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2 Principais Diretrizes Gestão de Competências Encontros Desenvolvimento Lógica de DesenvolvimentoEixos de DesenvolvimentoExecutivos.

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2 2 Principais Diretrizes Gestão de Competências Encontros Desenvolvimento Lógica de DesenvolvimentoEixos de DesenvolvimentoExecutivos

3 3 Principais Diretrizes Gestão de Competências Encontros Desenvolvimento Lógica de DesenvolvimentoEixos de DesenvolvimentoExecutivos

4 4 Alinhar ações de desenvolvimento à estratégia; Contribuir para o desenvolvimento das competências atuais e futuras; Os programas devem atender necessidades de melhorias de desempenho; Valorizar e estimular o autodesenvolvimento; O gestor deve ser modelo e responsável pelo desenvolvimento de sua equipe. Principais Diretrizes

5 5 Gestão de Competências Encontros Desenvolvimento Lógica de DesenvolvimentoEixos de DesenvolvimentoExecutivos

6 6 Funcional Eixos de Desenvolvimento Corporativo Potencial Aperfeiçoamento Competências Estratégias Organizacionais Formação As competências estão alinhadas aos valores e estratégia, que norteiam os programas de desenvolvimento e sustentam o desenvolvimento organizacional. Valores Lógica de desenvolvimento

7 7 Principais Diretrizes Gestão de Competências Encontros Desenvolvimento Lógica de DesenvolvimentoEixos de DesenvolvimentoExecutivos

8 8 Eixos de desenvolvimento Desenvolve as competências fundamentais, alinhadas aos valores e estratégia, fortalecendo o conhecimento e a cultura organizacional. Corporativo Desenvolve as competências técnicas e comportamentais das áreas funcionais. Funcional Desenvolve colaboradores potenciais, preparando-os para funções de maior complexidade e/ou relevância estratégica. Potencial Amplia a qualificação acadêmica e profissional. Formação Oportuniza o desenvolvimento pessoal e profissional complementar. Aperfeiçoamento

9 9 Desenvolvimento corporativo Desenvolve as competências fundamentais, alinhadas aos valores e estratégia, fortalecendo o conhecimento e a cultura organizacional. Exemplos de Programas: Programa de Desenvolvimento de Líderes; Integração Institucional; Integração nos Negócios (Ex: Ciclo 24 horas – Zero Hora e Ciclo Internet); Guia de Ética, Qualidade e Responsabilidade Social; Relato de Visitas.

10 10 Competências de Gestão RBS As competências gerenciais foram definidas em 2005 pelo grupo de executivos utilizando metodologia Hay. Estas sustentam o desenvolvimento de lideranças. Liderar Equipes Atuação Estratégica Desenvolver pessoas Valores e Estratégia Networking Influenciar Orientação para Resultados Orientação para Clientes Inovação Autoconfiança Autocontrole Respeito e sensibilidade pelas pessoas Comprometimento organizacional Competências detalhadas

11 11 Confiança na própria capacidade para atingir seus objetivos, levar a frente idéias, situações e projetos, selecionar o melhor caminho e posicionar-se diante de diferentes pontos de vista. 1- Confia em suas próprias capacidades. –Demonstra segurança, firmeza e convicção em seus critérios na tomada de decisões complexas, alinhados aos interesses da RBS. 2- Leva a frente sua posição. –Demonstra ousadia. Dá sua opinião e contribui com idéias, sugestões de melhorias, ou soluções para problemas complexos, alinhados aos interesses da RBS. 3- Posiciona-se diante de diferentes pontos de vista. –Posiciona-se de forma assertiva e segura mesmo diante de superiores e/ou clientes, ambientes competitivos ou situações de conflito, alinhando-se aos interesses da RBS. 4- Assume riscos calculados e lida com as conseqüências. –Decide, assumindo riscos e impactos das suas decisões, considerando os interesses da RBS. Autoconfiança

12 12 Capacidade de construir e manter redes de relacionamentos com pessoas que possam contribuir direta ou indiretamente com os resultados do Grupo RBS 1- Faz contatos informais 2- Constrói afinidade 3- Mantém contatos sociais 4- Estabelece / mantém vinculos Network

