo de vida do produto Inicial Crescimento Maduro Capacitação crítica Tecnologia de produto Marketing, serviços, produtos e processos. Tecnologia de processos RH crítico Engenheiros, cientistas Gerencia Mão de obra especializada Estrutura da indústria Entrada baseada em know-how Fusões e aquisições Concentrada Necessidades de capital Baixa Alta Poder de barganha dos compradores Baixo (novidades comandam preços) Alto (concorrência) Médio/alto PAULO TIGRE, GESTÃO DA INOVAÇÃO

23 PAULO TIGRE, GESTÃO DA INOVAÇÃO
Quando empresa introduz inovação, mas não conta com recursos necessários para desenvolvê-la, cria espaço para concorrentes com mais recursos ocupar mercado criado. Nichos não permanecem permanentemente abertos. Empresas bem sucedidas na criação de um mercado devem investir em P&D e marketing para aperfeiçoar o produto e desenvolver o mercado. Por isso, PME’s inovadoras costumam ser absorvidas por empresas maiores. PAULO TIGRE, GESTÃO DA INOVAÇÃO

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Infra-estrutura Necessidades de economias externas em infra-estrutura cient.e tecnológica. Parques tecnológicos, teleportos, incubadoras e pacotes de incentivos fiscais e creditícios. Envolve ñ apenas P&D mas marketing, logística e criação e adaptação de rotinas organizacionais. Requer capacitação dos RH nas áreas comerciais e administrativas. PAULO TIGRE, GESTÃO DA INOVAÇÃO

25 Exemplos de estratégia inovadora ofensiva no Brasil
Poucas empresas adotam estratégias ofensivas a nível global. Petrobrás: tecnologia de exploração de petróleo em águas profundas. Embrapa: agricultura tropical Embraer: aviões de pequeno porte PAULO TIGRE, GESTÃO DA INOVAÇÃO

26 PAULO TIGRE, GESTÃO DA INOVAÇÃO
Estratégia Defensiva Empresa não quer correr o risco de ser a primeira a inovar, mas não quer ficar para trás em termos tecnológicos. Quer aprender com erros dos pioneiros e aproveitar abertura de um novo mercado para oferecer soluções mais seguras e consistentes. Não pretende apenas “xerocar” os inovadores, mas sim superá-los. Necessidade de capacitação própria. Em geral, inovadores defensivos tem marca conhecida e boa capacitação em áreas complementares, como produção e distribuição. Usa vantagens para superar inovadores ofensivos. PAULO TIGRE, GESTÃO DA INOVAÇÃO

27 Estratégia defensiva (cont)
Grandes empresas adotam a estratégia defensiva porque não quer cometer erros que levam muitos pioneiros a sucumbir. Empresa precisa ser capaz de responder rapidamente a ação dos concorrentes. Precisa desenvolver produtos tão bons quanto o dos concorrentes e incorporar novas características (design, preço, performance etc). Típica de mercados oligopolistas e associada à diferenciação de produtos. PAULO TIGRE, GESTÃO DA INOVAÇÃO

28 Prolongamento do ciclo de vida do produto
Empresas com amplo parque instalado têm interesse em prolongar o ciclo de vida de seus produtos maduros. Consumidores são aprisionados pelo hábito Processos produtivos são otimizados pelo aprendizado. Custos de desenvolvimento já amortizados permitem preços competitivos PAULO TIGRE, GESTÃO DA INOVAÇÃO

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Estratégia Imitativa Empresa imitativa não aspira ser líder ou ter grandes lucros com introdução da inovação. Quer marcar presença no mercado, oferecendo produto similar aos dos concorrentes Quanto > a proteção do mercado, > a viabilidade da estrat. imitativa. Proteção pode ser fiscal (incentivos fiscais ou protecionismo), geográfica (dif. de acesso) ou por acesso privilegiado a canais de distribuição. Tempo de defasagem na introdução do produto depende de circunstâncias particulares do mercado, região ou país. PAULO TIGRE, GESTÃO DA INOVAÇÃO

30 Formas de acesso a tecnologia
Licenças de fabricação Engenharia reversa Simples cópia de produtos existentes Para realizar imitação de forma independente, precisa de certa capacitação técnica. PAULO TIGRE, GESTÃO DA INOVAÇÃO

31 Custos de Obtenção de Tecnologia
Quando tecnologia já está difundida é possível obtê-la por custos relativamente baixos por meio de: Consultores especializados Informação técnica publicada Patentes vencidas PAULO TIGRE, GESTÃO DA INOVAÇÃO

32 Países em desenvolvimento
Estratégias imitativas são usualmente adotadas em mercados onde empresas inovadoras não atuam (baixo dinamismo). Estratégia garantia entrada de empresas locais. BR: engenharia reversa de medicamentos. Problema com adesão ao TRIPS. PAULO TIGRE, GESTÃO DA INOVAÇÃO

33 Outras formas de sustentação de estratégias imitativas
Nichos de mercado formado por clientes fiéis a determinada marca ou serviço conhecido. Localização ou inserção em comunidades específicas. Com integração vertical podem vender produtos defasados tecnologicamente dentro da corporação. Ex: autopeças. PAULO TIGRE, GESTÃO DA INOVAÇÃO

34 Necessidade de preços baixos
Imitação barata de produtos líderes e marcas famosas geralmente encontram mercado nos consumidores de baixa renda. Baixo custos fixos de gestão e produção. Estratégia adotada por PME’s em setores menos vulneráveis à mudança tecnológica. Ex: confecções, calçados PAULO TIGRE, GESTÃO DA INOVAÇÃO

35 Desvantagens da estratégia imitativa
Margens de lucro muito apertadas. Tomadores de preços estabelecidos pelo mercado. Redução de custos pode levar setor à informalidade ou localização em regiões pobres. Calçados: Localização itinerante ao longo do tempo. PAULO TIGRE, GESTÃO DA INOVAÇÃO

36 PAULO TIGRE, GESTÃO DA INOVAÇÃO
Exemplo: Calçados Nos anos 50, Itália liderava indústria. C/ aumento dos custos salariais deslocamento p/ Portugal e Espanha. Anos 80: BR assume condição de líder, condição que vem sendo perdida p/ China e Índia. Empresas nacionais têm ido do Sul p/ o Nordeste em busca de menores custos ou investido em design p/ fugir de estratégia imitativa. PAULO TIGRE, GESTÃO DA INOVAÇÃO

37 Difusão tecnológica e estratégia competitiva
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