Análise de Valor Agregado

Análise de Valor Agregado
Bruno Freitas, PMP Centro de Informática Universidade Federal de Pernambuco

Motivação Despesas ($ milhares) Tempo (trimestres) Orçamento 1000 750
500 Custo realizado: $ 230 250 Valor Agregado: $ 200 1 2 3 4 Tempo (trimestres)

Roteiro Introdução Elementos Básicos Variações
Previsões e Forecasting com EVM Exercício Conclusão Referências

Introdução Valor Agregado:
Avaliação entre o que foi obtido em relação ao que foi realmente gasto e ao que se planejava gastar O valor a ser agregado inicialmente por uma atividade é o valor orçado para ela A cada atividade ou tarefa realizada, o valor inicialmente orçado para a mesma passa a constituir o valor agregado do projeto Método para relato do status do projeto em termos de custo e tempo Permite uma visão mais precisa do progresso do projeto

Elementos Básicos A Análise de Valor Agregado está fundamentada em 3 elementos básicos: PV (Planned Value) EV (Earned Value) AC (Actual Cost)

Elementos Básicos PV (Planned Value)
Valor que indica a parcela do orçamento que deveria ser gasta, considerando o custo da baseline da atividade, atribuição ou recurso

Elementos Básicos Despesas ($ milhares) Tempo (trimestres) PV 1000 750
500 250 1 2 3 4 Tempo (trimestres)

Elementos Básicos EV (Earned Value)
Valor que indica a parcela do orçamento que deveria ser gasta, considerando-se o trabalho realizado até o momento e o custo da baseline para a atividade, atribuição ou recurso É o valor agregado propriamente dito!!!

Elementos Básicos Despesas ($ milhares) Tempo (trimestres) PV 1000 750
500 250 EV = $200 1 2 3 4 Tempo (trimestres)

Elementos Básicos AC (Actual Cost)
Mostra os custos reais decorrentes do trabalho já realizado por um recurso ou atividade, até a data de status, ou data atual do projeto, provenientes dos dados financeiros É quanto você já gastou!

Elementos Básicos Despesas ($ milhares) Tempo (trimestres) BCWS 1000
750 500 250 1 2 3 4 BCWS ACWP = $230 BCWP = $200

Variações Fornecem outras informações a respeito do desempenho do projeto a partir dos elementos básicos São derivadas a partir de 5 índices: CV (Cost Variance) SV (Scheduled Variance) TV (Time Variance) SPI (Schedule Performance Index) CPI (Cost Performance Index)

Variações CV (Cost Variance) CV = EV - AC
Diferença entre o custo previsto para atingir o nível atual de conclusão (EV) e o custo real (AC), até a data de status, ou a data atual. CV = EV - AC

Variações Despesas ($ milhares) Tempo (trimestres) PV 1000 750 500 250
3 4 PV AC = $230 EV = $200 CV = ($ 30) Tendência a estouro do orçamento!!!

Variações SV (Scheduled Variance) SV = EV - PV
Diferença, em termos de custo, entre o Valor Agregado (EV) e o valor orçado (PV) SV = EV - PV

3 4 PV AC = $230 EV = $200 SV = ($ 50) O projeto está atrasado!!!

Variações TV (Time Variance)
Diferença, em termos de tempo, entre o previsto pelo projeto e o realizado

3 4 PV AC em 20/06/2004 EV em 20/06/2004 TV = 15 dias O projeto está atrasado!!! PV em 05/06/2004

Variações SPI (Schedule Performance Index) EV PV SPI =
Divisão entre o Valor Agregado (EV) e o valor planejado (PV) Mostra a taxa de conversão do valor previsto em valor agregado EV PV SPI =

Variações Despesas ($ milhares) Tempo (trimestres) 1000 750 500 250 1 2 3 4 PV AC = $230 EV = $200 SPI = (200/250) = 0,8 Apenas 80% do tempo previsto no orçamento foi convertido em trabalho que gerou entregas “agregadas”. Houve uma perda de 20% do tempo!

Variações CPI (Cost Performance Index) EV AC CPI =
Divisão entre o Valor Agregado (EV) e o custo real (AC) Mostra a conversão entre os valores reais consumidos pelo projeto e os valores agregados no mesmo período EV AC CPI =

Variações Despesas ($ milhares) Tempo (trimestres) PV
1000 750 500 250 1 2 3 4 PV AC = $230 EV = $200 CPI = (200/230) = 0,87 Para cada $1 de capital realmente consumido, apenas $0,87 estão sendo convertidos fisicamente em produto. Há uma perda de $0,13 por $1 gasto!