13 13 Demonstra paixão pelo que faz e orgulho de pertencer à RBS. Empolga-se com as soluções que a empresa tem para oferecer aos seus clientes e com isso vencer a concorrência. Molda seu comportamento de acordo com as prioridades e os objetivos da RBS. 1 - Adequa-se à organização. –Respeita a maneira como as coisas são feitas na empresa, e faz o que é esperado. –Comporta-se demonstrando respeito pela nome RBS. 2- Expressa orgulho e satisfação. –Expressa orgulho, prazer e/ou dedicação por ser parte da RBS. Veste a camisa RBS. –Fala bem da RBS tanto para os colegas quanto para outras pessoas que não trabalham na empresa. 3- Apóia a Empresa. –Faz escolhas e estabelece prioridades que vão ao encontro das necessidades da RBS e de sua estratégia e missão. –Trabalha para que a RBS tenha sucesso, mesmo que em alguns momentos seu próprio setor/área possa ficar em segundo plano para que a empresa no final tenha sucesso. 4- Age com a visão do acionista. –Trata as questões da RBS como se fossem suas, podendo alterar prioridades pessoais em função das necessidades da empresa e dos clientes externos em situações que requerem um esforço adicional. Comprometimento Organizacional

14 14 Inclui também a habilidade em manter a energia em condições de trabalho sob estresse contínuo. Capacidade de controlar as próprias emoções inibindo atos impulsivos e indesejáveis diante da oposição/hostilidade de outras pessoas, ou mesmo quando sujeito a situações de estresse. 1- Controla impulsos emocionais. –Fala ou age calmamente, sem demonstrar alteração, quando diante de fortes emoções no decorrer de uma conversa ou tarefa, como raiva, extrema frustração ou grande estresse por exemplo, controlando essas emoções. (Obs... A pessoa não faz nada além de controlar sentimentos, não age no sentido de tornar as coisas mais fáceis) 2- É paciente. –Demonstra paciência/tolerância. Resiste ao impulso de acelerar uma conversação ou agir de forma agressiva diante de pressão ou ineficiência. 3- Reage calmamente. –Ignora atos agressivos e dá continuidade à conversação ou tarefa. Pode retirar-se temporariamente para segurar emoções, e então retornar imediatamente para continuar. 4- Gerencia estresse com eficácia. –Controla efeitos de fortes emoções ou estresse durante certo tempo; mantém-se trabalhando ou reage construtivamente apesar do estresse contínuo. Pode aplicar técnicas especiais ou planejar atividades extra trabalho para lidar com as emoções ou estresse. Autocontrole

15 15 Habilidade para orientar e estimular o aprendizado e o crescimento de profissionais dentro da RBS. Envolve estar atento para identificar se o profissional está preparado para novos desafios e pro-ativamente apoiar sua mobilidade dentro da organização. 1 - Orienta e monitora o desenvolvimento das pessoas de sua equipe. –Orienta o trabalho das pessoas de sua equipe através de explicações detalhadas, demonstrações práticas, etc. –Monitora e acompanha o desempenho das pessoas de sua equipe. 2 - Estimula o aprendizado da equipe. –. Faz comentários encorajadores em relação as habilidades e potenciais das pessoas de sua equipe, inclusive para os que demonstram alguma dificuldade no desempenho de sua função. –Encoraja as pessoas de sua equipe a se responsabilizarem pelo autodesenvolvimento 3 - Delega e oferece oportunidades de desenvolvimento. –Atribui responsabilidades compatíveis com os conhecimentos, habilidades e competências das pessoas de sua equipe, buscando níveis crescentes de aprendizagem. –Incentiva as pessoas de sua equipe a enfrentarem situações novas, desafiadoras, com risco calculado, a fim de desenvolvê-las. –Identifica oportunidades dentro da RBS, a fim de criar condições para desenvolver pessoas da sua equipe (Ex. Sugerir mudança de função, alocação em projetos, job-rotation, etc.). 4 - Identifica talentos e forma sucessores. –Identifica talentos, potenciais líderes, etc. e faz planos de desenvolvimento orientados para oportunidades futuras dentro da RBS. –Desenvolve pessoas para elas possam ocupar cargos de níveis mais altos, sem receio de perder o seu lugar. Desenvolver Pessoas

