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1 Planejamento Estratégico Cláudio José Müller Engenharia de Produção - PPGEP/UFRGS Cláudio José Müller Engenharia de Produção.

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1 1 Planejamento Estratégico Cláudio José Müller Engenharia de Produção - PPGEP/UFRGS Cláudio José Müller Engenharia de Produção - PPGEP/UFRGS

2 2 Tópicos abordados u Competitividade u Conceitos básicos u Por que planejamento (administração) estratégico? u Estruturação da condução do PE (Como fazer?) –Identidade organizacional (Quem somos?) –Análise do ambiente (Onde estamos?) –Delineamento das estratégias (Para onde vamos? e Como chegaremos lá?) u Deficiências no planejamento estratégico e necessidade de coordenação com a operação (Como saber se estamos no caminho?)

3 3 Administrar estrategicamente é um processo contínuo e interativo que visa manter a organização como um conjunto apropriadamente integrado a seu ambiente. No ambiente atual de concorrência, não é mais suficiente gerenciar a empresa como um objeto específico; é preciso gerenciar o negócio da empresa, envolvendo fatores, influências, recursos e variáveis externas e internas, buscando competitividade. Com o planejamento estratégico, não se pretende adivinhar o futuro. O intuito é traçar objetivos futuros viáveis e propor ações para alcançá-los.

4 4 Estratégia é tudo para um gestor Um velho vivia sozinho em Minnesota. Ele queria cavar seu jardim, mas era um trabalho muito árduo. Seu único filho, que antes o ajudava, estava na prisão. O velho então escreveu a seguinte carta ao filho: "Querido Filho, estou triste pois, ao que parece, não vou poder plantar o jardim este ano. Detesto isso porque sua mãe adorava a época do plantio depois do inverno. Mas estou velho demais para cavar a terra. Se você estivesse aqui, eu não teria esse problema, mas sei que você não pode me ajudar... Com amor, Papai". Pouco depois o pai recebeu o seguinte telegrama:

5 5 Estratégia é tudo para um gestor "PELO AMOR DE DEUS, papai, não escave o jardim! Foi lá que eu escondi os corpos". As quatro da manhã, agentes do FBI e policiais apareceram e cavaram o jardim inteiro, sem encontrar nenhum corpo. Confuso, o velho escreveu uma carta para o filho contando o que acontecera. Esta foi a resposta: "Pode plantar seu jardim agora, papai. Isso é o máximo que eu posso fazer no momento. Nada como uma boa estratégia, para conseguir coisas que parecem impossíveis. É importante repensar as pequenas coisas que muitas vezes, nós mesmos colocamos como obstáculos.

6 6 Competitividade POR QUE AS EMPRESAS TEM SUCESSO? Desenvolvem novas bases de competição. (criam serviços de apoio, incluem inovações tecnológicas, etc...) Desenvolvem melhores formas de competir em bases antigas de competição. (redução de prazos e custos, melhoria da qualidade, etc...)

7 7 DEPENDENTES DA GESTÃO INTERNA Condicionantes da Competitividade Fenômenos macro-econômicos Condições da infra-estrutura e recursos naturais Condições dos recursos humanos disponíveis Políticas governamentais Práticas gerenciais Relações de trabalho Inovações Organizacionais Tecnologia

8 8 A organização no ambiente de negócios PESSOAS MÉTODOS INFRA- ESTRUTURA P&D PRODUÇÃO MKT ADM. & FIN. GESTÃO CULTURA RELAÇÕES TECNOLOGIA FATORES SISTÊMICOS FATORES ESTRUTURAIS Insumos Produtos e/ou Serviços FORNECEDORESFORNECEDORES CLIENTESCLIENTES Mercados, Configuração da Indústria, Incentivos, Regulamentação Mercados, Configuração da Indústria, Incentivos, Regulamentação Tendências: Econômicas, Sociais, Tecnológicas, Políticas, Legais, Culturais, Demográficas

9 9 CONCORRÊNCIA (7) MERCADO (4) INFLUÊNCIAS AMBIENTAIS GERAIS (8) (10) SISTEMA PROCESSADOR (1) ENTRADAS (2) SAÍDAS (3) Capital Matéria-Prima Tecnologia Rec. Humanos Produtos e Serviços (9) (5) PEDIDOS (6) O Mapa do Negócio da Empresa FORNECEDORES Ambiente da Competitividade

10 10 Exercício O que é planejamento estratégico?

11 11 O que é Estratégia? Uma estratégia atua da seguinte forma: Descreve como concretizar as metas e objetivos definidos para a empresa. Leva em consideração os valores pessoais e sociais que cercam a empresa. Orienta a alocação e o emprego dos recursos humanos e financeiros. Cria uma vantagem de mercado sustentável, apesar da concorrência intensa e obstinada. Tiffany & Peterson É a ação ou caminho mais adequado a ser executado para alcançar os objetivos e desafios da empresa. Oliveira Um curso de ação com vistas a garantir que a organização alcance seus objetivos. Certo & Peter

12 12 O que é Planejamento Estratégico? É o processo gerencial que possibilita ao executivo estabelecer o rumo a ser seguido pela empresa, com vistas a obter um nível de otimização na relação da empresa com o seu ambiente. Oliveira O Planejamento Estratégico traça uma visão específica do futuro de sua empresa, que contém as seguintes descrições: Como será seu setor. Em que mercados você vai competir. Que produtos e serviços vai oferecer. Que valor vai oferecer aos clientes. Que vantagens de longo prazo terá. Quais serão o porte e a lucratividade de sua empresa. Tiffany & Peterson É por aqui... É por aqui...

13 13 O que é Planejamento Estratégico? Processo através do qual a empresa se mobiliza para atingir o sucesso e construir o seu futuro, por meio de um comportamento pró ativo, considerando seu ambiente atual e futuro. Pagnoncelli & Vasconcellos. Processo gerencial que busca desenvolver e manter um ajuste entre os objetivos e recursos da organização e as oportunidades de mercado em permanente modificação. Kotler

14 14 O que é Gestão Estratégica? Gestão Estratégica é um processo contínuo e interativo que visa manter uma organização como um conjunto apropriadamente integrado a seu ambiente. Certo & Peter

15 15 Planejamento X Gestão E O O E Planejamento Estratégico Gestão Estratégica

16 16 Por que Planejamento Estratégico? Visão de conjunto - cria um consenso natural entre os líderes empresarias sobre o que é importante; Direção única para todos - alinha os esforços de todos para o atingimento de objetivos comuns; Agiliza e fundamenta a tomada de decisão; Alicerça o orçamento da organização - otimiza a aplicação dos recursos humanos e financeiros; Aprofunda o conhecimento sobre a organização, mercado/clientes, concorrentes, parceiros e fornecedores; Melhor capacidade de adaptação - facilita a restruturação organizacional frente às mudanças do ambiente; Reforça a motivação; e Melhora o controle.

17 17 Por que Planejamento Estratégico? Visão estratégica Situação atualSituação atual Programa de melhoria Programa de melhoria isoladocom planejamento estratégico

18 18 Por que Planejamento Estratégico?

19 19 Método – Como fazer o PE ? Quem somos? Identidade Organizacional Missão, Negócio, Valores Onde estamos? Análise do ambiente Análise do ambiente externo e interno Para onde vamos? Visão, Objetivos Como chegaremos lá? Delineamento das estratégias Como saber se estamos no caminho? Identificação e acompanhamento de indicadores Controle dos planos de ação

20 20 Método – Como fazer o PE ? Visão de Futuro Objetivos Estratégicos Direção das Unidades de Negócio Onde estamos hoje? Para onde vamos? Como chegaremos lá? FORMULAÇÃO DA ESTRATÉGIA Nível Corporativo Nível de Processos Nível Funcional Quem somos? Crenças & Valores Negócio Missão Crenças & Valores Negócio Missão Direção Corporativa Interno Externo Análise do Ambiente

21 21 Elementos do PE

22 22 Identidade Organizacional Modo através do qual a empresa revela a sua filosofia e estratégia por meio da comunicação, comportamento e simbolismo (LEUTHESSER, 1997). Negócio & Missão Visão de Futuro Valores

23 23 Negócio ( PAGANO, 2002). Mesmo com a existência de referências sobre negócio, é muito difícil encontrar uma definição clara e explícita do negócio de uma empresa. O que é comumente encontrado é uma definição de missão com o negócio embutido implícita ou explicitamente. Essa definição faz os executivos voltarem-se para o mercado, a fim de identificar qual o espaço em relação às demandas geradas pela sociedade que eles querem ocupar, ou seja, querem identificar qual é o seu negócio. Para uma correta definição do negócio é preciso pensar: O que faz a organização? Parece bastante óbvio, mas não é muito comum as pessoas conseguirem definir isto com clareza.

