Métodos e Técnicas de Inteligência Competitiva Tema 2 – Aula 2

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1 Métodos e Técnicas de Inteligência Competitiva Tema 2 – Aula 2

2 Bibliografia Tarapanoff, Kira. Inteligência organizacional e competitiva. (2001) p

3 Roteiro Fatores Críticos de Sucesso Balanced Scorecard Benchmarking
KDD e Data Mining

4 Fatores Críticos de Sucesso
Ferramenta importante em ambientes em sérias transformações. Permite às empresas focalizarem estrategicamente focalizarem suas ações e monitorarem as tendências e os sinais de mudança do ambiente social e produtivo em que atuam.

5 Fatores Críticos de Sucesso
O método dos fatores críticos de sucesso tem por objetivo geral identificar as características, condições ou variáveis que devem ser devidamente monitoradas pela organização para que ela fique bem posicionada em seu ambiente de competição.

6 O que são Fatores Críticos de Sucesso?
Variáveis cujo gerenciamento poderá afetar significativamente a posição competitiva de uma empresa. São aquelas poucas áreas, para qualquer negócio, nas quais os resultados, se satisfatórios, irão assegurar um desempenho competitivo e de sucesso para a organização. São aquelas características, condições ou variáveis que, quando devidamente gerenciadas, podem ter um impacto significativo sobre o sucesso de uma empresa.

7 Características dos fatores críticos de sucesso
Natureza hierárquica Alguns se relacionam ao ramo de negócio como um todo, outros são específicos de uma empresa, outros se referem à determinadas unidades de negócios da empresa/organização.

8 Características dos fatores críticos de sucesso
Arborescência Um fator crítico de sucesso pode ser desdobrado em diversas ramificações, segundo a sua importância. O desdobramento dos fatores críticos em árvores de pertinência permite reconhecer a importância relativa de cada ramificação da árvores e identificar melhor as necessidades de informação por processo-chave, por área funcional, projeto ou indivíduo.

9 Características dos fatores críticos de sucesso
Caráter dinâmico Em função das freqüentes mudanças no ambiente de atuação das organizações, estas deverão rever sistematicamente o conjunto de fatores críticos que monitoram e administram.

10 Cinco níveis para identificar os fatores críticos de sucesso
Indústria ou ramo de negócio Estratégia e comportamento competitivo Fatores-chave do ambiente externo Fatores temporais Posição gerencial

11 Exemplos de fatores críticos de sucesso
Indústria automobilística Estilo do veículo Economia de combustível Atendimento à legislação ambiental Rede de distribuição eficiente Rígido controle sobre os custos de produção

12 Exemplos de fatores críticos de sucesso
Área de informática Capacidade de inovação Qualidade nas vendas e na literatura do usuário Facilidade de uso dos produtos

13 Exemplos de fatores críticos de sucesso
Indústria de alimentos Eficácia na propaganda Eficácia na distribuição dos produtos Capacidade de inovação de produtos

14 Exemplos de fatores críticos de sucesso
Empresas de treinamento Instrutores de competência Qualidade e tamanho da mala direta Identificação de temas atuais e relevantes Imagem reconhecida no mercado

15 Exemplos de fatores críticos de sucesso
Empresas de alta tecnologia Capacidade gerencial para atuar em ambiente competitivo. Capacidade de inovação Marketing tecnológico. Integração com a comunidade científica e tecnológica.

16 Descrição do método Primeira etapa
Entrevistas individuais com os executivos para relacionar os objetivos da empresa e discutir os fatores críticos de sucesso com cada um. Verificar as inter-relações entre os fatores críticos de sucesso e os objetivos relacionados. Os resultados da matriz permite combinar, eliminar ou até mesmo identificar novos fatores críticos.

17 Descrição do método Segunda etapa
Análise dos resultados de todas as entrevistas e formulação de um proposta consolidada Nesta etapa os executivos voltam a discutir sobre os fatores críticos de sucesso, quando buscam consenso.