16 16 Capacidade de persuadir, impactar e mobilizar outras pessoas visando levar à frente seus propósitos e garantir os interesses da RBS. 1- Apresenta argumentos de maneira clara e lógica. –Apresenta argumentos de maneira clara e lógica em reuniões, discussões ou apresentações. 2- Prepara-se para influenciar. –Adapta uma apresentação, e/ou seu estilo de comunicação para atrair e manter o interesse das pessoas. –Recorre a fatos e dados, exemplos concretos ou demonstrações, até mesmo interesses manifestados por outros, visando influenciá-los para apoiar suas idéias e/ou planos, alinhados aos interesses da RBS. 3- Influencia outros de forma indireta. –Influencia indiretamente através do apoio de terceiros, como especialistas e/ou formadores de opinião, para validar e reforçar o seu ponto de vista e assim influenciar as pessoas, visando os interesses da RBS. 4- Estabelece alianças. –Influencia através de um amplo trabalho de articulação, no sentido de criar alianças estratégicas que facilitem ações que contribuam para os resultados da RBS. Influenciar

17 17 Capacidade de assumir o papel de líder de uma equipe, direcionando e motivando pessoas na busca de objetivos comuns. Inclui definir uma visão clara que direcione a equipe, além de prover condições para que ela atinja seus resultados. 1- Conduz a equipe. –Deixa claro para a equipe os objetivos a serem atingidos por ela. –Distribui responsabilidades / papéis para cada membro da equipe. 2- Dá condições de trabalho. –Capacita a equipe criando condições para que a equipe tenha alto desempenho. –Provê estrutura necessária para o desempenho da equipe (recursos / treinamento, etc.). 3- Compromete a equipe. – Promove a equipe frente a todos na RBS. –Consegue com que a equipe se comprometa com seu objetivo/da RBS por meio de ações que servem de exemplos. 4- Energiza a equipe. –Transmite visão que gere confiança, motivação e entusiasmo na equipe. –Celebra os sucessos obtidos pela equipe. Liderar Equipe

18 18 Implica em querer entender outra pessoa. É ouvir e entender acuradamente pensamentos, sentimentos e preocupações, expressos ou parcialmente expressos, de outras pessoas. 1- Reconhece emoções e ouve atentamente as pessoas. –Reconhece emoções através da postura, linguagem corporal, tom de voz e expressão facial das pessoas. –Confirma o próprio entendimento através de questionamentos específicos. 2 - Compreende a perspectiva do outro. –Busca informações adicionais que evidenciem o raciocínio de outras pessoas, assim como as razões que sustentam seu ponto-de-vista. –Busca entender o que está por trás da fala das pessoas, aquilo que foi parcialmente expresso. 3 - Pratica empatia. –Coloca-se na posição do outro e incorpora a perspectiva de outras pessoas em suas decisões e argumentações. 4- Interage eficazmente com outras pessoas. –Compreende a perspectiva do outro, respondendo apropriadamente a pensamentos, sentimentos e preocupações, mesmo que não tenham sido ditos ou tenham sido apenas parcialmente expressos. Respeito e Sensibilidade pelas Pessoas

19 19 É pensar e atuar estrategicamente, envolvendo o entendimento de variáveis como: mercado global, tecnologia, concorrência, tendências do setor de mídia, etc., utilizando este entendimento na formulação de planos que garantam as estratégias da RBS. 1- Compreende as estratégias da RBS. –Demonstra compreender as metas, objetivos e processos organizacionais já desenvolvidos. 2- Entende variáveis estratégicas. –Mantém-se informado em relação às variáveis que interferem direta ou indiretamente no negócio da RBS, acompanhando o mercado global, tecnologia, concorrência, tendências do setor de mídia, etc. 3- Formula planos considerando os objetivos estratégicos. –Define planos para que a estratégia proposta seja viabilizada. Garante o alinhamento de todos os componentes organizacionais (processos, pessoas, políticas etc.) às diretrizes estratégicas de longo prazo. 4 - Cria uma visão para o futuro da RBS. –Desenvolve cenários alternativos, define e viabiliza estratégias de longo prazo para a RBS considerando o cenário, as tendências, o mercado e o impacto delas (estratégias) nos resultados de longo prazo, alinhado aos interesses e direcionamento dos acionistas. Atuação Estratégica