24 24 O que é Negócio? Focaliza as competências fundamentais, definindo um guarda-chuva para atuação da organização. Negócio reflete os elos comuns que dão coerência e um caráter especial à empresa e, ao mesmo tempo, criam uma fronteira em torno de suas ambições de expansão e diversificação (ANSOFF; MCDONNELL, 1993).

25 25 Áreas Estratégicas de Negócio IDENTIFICAÇÃO DOS PRINCIPAIS NEGÓCIOS DA EMPRESA Fabricar e Vender Automóveis de Luxo; Fabricar e Vender Automóveis Populares; x DIFERENCIAÇÃO: OS NEGÓCIOS APRESENTAM MERCADOS E CARACTERÍSTICAS COMPETITIVAS DIFERENCIADAS

26 26 Negócio A definição do(s) negócio(s) envolve a explicitação do âmbito de atuação da empresa. Na definição de negócios, pressupõe-se que seja explicitado o benefício que a empresa pretende oferecer aos seus clientes. Deve-se ter o cuidado para não definir de forma restrita o negócio, com base em produtos e serviços. Uma definição com base em produtos e serviços limita a percepção de oportunidades e ameaças à empresa.

27 27 Amplitude do Negócio Negócio Restrito Limita as opções de produto/serviço para o atendimento às necessidades do mercado. Negócio Amplo O produto/serviço passa a ser um dos meios de satisfazer os desejos e necessidades do mercado.

28 28 Negócio Restrito X Amplo ÂMBITO DE ATUAÇÃO RESTRITO AMPLO ORGANIZAÇÃO PETROBRÁS XEROX MASOTTI FIAT DAI NIPPON FORD TRATORES PHILIPS IBM Petróleo Copiadoras Móveis Automóveis Gráfica Tratores Televisão Computadores Energia Documentos Ambiência Meios de transporte Comunicação Produtividade agrícola Informação, lazer, cultura e entretenimento Informação

29 29 Exemplos de Definições de Negócios EmpresaNegócio Produto / ServiçoBenefício HollywoodFilmesDiversão e Cultura AvonCosméticosBeleza XeroxCopiadorasAutomação de escritórios HondaMotos/AutomóveisTransporte MonsantoQuímicaBem estar IBMComputadoresInformação RandonVeículos / ImplementosSoluções para o transporte SLCMáquinas AgrícolasTecnologia para a Agricultura AriscoTemperosAlimentação TelespServiços telefônicosTransporte de Informações

30 30 Benefícios da Definição do Negócio (1) Ajuda a focar no diferencial competitivo A definição do negócio deve estar sempre focada no que o consumidor quer da empresa. O que um cliente compra da Harley-Davidson? Um estilo de vida, e não uma motocicleta. (2) Orienta os investimentos Na hora de investir na compra de novas empresas, ou até mesmo em localizações e compra de espaços físicos a empresa deve estar bem focada em seu negócio. A Parmalat perdeu o foco do seu negócio e começou a investir em empresas de diversos ramos alimentício, o que resultou em fracasso.

31 31 Benefícios da Definição do Negócio (3) Orienta o marketing Conhecendo o seu negócio, a empresa pode desenvolver seu marketing com uma orientação muito melhor do que se não o conhecesse adequadamente. O slogan da Nokia Conectando pessoas reflete com perfeição o negócio em que ela está inserida: Comunicação. (4) Orienta o treinamento Ao preparar sua equipe, a empresa deve orientá-los de acordo com o negócio da empresa, para que todos caminhem na mesma direção. Os funcionários do Mc´Donalds são treinados para fornecer um serviço rápido de alimentação.

32 32 Benefícios da Definição do Negócio (5) Orienta o posicionamento estratégico A empresa pode identificar como deve atuar, através de que processos e até que etapas do produto ela deve realizar. O setor automobilístico descobriu com o tempo que não era possível ser competente em tudo. Assim, a indústria se reposicionou estrategicamente dentro de seu negócio (mobilidade), passando de fabricante a montadora de veículos. (6) Orienta a terceirização Sabendo claramente qual é o seu negócio a empresa pode definir que etapas do processo podem ser terceirizadas sem comprometer o cumprimento do negócio da empresa. A Nike, ao definir seu negócio como atitude, e não tênis, decidiu também que o foco deveria ser no marketing, e não na produção. Terceiros fabricam 100% dos tênis Nike, enquanto a empresa cuida da valorização da marca e da distribuição.

33 33 Benefícios da Definição do Negócio (7) Ajuda a identificar quem é concorrente Os reais concorrentes da empresa são aqueles que competem no mesmo negócio, por isso é importante identificar o negócio. No momento em que a Nokia definiu seu negócio como comunicação, e não telefonia móvel, definiu que todos os meios de comunicação, sejam eles telefones móveis, fixos, internet correio ou até outros estão também concorrendo com ela. (8) Ajuda a conquistar o mercado Se a empresa se conhece bem, ela consegue passar para o mercado exatamente o que ela quer oferecer, e assim pode conquistar o mercado com ofertas mais direcionadas. A empresa Body One definiu que não abriria simplesmente uma academia de ginástica. Seu conceito seria de um lugar de exercícios e lazer, definindo-se como Body One Club,... muito mais que uma academia,... um Club.

34 34 Benefícios da Definição do Negócio (9) Ajuda a criar mercado futuro A Marcopolo, maior fabricante mundial de ônibus, definiu como seu negócio Soluções e Serviços para o Transporte Coletivo. Com base nessa definição, além da fabricação de ônibus, a empresa pretende oferecer às prefeituras, projetos e operações de sistemas de transporte coletivo. (10) Evita a miopia estratégica A miopia estratégica ocorre quando a empresa não consegue ter uma visão mais ampla do seu negócio e acaba se focando no principal produto. As Havaianas era considerada uma empresa que fabricava chinelos, e era isso que ela passava para o mercado. Em nova campanha ela passou a promover a marca como uma opção de moda em calçados. Agora o nome Havaianas está ligado à moda não só em chinelos como em sandálias, papetes, tamancos, etc.

35 35 Exemplos comparativos Randon Implementos: Soluções em mobilidade. Pode-se observar que a definição é suficientemente ampla, permitindo uma gama interessante de produtos a serem produzidos, mas sem descaracterizar o negócio. Este é um bom exemplo de definição do negócio. Boreal: Implementos rodoviários para o transporte de cargas. Neste caso observa-se claramente que a definição do negócio está diretamente ligada ao produto da empresa e não ao benefício oferecido ao cliente. Isto limita bastante a empresa.

36 36 Exemplos comparativos Memphis Imóveis: O imóvel como realização maior de nossos clientes. A Definição de negócio da Memphis, apesar de apresentar mais informações além do produto em si, é tão limitada quanto se fosse dito somente Imóveis. A definição está focada no produto, e a satisfação dos clientes não deve ser encarada como negócio, mas como valores ou missão. Habitasul: Soluções para o BEM VIVER. A Habitasul também é uma empresa do ramo imobiliário, mas ela enxerga seu negócio muito além dos imóveis em si. Ela vê sua empresa como uma empresa fornecedora de soluções para o BEM VIVER, ou seja, o que ela vende é o bem viver de seus clientes.

