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Bibliografia: PORTER, Michael – Cap III Professor Felipe Figueira 1.

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1 Bibliografia: PORTER, Michael – Cap III Professor Felipe Figueira 1

2 Estar à frente 2

3 Uma metodologia para Análise da Concorrência Minha estratégia é o posicionamento a maximizar o valor das características que me distinguem dos concorrentes. O que me faz diferente e raro? Requer: Análise detalhada da concorrência. Desenvolver um perfil da natureza e sucesso das prováveis mudanças. Estudar os movimentos que os concorrentes tomaram ou virão a tomar –um jogo de xadrez! 3

4 Nenhuma hipótese é sempre verdadeira. Dificuldade pela quantidade de dados e variáveis. Variedade de players. Ambiente hostil. Como sair na frente? 4

5 Metas futuras O que orienta o concorrente? A todos os níveis da administração e em várias dimensões. O que diz sua missão e visão? Como deve ser? Qual a situação atual do concorrente? Ele está satisfeito com isso? 5

6 Metas futuras Quais são as metas declaradas e não declaradas dos concorrentes. Qual a atitude do concorrente em relação ao risco? Qual é sua rentabilidade? Posição no mercado? Quais seus valores e crenças? Qual a estrutura organizacional? O setor de vendas está subordinado ao presidente? Qual sistema de incentivos? Qual tipo de liderança tem o concorrente? 6

7 Metas da Unidade Empresarial e da Matriz Quais os resultados correntes (crescimento de vendas, taxas de retorno, etc) da matriz? Quais as metas globais da matriz? Comemorar um acordo?acordo Qual a importância que a matriz atribui a unidade empresarial? Qual o relacionamento econômico entre o negócio e outros dentro do portfólio? Quais os valores e crenças da alta direção aplicáveis a todo o grupo? A unidade chama a atenção da matriz? 7

8 Metas da Unidade Empresarial e da Matriz Quais os planos de diversificação da matriz? Quais as pistas que a estrutura organizacional da matriz do concorrente fornece sobre a situação relativa, a posição e as metas da unidade? Na sua liderança, um novato ou um gerente prestes a se aposentar? Onde a matriz faz seu recrutamento? Universidades? Concorrentes? A matriz ou determinados gerentes tem uma ligação emocional com a unidade? A unidade é um dos primeiros negócios da companhia? 8

9 Análise do Portfólio do concorrente Que critérios são usados para classificar os negócios na matriz do concorrente? Lucro? Volume de vendas? Que negócios são considerados vacas leiteiras? Que negócios/linhas são candidatos à desativação? Ex: Santana x Doblo. Quais os negócios mais promissores do concorrente? Onde está investindo recursos e construindo posição no mercado? Ex: Music labels (Marcelo D2) Quais negócios tem efeito de alavancagem no portfólio? Qual a posição a qual atingirei meus objetivos sem ameaçar a concorrência? 9

10 Hipóteses Quais as hipóteses do concorrente sobre ele próprio? Sobre a indústria a outras companhias que dela participam? Essas hipótese guiarão a maneira como a empresa se comporta e como ela reage aos acontecimentos! Essas hipóteses podem ou não ser verdadeiras. Ex: Lealdade e corte de preços. Ações disfarce induzem meu concorrente ao erro. Se estiver perto finja estar longe e se está longe finja estar perto – Sun Tzu. 10

11 Hipóteses O que o concorrente pensa acreditar a respeito de sua posição relativa? O concorrente tem forte identificação histórica ou emocional com determinados produtos ou políticas? Existem diferenças culturais, regionais ou nacionais que afetam a maneira como concorrentes percebem e atribuem significados aos acontecimentos? O que o concorrente acredita sobre a demanda futura? Ex: Copa e Olimpíadas. 11

12 O passado como indicador das metas e hipóteses. Qual o desempenho financeiro corrente dos concorrentes e sua parcela de mercado comparado com os do passado relativamente recente? Qual tem sido a história do concorrente no mercado ao longo do tempo? Onde ele foi batido, não estando inclinado a tentar de novo? Em que áreas fixou-se ou foi bem sucedido como companhia? Na introdução de novos produtos? Técnicas inovadoras de marketing? Que métodos empregou? Ex: Relógios Swatch. De que modo o concorrente reagiu a determinados movimentos estratégicos ou acontecimentos na indústria no passado? 12

13 Experiência dos Administradores Lideres com experiência em finanças? Inovação? Qual o perfil da estratégia usada na carreira dos líderes? Qual a experiência adquiriram em outros negócios? Quebraram? Ex: CEOs brasileiros. Quais empresas de consultoria em administração, agências de publicidade, bancos de investimento foram usados pelo concorrente? 13

14 Capacidades Análise dos pontos fortes e fracos. Produtos Revendedores/distribuição Marketing e vendas Operações Pesquisa e engenharia Custos totais Organização Capacidade administrativa geral Portfólio Empresarial Outros – governo, turnover, etc. 14

15 Capacidades centrais: Onde o concorrente é melhor e onde é pior? Qual a consistência da sua estratégia? Existe alguma mudança provável nestas capacidades a medida que o concorrente crescer? As capacidades aumentarão ou diminuirão se ele crescer? Qual sua capacidade de pessoal, habilidades e capacidade de instalações? Qual o crescimento sustentável do concorrente em termos financeiros? Qual sua capacidade de resposta rápida? Sua liquidez? 15 Carro Chefe

16 Inteligência é a capacidade de se adaptar Qual sua capacidade de adaptação a mudança? Custos fixos e variáveis. Qual a capacidade de responder a possíveis eventos externos? Recessão, inflação, aumento de salários ou regulamentação governamental. Qual seu poder de permanência? Ex: Azul. - Reserva de caixa - Horizonte de tempo longo em suas metas financeiras. 16

17 Movimentos ofensivos Satisfação com a posição atual. Movimentos prováveis. Qual a intensidade e seriedade da retaliação? 17 Vulnerabilidade. Provocações. Quais movimentos provocarão uma retaliação? Quais provocações teriam mais eficiência? Movimentos defensivos

18 Selecionando o campo de batalha Qual segmento de mercado ou dimensões estratégicas o concorrente está mal preparado? Qual região geográfica? Cuidado a reações mistas ou conflitantes. Ex: IBM, ao dar ênfase ao laptop desfavoreceu sua própria linha de produção de desktops. 18

19 Sun Tzu Quando está perto finja que está longe e quando está longe finja que está perto. 19


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