20 20 Criar soluções inovadoras de produtos, processos, serviços, avaliando e tornando útil o seu impacto sobre os resultados da RBS, sobre a competitividade e sobre o valor agregado para o cliente externo. 1- Identifica oportunidades –Identifica lacunas ou potenciais inconsistências nos resultados da área, nos processos ou sistemas, através do reconhecimento de padrões de informação. 2- Aplica abordagens conhecidas (Benchmark) –Busca no mercado de mídia, soluções/abordagens que podem gerar valor agregado e as aplica dentro da RBS. 3- Gera alternativas –Utiliza os conhecimentos do mercado de mídia e dos perfis de consumidores para considerar como o negócio pode ser afetado e desenvolve alternativas de soluções para garantir a estratégia do negócio. 4- Muda conceitos –Pensa fora da caixa: redefine completamente o perfil do cliente, o mercado no qual está inserido e a forma como os objetivos foram estabelecidos. –Demonstra habilidade de visualizar cenários, antecipar-se às mudanças de mercado, reconceitualizar o negócio e implementar as estratégias e mudanças adequadas e indispensáveis para o crescimento, rentabilidade da RBS. Inovação

21 21 É a ação direcionada para alcançar resultados excelentes na execução de objetivos e projetos. É a capacidade de reagir a estímulos e situações, identificar oportunidades/problemas atuais ou potenciais e analisar, planejar e agir com urgência na implantação das soluções. Inclui a capacidade de criar em situações do dia-a-dia. 1 - Diante de oportunidades ou problemas, age com foco no resultado. –Identifica e (re)age prontamente à oportunidades, que lhe direcionam para melhores resultados. –Supera rapidamente obstáculos que possam interferir no alcance dos seus resultados. 2 - Preocupa-se e age para maximizar os resultados. –Age rápida e eficazmente em situações de crise, visando obter o melhor resultado. –Assume responsabilidade pessoal na solução de problemas pontuais, executando ou encaminhando-os, para alcançar o melhor resultado possível. 3 - Visualiza e antecipa oportunidades, analisando custo x benefício –Visualiza e antecipa-se aos fatos, criando oportunidades de negócio, olhando o curto e médio prazo, maximizando resultados. –Analisa custo x benefício avaliando a complexidade das situações, priorizando e direcionando ações para obter o melhor resultado. –Planeja ações considerando o potencial de lucro e o retorno sobre o investimento. 4 - Assume riscos empresariais calculados –Compromete recursos, investimentos e tempo, mesmo diante de cenários incertos, visando aumentar benefícios e efetivos resultados da RBS. Orientação para Resultados

22 22 É o interesse em direcionar esforços para descobrir e satisfazer as necessidades do cliente externo. Inclui desde atender às solicitações expressas, assumir responsabilidade para solucionar problemas, agir para fazer, promover melhorias para o cliente e até identificar necessidades não verbalizadas, agindo com perspectivas de longo prazo. 1- Reage adequadamente às necessidades do cliente. –Responde às solicitações dos clientes externos, buscando solucionar seus questionamentos, requerimentos ou reclamações. –Mantém os clientes externos atualizados (follow up) sobre o andamento de suas solicitações. 2- Estabelece comunicação clara. –Comunica-se aberta e claramente com clientes externos sobre expectativas mútuas (clientes e RBS). –É transparente com relação a prazos e potenciais dificuldades na prestação de serviços. 3 - Assume para si a solução de problemas ou solicitações dos clientes. –Assume responsabilidade pessoal pela prestação de serviço ao cliente externo, tomando para si a solução dos problemas e/ou solicitações do cliente. –Mostra-se disponível para atender às necessidades do cliente externo, não assumindo uma postura defensiva. 4- Faz esforços adicionais para atender ao cliente. –Coloca-se à disposição e vai além das expectativas do cliente externo, gerando soluções com a intenção de impactar positivamente a percepção do cliente. Orientação para o Cliente Externo