37 37 Exercício Identifique o Negócio da Empresa

38 Mas o que é Missão? * A razão de ser de uma empresa (Valadares, 2002); * Algo capaz de servir como critério geral para tomada de decisão (UFV, 2007); * Uma declaração esclarecedora do compromisso e do dever da empresa para com a sociedade (Müller, 2003); * Um instrumento promotor das expectativas compartilhadas pelos empregados, que comunica uma imagem pública da empresa aos interessados (Germain, 1990)

39 Por que definir uma missão? * Existência de objetivos claros e realistas só é possível a partir de uma definição clara da missão (DRUCKER, 1975); * As missões das empresas são declarações fortemente necessárias para guiar a identidade, proposta e direção das mesmas (LEUTHESSER, 1997); * Orientar a partida; evitar a armadilha do sucesso; funcionar como Farol Alto; atrair, motivar e reter talentos; orientar a formulação de objetivos; ajudar a aumentar a produtividade (VASCONCELLOS; PAGNONCELLI, 2001); * Uma missão bem difundida desenvolve nos funcionários de uma organização um senso comum de oportunidades, direção e realização, atuando como uma mão invisível que guia os funcionários para um trabalho independente, mas coletivo, na direção da realização dos potenciais da empresa (KOTLER,1999).

40 40 O que é Missão? A Missão organizacional esclarece o compromisso e dever da empresa para com a sociedade. Essencialmente ela estabelece o que a empresa faz, dentro de seu negócio. É a proposta para a qual, ou razão pela qual uma organização existe. Quem somos? Quem somos? O que fazemos? O que fazemos? Para quem fazemos? Para quem fazemos? De que modo nos propomos a fazer? De que modo nos propomos a fazer?

41 41 Missão É a razão de ser da empresa, em nível corporativo. É o papel que a empresa deve desempenhar em seu negócio. Deve responder às perguntas: o que? para quem? como?

42 Como definir uma missão? Segundo David (2003), nove elementos-chave devem ser incluídos nas missões corporativas: (1) identificação dos clientes-alvo (2) identificação do principal negócio (3) especificação geográfica do mercado (4) identificação das tecnologias utilizadas (5) comprometimento com a sobrevivência, crescimento e rentabilidade (6) declaração da filosofia da empresa (7) importância dos colaboradores (8) identificação da imagem pública desejada pela companhia e (9) em que a empresa se destaca das concorrentes

43 43 Exemplos de declaração de Missão Industrializar e comercializar equipamentos motorizados para uso nas atividades de silvicultura e jardinagem. Buscamos a excelência como organização, para fornecer produtos e serviços de qualidade em respeito aos consumidores, revendedores, fornecedores, empregados, comunidade e acionistas. Soluções em pinturas imobiliárias para a satisfação dos nossos clientes.

44 44 Exemplos de declaração de Missão "Antecipar soluções em som, com produtos diferenciados, atuando no mercado global, objetivando liderança e rentabilidade. Ser uma organização de vanguarda que oferece soluções de economia para o transporte, satisfazendo as expectativas dos clientes, de forma legal e rentável, possibilitando que colaboradores, acionistas e comunidade beneficiem-se do sucesso alcançado.

45 45 Exemplos de declaração de Missão Servir alimentos de qualidade, com rapidez e simpatia, num ambiente limpo e agradável. Desenvolver, produzir e comercializar produtos e serviços destinados à agricultura, com tecnologia adequada e superior, visando a satisfação do cliente, contribuindo para o incremento da produtividade agrícola, respeitando o indivíduo, a sociedade e o meio ambiente. Promover a melhoria da qualidade de vida e a satisfação das pessoas, praticando a melhor medicina, através de uma organização hospital auto-sustentável.

46 Desenvolver, de maneira consistente e permanente, ações de ensino, pesquisa e extensão, em nível de excelência, social e ambientalmente comprometidas. Formar profissionais de reconhecida qualificação, gerar o conhecimento e tecnologia, e apoiar o desenvolvimento de produtos e empresas. Promover o conhecimento orientado à administração, por meio do ensino, pesquisa e extensão, desenvolvendo organizações para a melhoria da qualidade de vida na sociedade. Promover atividades de ensino, pesquisa e extensão voltadas à aplicação e difusão de técnicas de otimização de produtos e processos, através da capacitação de recursos humanos e desenvolvimento de projetos em parceria com instituições e empresas dos setores de manufatura e serviço. Exemplos

47 Nossa missão é ser a marca de serviços mais respeitada do mundo. Todos os nossos esforços devem convergir para a satis-fação dos nossos clientes. Oferecer serviços financeiros em qualquer país, desde que de forma legal e rentável. Promover a melhoria contínua da qualidade de vida da sociedade, intermediando recursos e negócios financeiros de qualquer natureza, atuando, prioritariamente, no fomento ao desenvolvimento urbano e nos segmentos de habitação, saneamento e infra-estrutura, e na administração de fundos, programas e serviços de caráter social. Dar às pessoas comuns a oportunidade de comprar as mesmas coisas que os ricos. Exemplos

48 Alegrar as pessoas Produzir carros e caminhões que as pessoas irão querer comprar, irão ter prazer em dirigir e irão querer comprar novamente. Prover à sociedade produtos e serviços, inovando e desenvolvendo soluções que melhorem a qualidade de vida e a satisfação das necessidades dos clientes, e permitindo aos funcionários trabalho e oportunidades, e aos investidores uma alta taxa de retorno. Perseguir a paz mundial. Exemplos

49 Derrotar a Coca Cola Esmagar, espremer e massacrar a Yamaha O Grupo Gerdau é uma empresa com foco em siderurgia, que busca satisfazer as necessidades dos clientes e criar valor para os acionistas, comprometida com a realização das pessoas e com o desenvolvimento sustentado da sociedade Satisfazer o universo de torcedores e o público aficionado com vitórias e conquistas de títulos

50 Exemplos "Comercializar veículos desenvolvidos e fabricados nos Estados Unidos, líderes mundiais em qualidade, custo e satisfação do cliente, através da integração de pessoas, tecnologia e sistemas empresariais, transferindo conhecimento, tecnologia e experiência a toda a General Motors." " Contribuir para a promo ç ão da mobilidade urbana, consolidar-se como empresa p ú blica estruturadora do transporte de passageiros na Região Metropolitana de Porto Alegre, prestar um servi ç o eficiente, com qualidade e responsabilidade social, buscar o aperfei ç oamento tecnol ó gico permanente, a inclusão social, a valoriza ç ão e o respeito à s pessoas."

51 51 Exemplo de declaração de Negócio & Missão MISSÃO Contribuir para o desenvolvimento da sociedade através da educação e capacitação de executivos, empresários e empresas.NEGÓCIO Soluções educacionais para o desenvolvimento empresarial.

52 52 Exemplo de declaração de Negócio & Missão MISSÃO Prover informação para a tomada de decisão eficaz, através de soluções simples e objetivas, visando a melhoria dos resultados dos clientesNEGÓCIO Informação para a gestão empresarial e para o desenvolvimento das pessoas

53 53 Exercício Qual a Missão da empresa?

54 54 Visão de Futuro A melhor maneira de prever o futuro é inventá-lo. Alan Kay A melhor maneira de prever o futuro é inventá-lo. Alan Kay

55 55 Visão de Futuro Empresas que chegaram à liderança global nos últimos 20 anos invariavelmente começaram com ambições desproporcionais aos seus recursos e capacidades. Elas criaram, em todos os níveis da organização, uma obsessão por vencer e sustentavam essa obsessão por anos na busca da liderança. Hamel & Prahalad, HBR, May-June, p. 68

56 56 Importância e objetivos do estabelecimento da Visão de Futuro A VISÃO PINTA UM QUADRO DE ONDE VOCÊ QUER QUE E EMPRESA CHEGUE, E O QUE VOCÊ QUER QUE ELA SEJA. Por que ter uma Visão de Futuro? Controlar melhor o destino da empresa. Questionar o estado atual confortável (perceber que o atual sucesso operacional não é garantia para o futuro) ou inadequado. Instigar a necessidade de se livrar dos problemas atuais. Tornar o comportamento disperso mais perceptível. Promover um sonho comum e coordenar o trabalho em equipe. Criar a necessidade de obter mais recursos para o negócio. Provocar a exploração de uma nova oportunidade ou ameaça.

57 57 Características de uma Visão de Futuro Clara, abrangente e detalhada. Visões de futuro atrativas têm um grande poder. Organizações impulsionadas por uma Visão conseguem canalizar a energia que resulta de sua própria clareza de direção e foco. Desafiadora e inspiradora. A criação da visão é a base para as melhorias que rompem com os paradigmas vigentes. Compartilhada pelas pessoas da organização. Sem uma visão compartilhada, novas formas de pensar ou agir são reprimidas pela força de como as coisas eram no passado. Motivante e inovadora. As pessoas imediatamente sentem esperança e motivação, bem como medo e ansiedade em relação às mudanças. Desenvolvida pelo líder. As pessoas querem um senso de direção e propósito para cooperarem com as ações da organização.