Variações O CPI e o SPI obedecem o gráfico abaixo:

Previsões e Forecasting com EVM
Qual será o custo final do projeto? Quando o projeto terminará? É possível projetar os custos e prazos finais para o projeto a partir da performance obtida pelo projeto até o momento!

A previsibilidade e forecasting de projetos é baseada em mais 6 índices: ETC (Estimated to Complete) EAC (Estimated at Completion) VAC (Variation at Completion) PAC (Plan at Completion) TAC (Time at Completion) DAC (Delay at Completion)

ETC (Estimated to Complete) Valor financeiro necessário para se completar o projeto. Fórmula Genérica: onde BAC é o orçamento final do projeto e Índice é o índice de desempenho do projeto BAC - EV Índice ETC =

ETC através do índice de desempenho constante Assume que o trabalho restante a ser executado pelo projeto será executado em conformidade com o plano original Um desvio ocorrido não representa uma tendência de degeneração ou recuperação do orçamento previsto (estimativa otimista) Índice = 1 ETC = BAC - EV

BAC = $1000 1000 750 Despesas ($ milhares) 500 ETC otimista = $800 250 EV = $200 1 2 3 4 Tempo (trimestres)

ETC através do índice de desempenho de custos Assume que o trabalho restante a ser executado pelo projeto seguirá o mesmo desempenho financeiro obtido até o momento através do índice de desempenho de custos (CPI) Uma tendência negativa ou positiva obtida até o momento em termos de CPI projetará a mesma tendência para os custos finais do projeto (estimativa realista)

ETC através do índice de desempenho de custos Índice = CPI BAC - EV CPI ETC =

BAC = $1000 1000 750 ETC Realista: ETC = (1000 – 200)/0,87 ETC = 800 / 0,87 ETC = $919,54 Despesas ($ milhares) 500 AC = $230 250 CPI = (200/230) = 0,87 1 EV = $200 2 3 4 Tempo (trimestres)

ETC através do índice de desempenho de prazos Assume que o trabalho restante a ser executado pelo projeto seguirá o mesmo desempenho de prazos obtido até o momento através do índice de desempenho de prazos (SPI) Uma tendência negativa ou positiva obtida até o momento em termos de SPI representará uma tendência idêntica para os custos finais do projeto

ETC através do índice de desempenho de prazos Índice = SPI BAC - EV SPI ETC =

BAC = $1000 1000 750 ETC via SPI: ETC = (1000 – 200)/0,8 ETC = 800 / 0,8 ETC = $1000 Despesas ($ milhares) 500 AC = $230 250 SPI = (200/250) = 0,8 1 EV = $200 2 3 4 Tempo (trimestres)

ETC através do índice de desempenho de prazos Problemas: O SPI somente é aplicável em projetos nas fases iniciais Próximo à conclusão do projeto, o SPI se aproxima de 1 (EV=PV), se assemelhando ao índice de desempenho constante O SPI não leva em conta os recursos materiais utilizados no projeto pois estes não produzem adiantamentos ou atrasos, mas comprometem a projeção de custos finais

ETC através do índice futuro de prazo e custo Assume que o trabalho restante a ser executado pelo projeto seguirá tanto a projeção financeira determinada pelo CPI quanto a projeção de prazos determinada pelo SPI, compondo o Scheduled Cost Index (SCI) Visa captar uma tendência humana natural de recuperar o atraso através de um maior consumo de recursos para realizar o mesmo trabalho anteriormente planejado (Estimativa Pessimista)

ETC através do índice futuro de prazo e custo Índice = SCI = SPI x CPI BAC - EV SPI x CPI ETC =

Despesas ($ milhares) Tempo (trimestres) 1000 750 500 250 1 2 3 4 BAC = $1000 AC = $230 EV = $200 SPI = (200/250) = 0,8 ETC pessimista: ETC = (1000 – 200) / (0,8 x 0,87) ETC = 800 / 0,696 ETC = $1.149,43 CPI = (200/230) = 0,87

EAC (Estimated at Completion) Valor financeiro que representa o custo final do projeto quando concluído. Inclui os custos reais incorridos (AC) e os valores restantes estimados. EAC = AC + ETC

BAC = $1000 1000 EAC (estimativa pessimista): EAC = [ (1000 – 200) / (0,8 x 0,87) ] EAC = [ 800 / 0,696] EAC = ,43 EAC = $1.379,43 750 Despesas ($ milhares) 500 AC = $230 250 SPI = (200/250) = 0,8 CPI = (200/230) = 0,87 1 EV = $200 2 3 4 Tempo (trimestres)