23 23 Desenvolvimento de Pessoas Este atende aproximadamente 400 colaboradores em funções de gestão intermediárias, o quadro de executivos e potenciais líderes. Programa de Desenvolvimento de Líderes Liderar Equipes Network Desenvolver Pessoas Influenciar Atuação Estratégica Orientação para Resultados Orientação para o Cliente Inovação Autoconfiança Autocontrole Respeito e Sensibilidade pelas Pessoas Comprometimento Organizacional Fornecedor Metodologia Gestão de Pessoas Tirando Proveito das Mudanças Mind Quest Liderando e Motivando Mind Quest Práticas Trabalhistas Gestores Gestum Feedback Menes Seleção por Competência Interno Presencial Aprendendo a Aprender Adigo Presencial Desenvolvendo Liderança Hay Presencial MLE - Motivação e Liderança Eficaz Hay Presencial Fortalecendo Estilos de Liderança Hay Presencial GEP - Gestão Estrategica de Pessoas FDCPresencial Coaching Muttare / DCO Presencial Comunicação em Organizações Competitivas Muttare / DCO Presencial Gestão de Negócios Gestão de Projetos Catho Mantendo o foco no Cliente Mind Quest Planejamento em Ação Grow up Presencial Técnicas de Apresentação CDP Presencial PDE - Programa de Desenv.de Executivos FDCPresencial PGA - Programa de Gestão Avançada FDCPresencial STC - Skills, Tools & Competencies FDCPresencial Feiras, Programas e Seminários Externos Interno Presencial Relatos de Visita Interno Presencial

24 24 Relatos realizados em 2008: WAN– Christiano Nygaard e Marcos Barboza CES – Cyro Martins World Newspaper Advertising Conference – Felipe Goron NAB – Fernando Ferreira e Raul Costa Jr NAA – Marcelo Rech INMA – Felipe Goron e Renato Mesquita NAA - Walter Bier e Diego Quevedo WAN – Marta Gleich e Marcelo Rech Apresentação de Marcelo Rech / 2008 Disseminação do conhecimento adquirido em feiras e eventos internacionais por executivos do Grupo RBS, através da elaboração de apresentações que ilustrem os temas estudados e principais tendências do mercado. Objetivo Relato de Visitas Perfil participantes: Executivos – 29,51% Não-Executivos – 70,49% Conteúdos disponibilizados no Espaço Aprender

25 25 Desenvolvimento funcional Desenvolve as competências técnicas e comportamentais das áreas funcionais. Exemplos de Programas: Qualificação Comercial; Qualificação Produto; Alô Desempenho - Call Center; Desenvolvimento de Equipes; Capacitação TV Digital.

26 26 Programa de Qualificação Comercial Objetivo Desenvolver habilidades, atitudes e visão de negócio com objetivo de aumentar de maneira sustentável os desafios de receita, o atingimento de metas e a qualidade de atendimento ao cliente. GrupoP ú blicoM ó dulos SÊNIOR Gerentes Coordenadores e Supervisores Gestão Estrat é gica Estrat é gia de Negocia ç ão Lideran ç a de Alto Desempenho Desenvolvimento de Equipes Comerciais AVAN Ç ADO Executivos de Contas Marketing de Relacionamento Desenvolvimento e Habilidade em Negocia ç ão PROFISSIONAL Contatos Comerciais Ambiente de Vendas e Relacionamento com Clientes Ferramentas Avan ç adas com Clientes Desenvolvimento funcional

27 27 Universidade dentro da TV Parceria com Universidade – Unisinos; Transmissões ao vivo pelo canal interno para todos colaboradores da TV; 245 participações em módulos; 360 horas/aula. ECONOMIA FILOSOFIA HISTÓRIA COMUNICAÇÃO CIÊNCIAS SOCIAIS CONVERGÊNCIA DAS MÍDIAS REALIZAÇÃO AUDIOVISUAL Disciplinas Unisinos Desenvolvimento funcional

28 28 Capacitação TV Digital Desenvolvimento funcional

29 29 Desenvolvimento de Potenciais Desenvolve colaboradores potenciais, preparando-os para funções de maior complexidade e/ou relevância estratégica. Exemplos de Programas: Programa de Trainees; Programa Caras Novas; Programa de Estágio.