58 58 Visão de Futuro Construção de cenários e objetivos a serem buscados pela empresa em um futuro de médio prazo, considerando as atuais tendências e influências, visando a sua competitividade. Aspetos principais: - negócios - mercados - produtos e serviços

59 Alguns termos utilizados Envisioned future (COLLINS; PORRAS, 1996) Liderança visionária (MINTZBERG et al., 2003) Objetivos e metas (VALADARES, 2002) Desafio estratégico (PAGNONCELLI; VASCONCELLOS FILHO, 2001) Intenção estratégica (HAMEL; PRAHALAD, 1995)

60 Definições de Visão de Futuro A Visão de Futuro envolve a construção de cenários e objetivos a serem buscados pela empresa em um futuro de médio prazo, considerando as atuais tendências e influências visando a sua competitividade (MÜLLER, 2003)....como um alvo ou um ponto que a empresa deseja alcançar, atingir no futuro. Deverá ser quantificado e possuir um prazo para sua realização (VALADARES, 2002)....uma representação mental de estratégia, criada ou ao menos expressa na cabeça do líder. Essa visão serve como inspiração e também como um senso daquilo que precisa ser feito – uma idéia guia...(MINTZBERG et al., 2003).

61 Definições de Visão de Futuro A explicitação do que se visualiza para a empresa (PAGNONCELLI; VASCONCELLOS FILHO, 2001). The envisioned future is what we aspire to become, to achieve, to create – something that will require significant change and progress to attain (COLLINS; PORRAS, 1996) Visão é uma imagem viva de um estado futuro ambicioso e desejável, … superior, em algum aspecto importante, ao estado atual (WITELEY, 1999)

62 Definições de Visão de Futuro A previsão do futuro do setor baseia-se em percepções profundas das tendências da tecnologia, demografia, regulamentação e estilos de vida… O sonho que energiza uma empresa normalmente é algo mais sofisticado e mais positivo do que simplesmente um grito de guerra. (...) Intenção estratégica é nosso termo para esse sonho animador. (HAMEL; PRAHALAD, 1995)

63 Exemplos de Visão de Futuro Superar-se e ser reconhecida, até 2010, como a empresa que popularizou o transporte aéreo com qualidade e preço baixo na América Latina (2007) Ser a melhor empresa aérea do Brasil (2001) Ser a maior e mais lucrativa empresa de transportes aéreos da América Latina (2007)

64 Exemplos de Visão de Futuro O modo como o mundo paga permitindo os consumidores e os vendedores conduzir relações comerciais em qualquer lugar, em qualquer tempo, de qualquer modo que eles escolheram (2007)

65 Exemplos de Visão de Futuro Matando a sede do mundo (2001). Para alcançar um crescimento sustentável, nós temos que estabelecer uma visão com metas claras: Ganhos: maximizar o retorno para os acionistas enquanto ter consciência de todas nossas responsabilidades Pessoal: ser um ótimo local de trabalho onde as pessoas são inspiradas a serem o melhor que elas podem ser. Portfólio: trazer ao mundo um portfólio de marcas de bebidas que antecipem e satisfaçam os desejos e necessidades das pessoas Parceiros: fomentar um rede atraente de parceiros e construir lealdade mutua Planeta: ser um cidadão global responsável que faça alguma diferença (2007)

66 Exemplos de Visão de Futuro A... será uma empresa integrada de energia com forte presença internacional e líder na América Latina, atuando com foco na rentabilidade e na responsabilidade social e ambiental (Visão 2015, 2007)

67 Exemplos de Visão de Futuro Em 2010, a... será referência nacional e internacional pela relevância das pesquisas e excelência dos seus cursos e serviços, com a marca da inovação e da ação solidária, promovendo a interação com a comunidade, a qualidade de vida e o diálogo entre ciência e fé (VISÃO 2010, 2007)

68 Exemplos de Visão de Futuro Pessoas trabalhando juntas como um empreendimento para a liderança aeroespacial (2016, 2007)

69 Exemplos de Visão de Futuro A... continuará a crescer para ser uma das principais forças globais dos Mercados Aeronáutico e de Defesa, líder nos seus segmentos de atuação, reconhecida pelos níveis de excelência em sua ação empresarial (2007)

70 Exemplos de Visão de Futuro Visão de ser a melhor opção para o cliente e referência no negócio de comunicação. (2007)

71 Exemplos de Visão de Futuro A... será referência mundial como banco público integrado, rentável, socialmente responsável, eficiente, ágil e com permanente capacidade de renovação. · Manterá a liderança na implementação de políticas públicas e será parceira estratégica dos governos estaduais e municipais. · Consolidará sua posição como o banco da maioria da população brasileira, com relevante presença no segmento de pessoa jurídica e excelente relacionamento com seus clientes. · Será detentora de alta tecnologia da informação em todos os canais de atendimento e se destacará na gestão de pessoas, reconhecidas em seu mérito, capacitadas e com desenvolvido espírito público. · Manterá relacionamentos sólidos, coesos e inovadores com parceiros competentes e de forte compromisso social. (2007)

72 Exemplos de Visão de Futuro Ser o melhor grupo financeiro do Brasil em geração de valor para clientes, acionistas e colaboradores. (2007)

73 Exemplos de Visão de Futuro Ser uma empresa siderúrgica global, entre as mais rentáveis do setor. (2007)

74 74 Exemplos de Visão de Futuro Ser a empresa mais rentável do setor, possuindo elevado grau de comprometimento de seus colaboradores, e proporcionando aos seus clientes, produtos e serviços com Qualidade Total, garantindo a sua satisfação, preferência e fidelidade. Desejamos ser os líderes de desempenho e da qualidade no fornecimento de serviços em gestão, proporcionando aos clientes qualidade & produtividade de padrão internacional, através de um trabalho de equipe de nosso pessoal. Ser referência na região sul do Brasil em informação para gestão.

75 Visão Eletrosul (2015) Uma empresa sustentável e competitiva, padrão de excelência na prestação de serviços de energia elétrica, preparada para o risco do fim da concessão. Florianópolis, maio/2008

76 76 Exercício Descreva a Visão de Futuro da empresa.

77 77 Desdobramento de Objetivos Estratégicos Como medir o sucesso rumo à Visão? VISÃO DE FUTURO

78 78 Exemplo de Objetivos Estratégicos OBJETIVO I DESENVOLVIMENTO Assegurar o crescimento a longo prazo e EXPANDIR a participação no mercado global OBJETIVO II QUALIDADE Garantir a satisfação do cliente, pela melhoria contínua e inovação de produtos/processos OBJETIVO III RECURSOS HUMANOS Aumentar a produtividade e fortalecer o trabalho em equipes, com treinamento constante e plena comunicação OBJETIVO IV RENTABILIDADE Remunerar com taxa de alta atratividade o capital investido na expansão do negócio VISÃO DE FUTURO Seremos os líderes de desempenho em nossa área de atuação, oferecendo produtos e serviços de alto valor agregado aos nossos clientes, propiciando um retorno superior aos nossos acionistas e colaboradores.

79 79 Exercício A partir da Visão de Futuro, defina preliminarmente Objetivos / Indicadores / Metas para a Empresa

80 80 Cultura Organizacional Hoje, com mais poder e uma esfera maior de autonomia para cada empregado, as pessoas precisam ser guiadas não por regras, ou supervisores, mas pela compreensão dos mais importantes valores sustentados pela organização. Scott, Jaffe & Tobe Hoje, com mais poder e uma esfera maior de autonomia para cada empregado, as pessoas precisam ser guiadas não por regras, ou supervisores, mas pela compreensão dos mais importantes valores sustentados pela organização. Scott, Jaffe & Tobe

81 Cultura Ocorre abaixo do consciente, através do conhecimento tácito e não-verbal; Suas origens geralmente permanecem obscuras; A identidade cultural resulta em maior motivação e união, ao contrário do poder que fragmenta; São particulares a cada organização e difíceis de descrever; Elemento diferenciador, ligado a consolidação de marcas; Culturas fortes geram dificuldades de mudança.

