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Uma análise apreensiva da Avaliação de Desempenho Douglas McGregor.

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1 Uma análise apreensiva da Avaliação de Desempenho Douglas McGregor

2 Uma análise apreensiva da Avaliação de Desempenho Objetivos: 1. Examinar a Avaliação de Desempenho convencional no qual o gerente transmite seu julgamento ao valor pessoal dos subordinados 2. Descrever uma alternativa em que o subordinado se torna o principal responsável pela definição de metas de desempenho e a avaliação do progresso na direção dessas metas

3 Uma análise apreensiva da Avaliação de Desempenho: Programas Atuais PROGRAMAS ATUAIS ( também entendido como: abordagem tradicional ou avaliação convencional) Os programas de Avaliação de Desempenho atendem a 3 necessidades (uma da organização e duas do indivíduo): 1. Fornecem julgamentos sistemáticos que justificam aumento salarial, promoções, transferências

4 Uma análise apreensiva da Avaliação de Desempenho: Programas Atuais 2. Forma de dizer como o subordinado está indo, sugerir mudanças de comportamento, habilidades e atitudes; subordinado sabe o que chefe espera dele 3. São usados para instrução e aconselhamento do indivíduo pelo seu superior

5 Uma análise apreensiva da Avaliação de Desempenho: Programas Atuais Problemas de Resistência Os programas de avaliação convencional tendem a estimular a resistência dos gerentes que aplicarão, devido a: - Aversão normal a fazer críticas a um subordinado; - Falta de habilidade para lidar com a entrevista; - Aversão ao novo procedimento às mudanças; - Desconfiança sobre a validade do instrumento da Avaliação de Desempenho

6 Uma análise apreensiva da Avaliação de Desempenho: Programas Atuais Para resolver esses problemas, institui-se controles informais: cronograma, lembretes, etc. que ajudam mas não resolvem Em pesquisa, verifica-se que superiores resistente ao plano realizam entrevistas tão superficialmente que muitos subordinados nem percebem que estavam sendo entrevistados

7 Uma análise apreensiva da Avaliação de Desempenho: Programas Atuais Os programas para ensinar habilidades de avaliação e entrevista ajudam, mas raramente eliminam a resistência dos gerentes. Pois, há certo desconforto em dizer ao funcionário que ele não está se saindo bem A forma de avaliação em grupo não resolve, embora iguale padrões de julgamento

8 Uma análise apreensiva da Avaliação de Desempenho: Programas Atuais A causa Subjacente Causa subjacente: A não ser que seja tratada com total habilidade e delicadeza, a abordagem tradicional está próxima de violar a integridade da personalidade, pois o respeito que sentimos pelos indivíduos deixa-nos frustrados quando precisamos julgar o valor pessoal de outra pessoa e transmitir a esta.

9 Uma análise apreensiva da Avaliação de Desempenho: Programas Atuais A ênfase atual de ajudar o subordinado a alcançar seus objetivos como os da empresa não condiz com o plano de avaliação que tem o papel de se colocar como juiz no processo (como fazia a abordagem tradicional) Evidentemente que os gerentes não podem ficar sem fazer julgamentos aos subordinados. Políticas de salários, promoções têm de ser aplicadas de forma sensata. No entanto, há uma resistência no tratamento dos seres humanos como objeto

10 Uma análise apreensiva da Avaliação de Desempenho: Programas Atuais Ao invés de tratar os subordinados como uma linha de montagem, dizendo no final da inspeção se são aceitos ou não, os funcionários podem ser retrabalhadospelo aconselhamento antes da decisão final de aceitá-los ou rejeitá-los (fazer acompanhamento e orientações diário ou quando necessário) As necessidades da organização são importante, mas quando em conflito com o valor da integridade humana, uma tem que dar lugar a outra. Através da resistência, os gerentes estão dizendo que a organização precisa resgatar o valor fundamental humano

11 Uma análise apreensiva da Avaliação de Desempenho: UMA NOVA ABORDAGEM UMA NOVA ABORDAGEM Diante desta análise- precisa encontrar um novo plano. O modelo de administração por objetivos de Peter Drucker fornece uma estrutura da qual podemos buscar soluções

12 Uma análise apreensiva da Avaliação de Desempenho: UMA NOVA ABORDAGEM Responsabilidade ao subordinado Nessa abordagem os próprios subordinados definem suas metas de desempenho a curto prazo. O superior ajuda os funcionários a relacionar sua auto-avaliação, metas e planos para o período seguinte às realidades da organização

13 Uma análise apreensiva da Avaliação de Desempenho: UMA NOVA ABORDAGEM 1º passo: declaração nítida das principais características do cargo, define as responsabilida- des como os funcionários as pratica. Chefe e funcionário as discute até chegarem a um acordo 2º passo: a partir destas responsabilidades, o subordinado define objetivos pessoais para um período de 6 meses. São metas específicas: marcar reuniões periódicas, organizar escritório, etc. São detalhadas e acompanhadas a lista de metas

14 Uma análise apreensiva da Avaliação de Desempenho: UMA NOVA ABORDAGEM Após 6 meses, o subordinado faz sua própria avaliação de suas realização relacionadas às metas Esta avaliação é quantificada com dados factuais