18 Descrição do método Oito técnicas para identificação dos FCS
Análise ambiental Análise da estrutura da indústria (5 forças de Porter) Consulta a especialistas (indústria/negócio) Análise da concorrência Análise da empresa líder no segmento industrial Avaliação da empresa Fatores temporais/intuitivos (específicos da empresa) Análise dos dados da base PIMS (Profit Impact of Market Strategy).

19 Descrição do método Análise ambiental
Permite identificar as forças econômicas, políticas e sociais que estão impactando ou irão impactar o desempenho do segmento industrial ou da empresa. Trata-se de uma análise em nível macro. Esta técnica pode ser especialmente útil para análise de empresas, cuja sobrevivência esteja fora do controle do ambiente competitivo em que atuam.

20 Descrição do método Análise da estrutura da indústria
Baseia-se no modelo de Porter para analisar a estrutura da indústria ou ramo de negócio segundo cinco forçar competitivas: - ameaça de novos entrantes - ameaça de produtos substitutos - intensidade de competição ou padrão de concorrência - poder de barganha dos clientes - poder de barganha dos fornecedores

21 Descrição do método Análise da estrutura da indústria
Quatro dimensões de monitoração das questões do ramo de negócios no macroambiente - concorrencial - comercial (clientes e fornecedores) - tecnológica (estado-da-arte da tecnologia) - do macroambiente (aspectos legais, políticos, culturais e do meio ambienteque impactam diretamente o negócio)

22 O PROCESSO DE BENCHMARKING

23 O QUE É “BENCHMARKING”? Benchmarking significa “ponto de referência”.
É o processo de comparação sistemática de produtos e serviços com os oferecidos pela concorrência ou por empresas ou organizações consideradas excelentes em algo determinado.

24 OBJETIVO GERAL Auxiliar as organizações a identificar, comparar, selecionar e, se for o caso, incorporar o que os concorrentes praticam de melhor no mercado.

25 OBJETIVO GERAL A identificação e a comparação das melhores práticas de mercado devem estar apoiadas em duas ações: Identificação e seleção de empresas que atuem em qualquer nicho de mercado, mas que possuam comprovadamente desempenho superior, ou seja, identificação e seleção de empresas parceiras de benchmarking Estudo comparativo das principais tarefas que interferem na satisfação dos clientes/usuários por parte dos parceiros de benchmarking

26 OS OBJETIVO DO BENCHMARKING

27 FAZER “BENCHMARKING” DO QUE?
BENCHMARKING DE PRODUTOS – ENGENHARIA REVERSA BENCHMARKING COMPETITIVO DE ESTRATÉGIAS COM AS DOS CONCORRENTES BENCHMARKING DE UM PROCESSO ESPECÍFICO BENCHMARKING DE UMA FUNÇÃO BENCHMARKING DE RESULTADOS BENCHMARKING GLOBAL EM RELAÇÃO AOS REFERENCIAIS INTERNACIONAIS

28 TIPOLOGIA DO BENCHMARKING
INTERNO Benchmarking colaborativo que muitas empresas usam para identificar as melhores práticas e disseminar o conhecimento dessas práticas para outros grupos na organização COMPETITIVO Avaliação e comparação de processos, produtos, serviços e dos resultados de empresas concorrentes. Deve ter um caráter cooperativo. Informações confidenciais não fazem parte desse benchmarking FUNCIONAL/GENÉRICO Aplicado em qualquer empresa reconhecida com excelente e em qualquer atividade que faça parte do processo de produção.