VAC (Variation at Completion) Diferença entre o custo orçado (BAC) e o custo projetado final (EAC) VAC = BAC - EAC

BAC = $1000 1000 VAC (estimativa pessimista): VAC = ,43 VAC = ($ 379,43) 750 Despesas ($ milhares) 500 AC = $230 250 SPI = (200/250) = 0,8 CPI = (200/230) = 0,87 1 EV = $200 2 3 4 Tempo (trimestres)

PAC (Plan at Completion) Duração prevista para o projeto

Despesas ($ milhares) Tempo (trimestres) 1000 750 500 250 1 2 3 4 BAC = $1000 AC = $230 EV = $200 SPI = (200/250) = 0,8 CPI = (200/230) = 0,87 PAC = 4 trimestres

TAC (Time at Completion) Duração projetada para o projeto. Calculada como a razão entre a data prevista (PAC) e o SPI PAC SPI TAC =

Despesas ($ milhares) Tempo (trimestres) 1000 750 500 250 1 2 3 4 BAC = $1000 AC = $230 EV = $200 SPI = (200/250) = 0,8 CPI = (200/230) = 0,87 PAC = 4 trimestres TAC: TAC = 4 / 0,8 TAC = 5 trimestres

DAC (Delay at Completion) Diferença entre a duração prevista (PAC) e a duração projetada (TAC) para o projeto DAC = PAC - TAC

BAC = $1000 1000 DAC: DAC = 5 - 4 DAC = 1 trimestre 750 Despesas ($ milhares) 500 AC = $230 250 SPI = (200/250) = 0,8 PAC = 4 trimestres CPI = (200/230) = 0,87 1 EV = $200 2 3 4 Tempo (trimestres)

Resumo Estado atual do nosso projeto: EAV Trimestres Índices 1 2 3 4
PV $ 250 $ 500 $ 750 $ 1000 AC $ 230 EV $ 200 CV ($ 30) SV ($ 50) TV 15 dias ( atraso) SPI 0,8 CPI 0,87 ETC (pessimista) $ 1.149,43 EAC $ 1.379,43 VAC ($ 379,43) PAC 4 trimestres TAC 5 trimestres DAC 1 trimestre (atraso)

Exercício (15 min.) Você tem um projeto para construir um novo cercado quadran-gular. Cada lado demora 1 dia para ser construído e está orçado em R$ 1.000,00 por lado. Cada lado deve ser constru-ído um após o outro. Considere que hoje é o final do 3º dia. Tarefa Dia 1 Dia 2 Dia 3 Dia 4 Status do final do 3º. dia Lado 1 I F Completo, gasto R$ 1.000,00 Lado 2 I FP ------F Completo, gasto R$ 1.200,00 Lado 3 IP ---I FP Metade Completa, gasto R$ 600,00 Lado 4 IP FP Não iniciado I = Início real; F = Final real; FP = Final planejado; IP = Início planejado

Exercícios Calcule: PV EV SPI (EV/PV) AC EAC (BAC/CPI) BAC
CV (EV - AC) CPI (EV / AC) SV (EV - PV) SPI (EV/PV) EAC (BAC/CPI) ETC (EAC-AC) VAC (BAC-EAC)

Resposta Indicador Cálculo Resposta PV 1000 + 1000 + 1000 R$ 3.000,00
SV EV – PV = 2500 – 3000 (R$ 500,00) EV 500 R$ 2.500,00 SPI EV/PV = 2500/3000 0,833 AC 600 R$ 2.800,00 EAC BAC/CPI = 4000/0,893 R$ 4.479,00 BAC R$ 4.000,00 ETC EAC-AC = R$ 1.679,00 CV EV – AC = 2500 – 2800 (R$ 300,00) VAC BAC – EAC= 4000 – 4479 (R$ 479,00) CPI EV/AC = 2500 / 2800 0,893

Conclusão O GP deve monitorar a baseline de custos para identificar variações do planejamento original Medidas de performance devem ser utilizadas como auxílio na identificação dos desvios e no fornecimento de informações aos stakeholders É importante entender as causas das variações de custo e tomar as medidas corretivas O GP nunca deve esquecer de incluir as informações de variação de custo nas lições aprendidas do projeto

Referências Vargas, R. (2003) “Valor Agregado em Projetos”. 2a edição. Ed. Brasport. Vargas, R. “Earned Value Project Management”. Disponível em: Último Acesso: 09/12/2004. Filho, L. et al (2003) “Earned Value Management”. Disponível em: Último Acesso: 09/12/2004.

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