82 Cultura A formação de uma cultura não pode ser planejada. O processo de mudança cultural envolve a reavaliação de crenças, passando pela experimentação e reformulação dos valores (período de confusão ou crise de identidade), para então alcançar a nova estabilidade (MINTZBERG et al. 2002). Aculturação Vs. Identificação cultural: Aculturação gera desgaste; Fusão de empresas; Globalização.

83 Princípios e Valores Balizamento para o processo decisório e comportamento da empresa no cumprimento da sua Missão (Vasconcelos e Pagnoncelli) Sua formação provém dos valores da liderança, equipe, cliente, parceiros e sociedade, sendo ponderada pelo poder de cada um. Devem sensibilizar os membros da organização e ter significado; Não devem mudar com o tempo.

84 84 Princípios, Crenças ou Valores São guias para o processo decisório e para o comportamento da empresa no cumprimento da Missão e na busca da Visão de Futuro. Geralmente associados aos seguintes temas: clientes qualidade comunidade RH ecologia imagem inovação e tecnologia ética

85 85 O papel dos valores no trabalho Valores são fontes de força, porque dão às pessoas o poder de agir. Os valores são profundos e emocionais e normalmente dificultam a mudança. atitudesNossos valores são padrões profundamente arraigados que influenciam quase todos os aspectos de nossas vidas, definindo nossas atitudes quanto à: julgamentos morais, respostas aos outros, compromissos em relação a metas pessoais e organizacionais... Nós somos motivados e tomamos decisões com base em nossos sistemas de crenças e valores. Normalmente os valores são inconscientes. comportamento... os valores são a base da cultura corporativa. Os valores dão às pessoas um senso de ação comum e servem de referência para o comportamento do dia-a-dia. A clareza sobre os valores fornece uma base fundamental para a ação. Scott, Jaffe & Tobe

86 86 A integração dos valores, das atitudes e dos comportamentos... transformar os valores, aos poucos, em políticas, práticas e padrões para o comportamento. Os valores de uma empresa ou grupo, portanto, focam o comportamento das pessoas em todas as suas atividades. Scott, Jaffe & Tobe... nossas atitudes e comportamentos derivam destes pressupostos. A maneira como vemos o mundo é a fonte de nossa forma de pensar e agir. Stephen Covey

87 87 Exemplo de Valores Organizacionais CONFIANÇA Ter CONFIANÇA em si mesmo, na equipe de trabalho, na empresa e no presidente. TRABALHO Executar o TRABALHO corretamente, de forma responsável, buscando continuamente melhor produtividade. COMPETÊNCIA Ter COMPETÊNCIA na execução do trabalho, aprimorando suas habilidades, reconhecendo suas limitações e buscando o autodesenvolvimento e a capacidade de trabalhar em equipe. ENTUSIASMO Ter ENTUSIASMO pelo trabalho, acreditando e mergulhando na empresa, orgulhando- se dela em todos os momentos. HONESTIDADE Viver com HONESTIDADE, em todos os sentidos, dentro e fora da empresa, cumprindo seus deveres e respeitando os direitos e deveres da empresa e dos outros. DIGNIDADE Comportar-se com DIGNIDADE, respeitando aos outros como a si próprio, levando em consideração que as pessoas são diferentes. LEALDADE Agir com LEALDADE, sendo fiel à missão, aos objetivos e às políticas da empresa. QUALIDADE Buscar o aprimoramento constante da QUALIDADE em todos os setores, atividades, serviços e produtos. Código de Ética

88 88 Exemplo de Valores Organizacionais Voltada ao Mercado: Dedicação ao cliente é nosso enfoque. O nosso esforço principal é produzir satisfação das necessidades do cliente alvo e estabelecer com ele uma relação de parceria. Agilidade: Inovação: Lucratividade: Honestidade: Competência: Simplicidade: Valorização do Empregado:

89 89 Integridade Integridade O alicerce da Alcoa é a integridade de seu pessoal. Seremos honestos e responsáveis no trato com clientes, fornecedores, colegas de trabalho, acionistas e comunidades nas quais impactamos. Segurança e Saúde Segurança e Saúde Nós trabalhamos com segurança em um ambiente favorável à saúde e ao bem estar do indivíduo. Qualidade e Excelência Qualidade e Excelência Forneceremos produtos e serviços que atendam ou superam as necessidades de nossos clientes. Perseguiremos de maneira incansável a melhoria e a inovação em tudo que fazemos para criar vantagem competitiva significativa em relação a padrões mundiais. Pessoas Pessoas As pessoas são a chave do sucesso da Alcoa. Todo Alcoano terá oportunidade igual em um ambiente que estimule comunicação e envolvimento e ao mesmo tempo proporcione recompensa e reconhecimento por realizações individuais ou em equipe. Rentabilidade Rentabilidade Nosso objetivo é obter um retorno sobre capital empregado que possibilite crescimento e aumente o patrimônio para os acionistas. Responsabilidade Responsabilidade Somos responsáveis - individualmente e em equipes - por nossas ações e resultados. Exemplo de Valores Organizacionais

90 90 Exemplo de Valores Organizacionais Excelência no ATENDIMENTO;. Valorização e qualificação dos RECURSOS HUMANOS; ÉTICA com transparência e responsabilidade;. AUSTERIDADE, simplicidade e humildade; CRESCIMENTO e aprimoramento contínuo.

91 Exemplos - Arezzo A satisfação do cliente é a nossa busca constante. R esponsabilidade pela imagem da empresa é dever de todos. E stimular nossos profissionais através da participação, do trabalho em equipe e da criatividade. Z elo em fazer moda com pesquisa e desenvolvimento, qualidade e preços competitivos. O lucro é a medida real do nosso trabalho.

92 Exemplos - McDonalds Qualidade Serviço Limpeza Valor

93 Exemplo – Gillette Buscando a nossa Missão, iremos vivenciar os seguintes valores: Pessoas: Vamos atrair, motivar e reter pessoas de alto desempenho em todas as áreas do nosso negócio. Estamos comprometidos com compensações competitivas, com base no desempenho, benefícios, treinamento e crescimento pessoal, baseado em oportunidades iguais de carreira e mérito. Esperamos integridade, civilidade, abertura, apoio aos demais e comprometimento com os mais elevados padrões de realização. Valorizamos a inovação, envolvimento dos funcionários, mudança, flexibilidade organizacional e mobilidade pessoal. Reconhecemos e valorizamos os benefícios na diversidade de pessoas, idéias e culturas....

94 Exemplos - Votorantim Solidez – buscar crescimento sustentável com geração de valor; Ética – atuar de forma responsável e transparente; Respeito – respeitar as pessoas e ter disposição de aprender; Empreendedorismo – crescer com coragem de fazer, inovar e investir; União – atuar segundo o princípio de que o todo é mais forte.

95 Exemplo - Gerdau CLIENTE satisfeito SEGURANÇA TOTAL no ambiente de trabalho PESSOAS comprometidas e realizadas QUALIDADE em tudo que faz EMPREENDEDORISMO RESPONSÁVEL INTEGRIDADE CRESCIMENTO e RENTABILIDADE

96 Exemplo - Renner VALORES: Respeito aos clientes, aos colaboradores, aos fornecedores, ao patrimônio e aos princípios da empresa. Honestidade e verdade em todas as ações e atitudes. Humildade, estando sempre aberta a sugestões, novas idéias e conceitos. Austeridade no uso de recursos da empresa. Lealdade, serenidade e franqueza entre todos os colaboradores da empresa. Sigilo no tratamento das informações da empresa. Justiça nas decisões, baseando-se sempre nos princípios e valores da empresa. Igualdade no tratamento com as pessoas.

97 97 Exemplo de Valores Organizacionais Confiança e Respeito - propiciando relações abertas, francas e saudáveis. Cooperação - fortalecendo e valorizando a troca de conhecimentos e experiências no trabalho em equipe. Objetividade e Simplicidade - na maneira de sermos e no modo como realizamos nossas tarefas. Reciprocidade - como base vital de nossos valores, atitudes e comportamentos.

98 98 O papel dos Valores Proporcionar uma estabilidade dinâmica no mundo em transformação. As empresas precisam mudar, mas existe uma necessidade de estabilidade. Os valores proporcionam essa constância. O desempenho estável em um ambiente dinâmico exige constância de propósitos. Sink e Tuttle (1993) reforçam que os valores precisam ser explícitos e vividos com coerência. o símbolo sem o respaldo da ação terá pouco ou nenhum impacto, quando não negativo.