29 COM QUEM FAZER “BENCHMARKING”?
1. COMPETIDORES DIRETOS 2. EMPRESAS DE OUTROS SETORES 3. ASSOCIAÇÕES DE CLASSE 4. FORNECEDORES E CLIENTES 5. EMPRESAS CLASSE MUNDIAL (PNQ, ETC) 6. GRUPOS DE BENCHMARKING

30 Descrição da Técnica

31 Os estágios do benchmarking

32 O PROCESSO DE BENCHMARKING DA XEROX
OUTPUT, RESULTADOS FATORES DE SUCESSO N Ó S E L S 1. BENCHMARKING DE QUE? 2. QUEM/QUAL É O MELHOR? COLETA DE ANÁLISE DADOS 3. COMO NÓS FAZEMOS? 4. COMO ELES FAZEM? PROCESSOS, PRÁTICAS, MÉTODOS FONTE: RELATÓRIO DE GESTÃO PNQ DA XEROX

33 CÓDIGO BRASILEIRO DE ÉTICA E CONDUTA PARA A PRÁTICA DO BENCHMARKING
PRINCÍPIOS DA LEGALIDADE PRINCÍPIOS DO INTERCÂMBIO PRINCÍPIOS DA CONFIDENCIALIDADE PRINCÍPIOS DO USO PRINCÍPIOS DO CONTATO EM BENCHMARKING PRINCÍPIOS DO CONTATO COM TERCEIROS PRINCÍPIOS DA PREPARAÇÃO PRINCÍPIOS DO PLENO CUMPRIMENTO PRINCÍPIOS DO ENTENDIMENTO E AÇÃO PRINCÍPIOS DO RELACIONAMENTO

34 Balanced Scorecard BSC

35 Balanced Scorecard É um sistema de gerenciamento estratégico, complementar ao controle financeiro tradicional, que monitora as estratégias da organização de longo prazo por meio de mecanismos de mensuração, transformando a visão e a estratégia em um conjunto de objetivos, agregados em perspectivas, o que permite visualizar passo a passo a estratégia em andamento.

36 O Balanced Scorecard como uma estratégia para ação
Clarificar e Traduzir Visão e a Estratégia Clarificando a visão Obtendo o consenso Comunicação e Integrando Comunicação e educação Definindo Objetivos Integrando a premiação à medidas de performance Feedback da Estratégia e Aprendizagem Compartilhando a Visão Provendo Informações sobre a estratégia Facilitando o processo de revisão da estratégia Balanced Scorecard Planejamento e Objetivos Alinhando iniciativas estratégicas Alocando os recursos Estabelecendo prazos

37 BSC – Balanced Scorecard
O nome deste processo deriva de uma nova visão de métricas de performance. Formaliza o processo de mensuração permitindo os gerentes de toda a organização trabalhar com os mesmos objetivos e processos. Adoção de indicadores da futura performance, segmentadas em quatro categorias: Financeira, Clientes, Processos, Aprendizagem e Crescimento.

38 BSC – Balanced Scorecard
Cinco medidas financeiras, como taxa de utilização dos ativos, vendas por funcionário e retorno do capital empregado (ROCE); Cinco medidas sobre clientes, como satisfação, participação no cliente e taxa de retenção; Oito a dez medidas internas, % de vendas de novos produtos; introdução novos produtos vs. concorrência e “time to market” da nova geração de produtos; e Cinco medidas para crescimento e aprendizagem, como Satisfação de funcionários, % de saída de pessoas-chave e, % de processos realizados excepcionalmente.

39 Perspectiva Financeira
Benefícios esperados Aumento e mix de receitas Melhoria dos custos e produtividade Incremento na utilização dos ativos Redução dos riscos: liquidez, crédito e concentração

40 Indicadores vinculados à área financeira
Receita operacional Retorno sobre o capital empregado, Retorno sobre os ativos Valor agregado econômico (lucro operacional pós-tributação menos custo de capital) Crescimento de vendas, Crescimento de receita Percentual de receita decorrente de novos produtos e serviços Lucratividade por produto / serviço / cliente Receita por funcionário Despesas de vendas, gerais e administrativas como percentual do total de custos ou receitas.