30 30 Programa de Trainees Triagem eletrônica Divulgação Provas on-line Dinâmica de Grupo Painel de Negócios Avaliação Psicológica Entrevista em Inglês Entrevista Gerente RH Entrevista Individual Entrevista Diretor RH e VP Entrevistas Sponsors Processo Seletivo Evolução de Inscrições Desenvolvimento de Potenciais

31 31 34 Integração Institucional 1 2 Vivenciando o Placar de Performance On the Job Programa de Desenvolvimento de Líderes 786 Avaliação de Desempenho Acompanhamento do Sponsor, Mentor e RH Trabalho Aplicativo 9 Encerramento do Programa Programa Counselling de Carreira 5 Programa de Trainees Total: 230 horas de treinamentos Desenvolvimento Desenvolvimento de Potenciais

32 32 Eduardo Antunes Souza – Coordenador Rodrigo Mariani - Coordenador Gabriela Brunelli - Gerente Daniela Bianchi – Executiva de Contas Marcelo Luce Boher – Gerente Comercial TV Caxias Gabriel Casara – Gerente Executivo Leandro Valentim - Gerente Executivo Aurélio Clasen – Gerente Fabiane Echel – Editor Lorena Peter – Gerente de Marketing TV Florianópolis Marcelo Weber – Coordenador ZH Cruz Alta André Barcelos – Coordenador de Marketing DCN SP Péricles Cenco - Diretor Maurício Faraco – Gerente Mariana Silveira – Diretor Eduardo Smith – Diretor Executivo Cláudio Toigo - Diretor Marcos Barbosa – Diretor Alessandro Silva – Coordenador Adm Financeiro DSM Antonio Tigre – Vice-Presidente Diego Quevedo – Diretor Luis Edgar – Coordenador Eduardo Lorea – Coordenador Marja Weschenfelder – Coordenadora de Operações Leonardo Persigo – Gerente Comercial Arthur Prandin – Supervisor de Vendas Thiago Medeiros - Sub Editor O Programa de Trainees é uma excelente fonte de entrada de talentos para o Grupo RBS. Ocorre desde 1991 e desde então, contamos com ex-trainees ocupando importantes posições de liderança na empresa. Posições de liderança Histórico de Ex Trainees

33 33 Programa de Estágio Produto Gestão Novos Negócios Mercado Operação Totais Número de Estagiários por Eixo Objetivo: Propiciar a jovens talentos a prática profissional do aprendizado acadêmico, alinhando o desenvolvimento ao perfil do negócio RBS. Integração Institucional On the Job Plano de Formação (Palestras) Acompanha mento RH Acompanha mento Orientador Encerramen to Programa Avaliação Orientador Etapas de Desenvolvimento Desenvolvimento de Potenciais

34 34 Programa desenvolvido com instrutores internos e em parceria com a UNISINOS, tendo 549 horas de duração. Processo Seletivo: 847 inscritos 15 aprovados Metodologia Oficinas internas: 18 Disciplinas - Unisinos: Economia, Filosofia, Comunicação, Convergência das mídias, Realização audiovisual, História, Ciências sociais. Resultados: 60% de aproveitamento dos Caras Novas Objetivo: Capacitar e atualizar os profissionais em diferentes áreas do conhecimento e estabelecer um diálogo desses conteúdos com a prática de televisão. Público-alvo: Estudantes das áreas de jornalismo e audiovisual no último ano de curso ou formados em Caras Novas

35 35 Formação Amplia a qualificação acadêmica e profissional. Programas: Graduação; Pós-Graduação; Master em Jornalismo; MBA FDC; MBA Exterior; Idiomas.