15 Uma análise apreensiva da Avaliação de Desempenho: UMA NOVA ABORDAGEM Análise versus Avaliação Mudança da ênfase de Avaliação para Análise: subordinados se auto-avaliam para definir não apenas os pontos fracos, mas os pontos fortes e potencialidades. Nessa perspectiva, o subordinado é um agente ativo e não um objetopassivo. Os gerentes não vão coagi-los a aceitar as metas da empresa ou manipulá-los às necessidades da organização, mas num relacionamento no qual os funcionários assumem responsabilidades pelo seu desenvolvimento, planeje e os coloque em prática

16 Uma análise apreensiva da Avaliação de Desempenho: UMA NOVA ABORDAGEM Quem está com a razão? Essa abordagem se baseia na premissa o indivíduo sabe ou pode aprender mais do que qualquer outra pessoa quais são suas próprias capacidades, diferente da anterior a qual o superior conhece o subordinado para saber o que é melhor ou não para ele.

17 Uma análise apreensiva da Avaliação de Desempenho: UMA NOVA ABORDAGEM O papel adequado dos superiores é ajudar os subordinados a relacionar seu planejamento de carreira às necessidades e realidades da organização O superior é quem pode ajudá-los a testar a veracidade de suas metas e planos para alcançá-las. A participação ativa tanto do superior quanto do subordinado são componentes necessários nessa abordagem. Assim, superiores deixam de ser juízes do valor pessoal e tem como base o aconselhamento, orientação, estimulando os subordinados a desenvolver suas próprias potencialidades.

18 Uma análise apreensiva da Avaliação de Desempenho: UMA NOVA ABORDAGEM Olhando para o futuro Outra diferença significativa é a ênfase no futuro e não no passado. O objetivo do plano é definir metas realistas e buscar formas eficazes de alcançá-las, assim, a avaliação transforma-se em um meio para um fim construtivo

19 Uma análise apreensiva da Avaliação de Desempenho: UMA NOVA ABORDAGEM Desempenho versus Personalidade A ênfase está no desempenho, nas ações em relação às metas. Há menor tendência de transformar a personalidade do subordinado em um problema A abordagem de definição de metasdirige a atenção do subordinado para formas e meios de obter melhor colaboração entre departamentos e ganhar a confiança de seus subordinados

20 Uma análise apreensiva da Avaliação de Desempenho: UMA NOVA ATITUDE UMA NOVA ATITUDE Como consequência dessas diferenças entre a antiga e nova abordagem de Avaliação de Desempenho, pode-se esperar atitude diferente de gerentes e subordinados em relação à avaliação de desempenho. Haverá satisfação dos superiores em ajudar os subordinados a integrar metas pessoais às necessidades da organização para servir a ambas necessidades

21 Uma análise apreensiva da Avaliação de Desempenho: UMA NOVA ATITUDE O superior realiza as entrevistas de forma que ambos participem ativamente. Organização, chefe e subordinado saem todos ganhando Os mecanismos têm importância secundária

22 Uma análise apreensiva da Avaliação de Desempenho: UMA NOVA ATITUDE Problemas de Julgamento A experiência de algumas empresas no uso dessa abordagem indica que a resistência gerencial é reduzida nos problemas de julgamentos envolvidos na gestão de promoções e salários, assim, é mais fácil conquistar a colaboração dos gerentes no desenvolvimento das habilidades necessárias.

23 Uma análise apreensiva da Avaliação de Desempenho: UMA NOVA ATITUDE Custos em termos de tempo Único custo inevitável: gerente precisa dedicar um tempo maior à implantação de um programa desse tipo. O trabalho inicial de definição de responsabili- dades e metas de cada indivíduo leva alguns dias. E, a avaliação periódica pode exigir várias horas do tempo A gerência que considera o desenvolvimento de seus recursos humanos um dos principais meios para alcançar os objetivos econômicos da organização não ficará perturbada com esses custos.

24 Uma análise apreensiva da Avaliação de Desempenho: UMA NOVA ATITUDE A abordagem convencional de avaliação de desempenho coloca o gerente em um papel insustentável de juiz do valor dos subordinados, sendo que, nenhum gerente pode adquirir essa responsabilidade de forma eficaz. Tal aspecto gera resistência à gerência às avaliações e especialmente às entrevistas.

25 Uma análise apreensiva da Avaliação de Desempenho: UMA NOVA ATITUDE Uma abordagem verdadeira que atribua ao subordinado maior responsabilidade pela definição das metas de desempenho e pela avaliação do progresso dessas metas evita os principais pontos fracos do antigo modelo e beneficia a organização com o desenvolvimento do funcionário. Para tanto, é preciso maior habilidade gerencial e investir maior tempo, mas a motivação e o desenvolvimento mais eficaz dos subordinados podem justificar esses custos adicionais.

26 Uma análise apreensiva da Avaliação de Desempenho: UMA NOVA ATITUDE Resumo elaborado por Fabrício Diniz Pinto VROOM, Victor (org.) in: MCGREGOR, Douglas. Gestão de pessoas, não de pessoal: Os melhores métodos de motivação e avaliação de desempenho. In: Uma Análise apreensiva da Avaliação de Desempenho. 10 ed. Rio de Janeiro, RJ: Campus, (p )


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