41 Perspectiva Cliente Benefícios esperados
Participação de mercado Captação de novos clientes, retenção e satisfação Rentabilidade proporcionada pelos clientes Ambiente: análise dos competidores Ferramentas: Segmentação mercado, segmentação clientes, pesquisas e matriz produtos x clientes

42 Indicadores vinculados ao Cliente
Índice de Reclamações dos clientes Grau de insatisfação dos clientes com a empresa Duração do relacionamento com os clientes Atividades de consultoria ao cliente Crosselling Chamadas a clientes Contatos eletrônicos com o cliente Novas vendas Duração média do relacionamento sobre a vida média do produto

43 Indicadores vinculados ao Cliente
% de fornecedores com certificação ISO Vendas geradas por parceiros % de novos produtos desenvolvidos com parceiros Avaliar mix da base de clientes e sua composição Quedas de preço Esforço de venda em novos clientes Satisfação da rede de distribuição Canal de distribuição, produtividade e qualidade Compromissos não cumpridos Taxa de queixas dos Cliente

44 Perspectiva Processos Internos
Benefícios esperados Análise da inter- relação com departamentos Processo de identifi- cação necessidades dos clientes e servi- ços pós vendas Processo de inovação e novos produtos Processo de operações Ferramentas: Análise de processos, racionalização, automação, pesquisa de qualidade

45 Indicadores vinculados ao Processo
Desvio do tempo de entrega. Tempos dos Ciclos / Processo Tempo médio de resposta Chamadas interrompidas Tempo médio para solução de problemas Capacidade total de produção sobre a capacidade interna utilizada Produtividade real vs projetada Custo da Qualidade sobre custo total Utilização da capacidade de produção

46 Indicadores vinculados ao Processo
Investimento em TI (sistemas e automação) sobre vendas Custo do Capital Taxa de não-conformidade % do tempo investido em padronizar as operações Número de pagamentos automatizados Disponibilidade de sistemas para gestão comercial Número de informações estratégicas não confiáveis

47 Perspectiva Aprendizagem e Crescimento
Benefícios esperados Avaliação da capacidade dos funcionários Capacidade dos Sistemas de Informação Motivação e alinhamento com as estratégias Empowerment Ferramentas: Inventário de competências, gap analisys, treinamento, valores organização, cultura organizacional, estrutura

48 Indicadores vinculados a Crescimento e Aprendizagem
Vendas geradas por novos clientes sobre o total das vendas % das vendas geradas por novos produtos Orçamento de Pesquisa e Desenvolvimento Taxa de êxito de projetos de desenvolvimento de novos produtos Grau de customização de produtos Número de horas em desenvolvimento de TI Funcionários com Graduação Índice de Motivação Índice de Liderança

49 Indicadores vinculados a Crescimento e Aprendizagem
Promoções Internas Níveis de Aprovação de Gastos Numero de Funcionários Número de funcionários temporários sobre o total Índice de medição de sistemas de apoio a decisão Índice de Empowerment Numero de dias de treinamento Clima Organizacional Investimento em criatividade e aprendizagem Disponibilidade de Informações

50 Crescimento e Aprendizagem
ROCE Finanças Lealdade Clientes Cliente Entregas corretas Processo Qualidade Processo Produção Processos de Negócios Perfil Funcionários Crescimento e Aprendizagem

51 Construindo o BSC: respondendo as quatro perguntas chave
Finanças “Para ter sucesso financeiro, qual a nossa imagem para os nossos acionistas?” Objetivos Metas Iniciativas Medidas Clientes Processos de Negócio “Para cumprir nossa visão, qual a nossa imagem para os nossos clientes?” Visão e Estratégia “Para satisfazer nossos acionistas e clientes,que processos faremos melhor?” Objetivos Iniciativas Medidas Metas Iniciativas Objetivos Medidas Metas Crescimento e Aprendizagem “Para cumprir nossa visão, quais as competências necessárias?” Objetivos Iniciativas Medidas Metas

52 Descoberta de Conhecimento em Bases de Dados (KDD) e Mineração de Dados

53 A informatização dos meios produtivos permitiu a geração de grandes volumes de dados:
Transações eletrônicas Novos equipamentos científicos e industriais para observação e controle Dispositivos de armazenamento em massa

54 Os recursos de análise de dados tradicionais são inviáveis para acompanhar esta evolução
“Morrendo de sede por conhecimento em um oceano de dados”

55 Data mining analisa os dados usando técnicas de aprendizagem para encontrar padrões e regularidades nestes conjuntos de dados.