99 99 Exercício Quais os princípios, crenças ou valores da empresa e suas políticas associadas?

100 100 Análise do Ambiente Levantar novas questões, novas possibilidades, olhar os velhos problemas de um novo ângulo exige imaginação criativa e caracteriza o verdadeiro avanço na ciência. Albert Eisntein Levantar novas questões, novas possibilidades, olhar os velhos problemas de um novo ângulo exige imaginação criativa e caracteriza o verdadeiro avanço na ciência. Albert Eisntein

101 101 Importância e objetivos da Análise do Ambiente Descobrir a essência da organização Criar um contexto para a formulação das estratégias Conhecer os aspectos importantes da situação da empresa (natureza do setor, tendências do mercado, intensidade da concorrência, etc.) que não estão sob seu controle Descortinar as forças e as fraquezas da empresa em seu momento atual Descobrir a essência da organização Criar um contexto para a formulação das estratégias Conhecer os aspectos importantes da situação da empresa (natureza do setor, tendências do mercado, intensidade da concorrência, etc.) que não estão sob seu controle Descortinar as forças e as fraquezas da empresa em seu momento atual

102 102 A organização no ambiente de negócios PESSOAS MÉTODOS INFRA- ESTRUTURA P&D PRODUÇÃO MARKETING ADM. & FIN. GESTÃO CULTURA RELAÇÕES TECNOLOGIA FATORES SISTÊMICOS FATORES ESTRUTURAIS Insumos Produtos e/ou Serviços FORNECEDORESFORNECEDORES CLIENTESCLIENTES Mercados, Configuração da Indústria, Incentivos, Regulamentação Mercados, Configuração da Indústria, Incentivos, Regulamentação Tendências: Econômicas, Sociais, Tecnológicas, Políticas, Legais, Culturais, Demográficas Tendências: Econômicas, Sociais, Tecnológicas, Políticas, Legais, Culturais, Demográficas

103 103 Análise Externa Ambiente Próximo: Ambiente Próximo: Composto por variáveis sobre as quais a empresa pode exercer alguma influência: o mercado, a concorrência e os clientes. Ambiente Remoto: Ambiente Remoto: Forças sobre as quais a empresa não possui capacidade em exercer qualquer influência. FATORES ESTRUTURAIS FATORES SISTÊMICOS

104 104 Análise Externa: megatendências São alterações de ordem econômica, social, política e tecnológica que vão ganhando corpo de forma lenta e que após consolidadas influenciam nosso ambiente por um tempo longo - cerca de sete a dez anos, talvez mais. TENDÊNCIAS MEGATENDÊNCIAS NOVOS PARADIGMAS MUDANÇAS INOVAÇÃO

105 105 Análise Externa: megatendências Globalização da economia Viagens (lazer) será a maior indústria global Ásia e Américas - zonas do agrião De nações para redes internacionais Do trabalho intenso para alta tecnologia Ascenção do Pacífico - do ocidente para o oriente Sistemas subterrâneos de distribuição urbanos Do centralismo do Estado para o controle do mercado Globalização da economia Viagens (lazer) será a maior indústria global Ásia e Américas - zonas do agrião De nações para redes internacionais Do trabalho intenso para alta tecnologia Ascenção do Pacífico - do ocidente para o oriente Sistemas subterrâneos de distribuição urbanos Do centralismo do Estado para o controle do mercado Econômicas Fonte: NAISBITT, John. Megatrends

106 106 Expansão do conceito Ser Humano Renascimento das Artes Renascimento religioso Estilo de vida global X Nacionalismo cultural Mulheres na liderança (trabalho, moda, política, esportes, família...) Da dominação masculina para a emergência da mulher Supremacia do consumidor/cidadão Expansão do conceito Ser Humano Renascimento das Artes Renascimento religioso Estilo de vida global X Nacionalismo cultural Mulheres na liderança (trabalho, moda, política, esportes, família...) Da dominação masculina para a emergência da mulher Supremacia do consumidor/cidadão Sociais Análise Externa: megatendências

107 107 Análise Externa: megatendências Descentralização do poder Emergência de um socialismo de livre mercado Democracia participativa X democracia representativa Fim do welfare state Novos códigos de conduta no século 21 Visão de longo prazo De comunicação vertical para lateral intensiva Fim dos políticos Mais democracia, mais países Vazio de lideranças Descentralização do poder Emergência de um socialismo de livre mercado Democracia participativa X democracia representativa Fim do welfare state Novos códigos de conduta no século 21 Visão de longo prazo De comunicação vertical para lateral intensiva Fim dos políticos Mais democracia, mais países Vazio de lideranças Políticas

108 108 Análise Externa: megatendências A revolução das telecomunicações Comunidades eletrônicas Máquinas capazes de emoção e raciocínio Alta tecnologia e grande contato humano Era da biologia (clonagem, bio-remediação) A revolução das telecomunicações Comunidades eletrônicas Máquinas capazes de emoção e raciocínio Alta tecnologia e grande contato humano Era da biologia (clonagem, bio-remediação) Tecnológicas

109 109 Análise Externa: megatendências Revolução digital Revolução digital: avanço vertiginoso e continuo das tecnologias da informação e de comunicações. Globalização de mercados Globalização de mercados, forçando a fusão de empresas, no enfrentamento da concorrência. Infovia Infovia: satélites e as redes de informação, desenvolvendo a economia e o conhecimento. ONGs ONGs, terão papel decisivo no campo da ética e do exercício da cidadania. Organizações interdisciplinares Organizações interdisciplinares, não-hierárquicas. Setor de serviços Setor de serviços: entretenimento, turismo e esportes, especialmente o futebol. serviços e produtos para a terceira idade Ampliação da oferta de serviços e produtos para a terceira idade, função do aumento da expectativa de vida e o controle da natalidade. A qualidade de vida A qualidade de vida, cada vez mais decisiva nas decisões individuais e no estabelecimento de políticas, estratégias e ações governamentais e não-governamentais Adaptado de: MONTEIRO, Carlos. In: Insight MVC, nº 21 - set-out/1999.

110 110 Análise Externa: megatendências iniciativa privada vai ampliar oferta de ensino superior A iniciativa privada vai ampliar substancialmente sua participação na oferta de ensino superior. A desregulamentação da economia A desregulamentação da economia, como conseqüência da globalização e das alianças regionais. A desregulamentação na área da educação A desregulamentação na área da educação, com a quebra de reserva de mercados. A Geração Y está produzindo um novo tipo de aluno A Geração Y está produzindo um novo tipo de aluno, mais reflexivo, mais questionador, que não aceita o tom professoral e prefere descobrir a ser ensinado. A desregulamentação das profissões A desregulamentação das profissões, o conhecimento será mais importante que o diploma. A aprendizagem deixa de ser vitalícia A aprendizagem deixa de ser vitalícia, exigindo um processo permanente de aprendizagem. O capital intelectual será o recurso mais valioso O capital intelectual será o recurso mais valioso. Adaptado de: MONTEIRO, Carlos. In: Insight MVC, nº 21 - set-out/1999.

111 Passado Presente Futuro Possível Futuro Possível Futuro Possível CENÁRIOS Visão Projetiva Visão Prospectiva PLP O Universo de Possibilidades

112 112 Exercício Quais os fatores de influência que deveriam ser monitorados em seu Negócio?

113 113 Análise do Ambiente Externo FATORES COMPETITIVOS Preço do Produto; Prazo de Entrega; Inovação do Produto; Atendimento Pós-Venda; Qualidade Intrínseca; Outros. DIFERENCIAÇÃO: FATORES CRÍTICOS, QUALIFICADORES e MENOS IMPORTANTES

114 114 Análise do Ambiente Externo FATORES COMPETITIVOS (Avaliação Interna pela Administração e Externa pelos Clientes) Valor dos Concorrentes ? Valor da Empresa ? Oportunidade ou Ameaça ? Fator Crítico ou Não ? Tendências ??