36 36 Aperfeiçoamento Oportuniza o desenvolvimento pessoal e profissional complementar. Exemplos de Programas: Programa Inclusão Digital; Administração do Tempo; Português – Módulo I e II; Pacote Office; Matemática Financeira; Participações em Entidades Externas.

37 37 Objetivo: Incentivar e facilitar a utilização de meios eletrônicos por meio de capacitação e orientação. Público-alvo: Colaboradores com menor acesso às ferramentas de informática (jornaleiros e industrial) Metodologia: Capacitação coletiva e individual (Cursos Corporativos – Espaço Aprender) Facilitadores: Menores Aprendizes Resultados Realizações de Cursos (Acréscimo de 406%) 70% adesão ao projeto Programa Inclusão Digital Antes do programaDepois do programa

38 38 Lançamento: Novembro de O Espaço Aprender é o guardião dos programas de desenvolvimento e o portal para cursos online e outras funcionalidades, possibilitando a capacitação de todos os colaboradores do Grupo RBS. Espaço Aprender

39 39 Cursos online disponíveis: - Integração Novo Colaborador - Feedback - Português - Excel Introdução - Excel 2003 – Avançado - PowerPoint 2003 – Introdução - Word 2003 – Introdução - Normativas: NR-10 - Atendimento a Clientes - Práticas Trabalhistas para Gestores - Outlook - Técnicas de Vendas - Guia de Ética, Qualidade e Responsabilidade Social - Administração do Tempo - Políticas de Tecnologia da Informação - Tirando Proveito das Mudanças - Mantendo foco no cliente - JDEdwards: Alçadas - JDEdwards: Cadastro versão Operadores - JDEdwards: Cadastro versão Gestores - JDEdwards: Compras - JDEdwards: Contas a pagar -JDEdwards: Fundamentos I -JDEdwards: Fundamentos II-Lotes -JDEdwards: Fundamentos II – Relatórios -JDEdwards: Fundamentos III - Prática Trabalhista para Gestores - Matemática Financeira – HP 12 C - Matemática Financeira com Excel Português – Gramática no dia a dia - Português – Aplicando seus conhecimentos -Liderando e Motivando Total de 32 cursos Desde a implantação do Espaço Aprender em 2006, a empresa tem valorizado iniciativas em e-learning destinando 5% do investimento de desenvolvimento. Tal prática vai ao encontro do fortalecimento de uma Cultura Digital no Grupo RBS. E-learning

40 40 A grande evolução nas realizações de cursos no Espaço Aprender deve-se a ações de incentivo a uma cultura de aprendizagem online. Ainda há oportunidade de fortalecê-la, principalmente com o engajamento das lideranças nesse processo. E-learning

41 41 Principais Diretrizes Gestão de Competências Encontros Desenvolvimento Lógica de DesenvolvimentoEixos de DesenvolvimentoExecutivos

42 42 Abrange 100% dos executivos Competências definidas e Mapeamento iniciado em 2005 Metodologia Hay – 360º Direciona investimento em desenvolvimento Apoia o processo de feedback Vínculo com Avaliação de Desempenho de Executivos e PPR individual Gestão de Competências Resultado Expansão Solidez de Resultados COMPETÊNCIAS RBS Liderança de Mercado

43 43 Objetivo: Mobilizar, alinhar, comprometer e integrar o grupo de executivos. Principais focos: - Integração -Prioridades Estratégicas -Diretrizes Operacionais -Acompanhamento de Resultados - Alinhamento - Desenvolvimento de Competências Periodicidade: Três encontros anuais. Encontro de Executivos Metas e Mobilização Alinhamento e Desenvolvimento Resultados e Celebração 1º 2º 3º

44 Encontro de Executivos Alinhamento e Desenvolvimento

45 Encontro de Executivos 45 Alinhamento e Desenvolvimento

46 Encontro de Executivos 46 Alinhamento e Desenvolvimento

47 47 Construindo a Visão Estratégica Ser uma das melhores empresas de mídia do Brasil, com classe mundial 2005 Encontro de Executivos Alinhamento e Desenvolvimento

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