56 Data Mining, ou Mineração de Dados, é a tarefa de estabelecimento de novos padrões de “conhecimento”, geralmente imprevistos, partindo-se de uma massa de dados previamente coletada e preparada para este fim.

57 Os sistemas de mineração de dados existentes geram “conhecimento” em pelo menos cinco formas:
Regras associativas Hierarquias de classificação Padrões seqüenciais Padrões em séries temporais Categorização e segmentação

58 KDD x Data Mining Mineração de dados é o passo do processo de KDD que produz um conjunto de padrões sob um custo computacional aceitável. KDD utiliza algoritmos de data mining para extrair padrões classificados como “conhecimento”. Incorpora também tarefas como escolha do algoritmo adequado, processamento e amostragem de dados e interpretação de resultados.

59 Etapas do Processo Seleção Pré-processamento Transformação
Data mining (aprendizagem) Interpretação e Avaliação

60 Processo mínimo de descoberta do conhecimento
Compreensão do domínio e dos objetivos da tarefa; Criação do conjunto de dados envolvendo as variáveis necessárias;

61 Seleção de Dados Selecionar ou segmentar dados de acordo com critérios definidos: Ex.: Todas as pessoas que são proprietárias de carros é um subconjunto de dados determinado.

62 Processo mínimo Operações como identificação de ruídos, outliers, como tratar falta de dados em alguns campos, etc.

63 Pré-Processamento Estágio de limpeza dos dados, onde informações julgadas desnecessárias são removidas. Reconfiguração dos dados para assegurar formatos consistentes (identificação) Ex. : sexo = “F” ou “M” sexo = “M” ou “H”

64 Processo mínimo Redução de dimensionalidade, combinação de atributos;

65 Transformação Transformam-se os dados em formatos utilizáveis. Esta depende da técnica data mining usada. Disponibilizar os dados de maneira usável e navegável.

66 Processo mínimo Escolha e execução do algoritmo de aprendizagem de acordo com a tarefa a ser cumprida

67 Data Mining É a verdadeira extração dos padrões de comportamento dos dados. Os sistemas de mineração de dados existentes geram “conhecimento” em pelo menos cinco formas: Regras associativas Hierarquias de Classificação Padrões seqüenciais Padrões em séries temporais Categorização e segmentação

68 Processo mínimo Interpretação dos resultados, com possível retorno aos passos anteriores; Consolidação: incorporação e documentação do conhecimento e comunicação aos interessados;

69 Interpretação e Avaliação
Identificado os padrões pelo sistema, estes são interpretados em conhecimentos, os quais darão suporte a tomada de decisões humanas

70 Exemplos Áreas de aplicações potenciais: Vendas e Marketing
Identificar padrões de comportamento de consumidores Associar comportamentos à características demográficas de consumidores Campanhas de marketing direto Identificar consumidores “leais”

71 Exemplos Áreas de aplicações potenciais: Bancos
Identificar padrões de fraudes (cartões de crédito) Identificar características de correntistas

72 Exemplos Áreas de aplicações potenciais Médica
Comportamento de pacientes Identificar terapias de sucessos para diferentes tratamentos Fraudes em planos de saúde Comportamento de usuários de planos de saúde

73 Exemplos Fraldas e cervejas
O que as cervejas tem a ver com as fraldas ? homens casados, entre 25 e 30 anos; compravam fraldas e/ou cervejas às sextas-feiras à tarde no caminho do trabalho para casa; Wal-Mart otimizou às gôndolas nos pontos de vendas, colocando as fraldas ao lado das cervejas; Resultado: o consumo cresceu 30% .

74 Exemplos Empresas de software para Data mining: SAS http://www.sas.com
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