115 115 Exercício Quais os fatores competitivos ? Qual sua importância ? E como está o desempenho da empresa frente à concorrência? (Use uma escala 1,3,9) Fator Competitivo Importância Desempenho

116 116 Melhor Igual Pior Menos Qualificador Ganhador importante de pedido Desempenho Importância Matriz de Importância-Desempenho

117 Exemplo da matriz Imp X Des (Slack)

118 118 Análise do Ambiente Externo CONCLUSÕES Por que os clientes compram meus produtos ? Por que os clientes compram os produtos de meus concorrentes ? Qual o meu Fator Competitivo mais importante ? Quanto devo melhorá-lo para expandir meu Mercado ?

119 ANÁLISE DA ESTRUTURA DA INDÚSTRIA Estrutura da indústria influencia a determinação das estratégias disponíveis para a empresa A intensidade das forças competitivas explica o grau de concorrência da indústria e seu nível de rentabilidade A análise da estrutura da indústria é realizada via o estudo das forças competitivas A elaboração da estratégia requer a pesquisa e análise das fontes de cada força competitiva, para a empresa tomar conhecimento das áreas em que mudanças estratégicas podem resultar em maior rentabilidade

120 AS FORÇAS COMPETITIVAS 1. Ameaça de entrada de novas empresas na indústria 2. Intensidade da competição entre as empresas da indústria 3. Ameaça dos produtos substitutos 4. Poder de negociação dos clientes 5. Poder de negociação dos fornecedores

121 121 FornecedoresClientes Substitutos Novos Entrantes Concorrentes Análise do Ambiente Externo - Porter

122 122 Análise Externa: a estrutura da indústria Fornecedores Compradores Concorrentes Produtos/serviços substitutos Entrantes potenciais Novas empresas entrando em um mercado provocam acomodações na posição das concorrentes atuais. Estes novos concorrentes entram com maior ou menor facilidade conforme a existência de Barreiras de Entrada. Competem com a empresa forçando os preços para baixo, exigindo melhor qualidade e jogando os concorrentes uns contra os outros. Grande número de concorrentes, políticas diferentes perante o mercado, domínio de poucos e mercado saturado são fatores que afetam o grau de agressividade dos concorrentes. Produtos e/ou serviços diferentes do nosso, mas que podem atender à necessidade de nossos clientes representam um risco para a sobrevivência da empresa. Poder de elevar preços, diminuir qualidade e atrasar entregas. Podem sugar a rentabilidade de uma indústria.

123 Ameaça de entrada de novas empresas Depende das barreiras de entrada: - Economias de escala - Diferenciação de produtos - Necessidades de capital - Acesso aos canais de distribuição - Desvantagens de custo independentes de escala - Política governamental - Custos de mudança

124 Intensidade da competição entre as empresas da indústria Depende de: - Número e tamanho dos concorrentes - Taxa de crescimento da indústria - Custos fixos ou de armazenamento altos - Grau de diferenciação do produto - Grandes interesses estratégicos - Nível das barreiras de saída

125 A ameaça dos produtos substitutos Seu nível é alto quando: - a evolução tecnológica leva à queda de custo e preço dos produtos substitutos - os setores que produzem os produtos substitutos operam com elevadas margens de lucro, o que possibilita reduções de preço

126 O poder de negociação dos clientes É alto quando: - o grau de concentração dos clientes supera o da indústria vendedora - os produtos comprados à indústria representam uma parcela importante dos custos do cliente - os produtos comprados à indústria são não diferenciados - os clientes tem baixos lucros - ameaça de integração para trás - o cliente dispõe de informações confiáveis sobre a demanda, preço de mercado do produto ou dos custos do fornecedor - o produto do setor não influi sobre a qualidade dos produtos do cliente - o custo de mudança de fornecedores é fraco

127 Poder de negociação dos fornecedores É alto quando: - os fornecedores são mais concentrados do que o setor considerado - inexistem bons substitutos para seus produtos - o produto do fornecedor é importante para o produto da indústria - o seu produto é diferenciado - ameaça de integração para frente - existem custos elevados de mudança de fornecedores

128 128 Análise do Ambiente Externo - Porter Na medida que as 5 forças competitivas determinam a rentabilidade média da indústria, podem ser entendidas como oportunidades e ameaças que circundam a empresa. Oportunidades: situações atuais e/ou futuras que possibilitem à empresa melhorar sua rentabilidade. Forças ambientais incontroláveis pela empresa que, se bem aproveitadas, podem trazer vantagens competitivas perante os concorrentes. Ameaças: situações atuais e/ou futuras que potencialmente podem reduzir a rentabilidade da empresa. Forças ambientais incontroláveis pela empresa que, se não neutralizadas, podem trazer desvantagens competitivas perante os concorrentes.

129 129 Exercício Complemente a análise do ambiente externo, identificando as principais ameaças e oportunidades dos Negócios da Empresa.

130 130 Análise Interna PESSOAS MÉTODOS INFRA- ESTRUTURA P&D PRODUÇÃO MARKETING ADM. & FIN. GESTÃO CULTURA RELAÇÕES TECNOLOGIA identifica as forças e fraquezas da organização; identifica as forças e fraquezas da organização; unifica perspectivas internas divergentes; e unifica perspectivas internas divergentes; e apresenta um quadro compreensivo da empresa. apresenta um quadro compreensivo da empresa.

131 131 Análise do ambiente interno Forças internas controláveis que podem, se bem utilizadas, trazer vantagens competitivas perante os concorrentes. Forças internas controláveis que podem, se expostas ao ambiente, trazer desvantagens competitivas perante os concorrentes. PONTOS FORTES: PONTOS FRACOS:

132 132 Exercício Fazer a análise do ambiente interno, identificando os principais pontos fortes e fracos da Empresa.

133 133 Análise do Ambiente Fatores internos serão fortes ou fracos em função dos fatores externos - oportunidades ou ameaças - que interagem com a empresa. Fatores internos serão fortes ou fracos em função dos fatores externos - oportunidades ou ameaças - que interagem com a empresa. Análise... Interna ESTRATÉGIAS Como explorar pontos fortes para aproveitar as oportunidades. Como minimizar pontos fracos para neutralizar as ameaças. Externa

134 134 Exercício Construa uma matriz contendo Ameaças e Oportunidades, Pontos Fortes e Pontos Fracos da empresa. (5 principais de cada) AmeaçasOportunidades Pontos Fracos Pontos Fortes

135 135 Ambiente Externo e Interno ANÁLISE AMBIENTE EXTERNO ANÁLISE AMBIENTE INTERNO ANÁLISE DAS RELAÇÕES ENTRE AMBIENTES EXTERNO E INTERNO DEFINIÇÃO DOS OBJETIVOS E PLANOS ESTRATÉGICOS DE MELHORIAS

136 136 Delineamento de Estratégias... a estratégia exige continuidade, requer investimentos em marcas, em canais de distribuição, em novas tecnologias que venham a diferenciar a empresa da concorrência e os resultados levam tempo para aparecer. Quem está preocupado com o curto prazo terá dificuldade em traçar uma estratégia. Michael Porter... a estratégia exige continuidade, requer investimentos em marcas, em canais de distribuição, em novas tecnologias que venham a diferenciar a empresa da concorrência e os resultados levam tempo para aparecer. Quem está preocupado com o curto prazo terá dificuldade em traçar uma estratégia. Michael Porter

137 137 Estratégia Ter estratégia implica deixar de fazer alguma coisa, conscientemente. (Não atender determinados clientes nem determinados canais de distribuição; não oferecer produtos com determinadas características; etc.) Mas não fazer pode significar deixar de ter lucros no curto prazo em favor de uma situação mais consistente a longo prazo. E os executivos são pressionados por resultados rápidos. A estratégia requer continuidade e investimentos - e os resultados levam tempo para aparecer. Ser diferente é arriscado. É muito mais cômodo ser igual aos outros concorrentes. Não, isso não se encaixa em nossa estratégia. Se entrarmos nesse mercado, vamos destruir nossas características e ser iguais às outras. Siderúrgica Nucor

138 138 Níveis de Estratégia Estratégia de grupo ou corporativa Estratégia global de uma empresa diversificada Questões essenciais: Em quais negócios a empresa deveria estar atuando? De que maneira as estratégias das diferentes unidades de negócio deveriam ser integradas e administradas em nível de grupo? Estratégia competitiva ou de negócios Como concorrer em diferentes negócios

139 139 Importância e objetivo das estratégias organizacionais As estratégias organizacionais vão proporcionar: a realização da Missão da empresa, e a realização da Missão da empresa, e viabilizar o atingimento da Visão de Futuro viabilizar o atingimento da Visão de Futuro Forma como a empresa utiliza seus pontos fortes para melhor aproveitar as oportunidades e ações que toma para minimizar o impacto das ameaças sobre os pontos fracos.

140 140 Estratégia Se valer do ambiente competitivo, atuar de maneira clara, com objetivos bem definidos e balizados e posições que possam ser defendidas. Michael Porter É o que a empresa fará para alcançar vantagem competitiva sobre seus concorrentes, considerando os ambientes externo e interno, observando os Princípios e Valores e buscando cumprir a Missão proposta em seu negócio para atingir a Visão de Futuro.

141 141 Postura Estratégica Pontos Fortes Pontos Fracos Oportunidades Ameaças DESENVOLVIMENTO MANUTENÇÃO CRESCIMENTO SOBREVIVÊNCIA de Mercado de Produção Financeiro de Capacidades de Estabilidade Diversificação Inovação Internacionalização Parceria Expansão Redução de custos Desinvestimento Liquidação do negócio Estabilidade Nicho Especialização Ambiente Interno Ambiente Externo

142 142 Estratégias Genéricas Há espaço para diversas estratégias de sucesso. O pior erro é não escolher. É tentar um pouco de tudo para, no fim, não conseguir nenhuma vantagem. Isto não funciona porque todas as boas estratégias envolvem escolhas. Não se pode ter ao mesmo tempo custos baixos e ser único em qualidade e serviço.

143 143 Estratégias Genéricas - Posicionamento Estratégico O posicionamento estratégico estabelece a forma como a empresa pretende que seu produto/serviço seja percebido pelo mercado. DIFERENCIAÇÃO LIDERANÇA DE CUSTO LIDERANÇA DE CUSTO ENFOQUE No âmbito de toda a indústria Num segmento particular AlvoEstratégicoAlvoEstratégico AlvoEstratégicoAlvoEstratégico

144 144 Estratégias Genéricas - Posicionamento Estratégico Objetivo amplo: servir mais ou menos todo tipo de consumidores, oferecendo uma linha de produtos ampla e operando em diversas áreas geográficas. Objetivo delimitado: centrar forças num âmbito mais restrito de consumidores, numa determinada linha de produto ou numa região geográfica localizada.

145 145 Estratégias Genéricas - Posicionamento Estratégico Um estreitamento do escopo conduz a baixos custos ou à diferenciação no alvo estratégico e não na indústria como um todo. Uma boa estratégia focalizada pode deixar muitos consumidores insatisfeitos. Mas ela irá fazer um certo grupo de clientes muito, mas muito contente - e esta é a lógica. E o que é melhor: muitas vezes, os outros não poderão entrar neste jogo com facilidade. Bases para estratégia de foco: Variedade de produtos Tipo de cliente Canais Área geográfica

146 146 Estratégia Ter estratégia é fazer opções. É escolher como sua empresa vai se diferenciar das outras. É definir o que é bom para você - não é ir atrás do que é bom para todo mundo. Se conseguir criar uma estratégia única, sua posição se torna sustentável por muito mais tempo. Minha empresa escolheu uma posição única, diferente dos concorrentes? Optou por desempenhar atividades de marketing e desenvolvimento de produtos de maneira diferente? A empresa optou por não fazer determinadas coisas? Existe uma estratégia quando é possível responder afirmativamente a essas três perguntas.

147 147 Estratégia de Investimento Posição Competitiva Atratividade do Setor (1) Desinvestir ou Liqüidar (2) Investir para aumentar mercado em áreas em que tem potencial para dominar (3) Investir para aumentar ganhos, capacidade de produção e de venda, melhorar qualidade e desencorajar novos ou antigos competidores (4) Colher resultados dos produtos bem sucedidos e manter investimentos mínimos ?

148 Estratégias deliberadas e emergentes 148

149 149 Erros Graves no Planejamento Estratégico Comprometer sua estratégia para crescer com maior rapidez O crescimento rápido pode desfocalizar a empresa, além de comprometer o nível de serviço em prol do volume. Acrescentar serviços pode chamar a atenção das grandes empresas do setor, que começam a acompanhar seus movimentos e entrar em guerra com você - Se você tivesse ficado focalizado, provavelmente ainda estaria dirigindo uma empresa... Não ter uma estratégia explícita e não comunicá-la aos empregados Empreendedores costumam traçar estratégias no chuveiro e não falam sobre elas com mais ninguém. Sem trocar idéias, como saber se terão aceitação. Se os empregados não tiverem claro os objetivos, as ações do dia-a-dia não reforçarão a meta. Em qualquer empresa, funcionários tomam decisões críticas a todo minuto. Uma estratégia bem definida os ajudará a fazer as escolhas certas.

150 150 Alinhamento Coordenação entre Planejamento e Operação Quando os vários elementos da organização estão alinhados, a energia fica concentrada e melhora a capacidade de se ter ações em harmonia... As prioridades se tornam claras e as contribuições de cada funcionário são maximizadas. Laura Spencer Quando os vários elementos da organização estão alinhados, a energia fica concentrada e melhora a capacidade de se ter ações em harmonia... As prioridades se tornam claras e as contribuições de cada funcionário são maximizadas. Laura Spencer

151 151 Definição dos Projetos de Melhorias DEFINIÇÃO DOS PROJETOS QUE CONDUZIRÃO A EFEITOS SOBRE OS FATORES COMPETITIVOS EXTERNOS PROJETOS DE MELHORIAS

152 152 Projetos e planos estratégicos ORÇAMENTO PLANEJAMENTO ESTRATÉGICO OBJETIVOS ESTRATÉGICOS VISÃO DE FUTURO NEGÓCIO / MISSÃO CRENÇAS & VALORES AMEAÇAS OPORTUNIDADES ANÁLISE EXTERNA PONTOS FORTES PONTOS FRACOS ANÁLISE INTERNA PROJETO A PROJETO B PROJETO C PROJETO D PROJETO E PROJETO n W2H5W2H PLANOESTRATÉGICO PROJETOS ESTRATÉGICOS

153 153 Exemplo - projetos estratégicos... 5W2H PLANOESTRATÉGICO PROMOVER O CRESCIMENTO DOS COLABORADORES OBTER CERTIFICAÇÃO PARA OS SISTEMAS DA QUALIDADE E AMBIENTAL GANHAR O PNQ DESENVOLVER UM PRODUTO INOVADOR POR ANO

154 154 Exemplo - plano de ação para um projetos estratégico Promover o crescimento dos colaboradores Projeto Estratégico: Promover o crescimento dos colaboradores Diretor RH Responsável : Diretor RH T 2T 3T 4T O QUEQUEM INVESTI- MENTO RETORNO 1T 2T 3T 4T Plano de capacitaçãogerente RH Programa de sugestõesgerente IND Participação nos resultadosgerente FIN Sistema de comunicaçãostaff Diretor Política de portas abertasstaff Diretor...

155 155 Exemplo - plano de ação para um projetos estratégico Promover o crescimento dos colaboradores Projeto Estratégico: Promover o crescimento dos colaboradores Plano de capacitação Plano de Ação : Plano de capacitação Gerente RH Responsável : Gerente RH 1999 Jan Fev Mar Abr Mai Jun Jul Ago Set Out Nov Dez Jan Fev Mar Abr Mai Jun Jul Ago O QUEQUEMCOMO Levantar necessidades das áreasgerenteschecklist 2000 Definir prioridadesgerentescontra PE Preparar material didático supervisores p&d, benchmark Identificar parceiros p/instruçãogerente RHpesq. mercado Estabelecer plano de cursosgerentes5W1H Ministrar treinamentos supervisores manual instrutor Avaliar treinamentos RHficha avaliação Acompanhar resultados obtidos gerentesaval. desemp. Sistematizar processogerente RHpadrão sistema

156 156 Integração entre PE, ID e GP $ $$$$$ $ Planejamento Estratégico Balanced Scorecard FinanceiroClientes Processos Internos Aprendizado & Crescimento Indicadores / Perspectiva Início Fim Gestão por atividades Custeio por atividades Identidade Organizacional Objetivos e Estratégias


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