Determinantes Situacionais de Comportamento de Liderança

Apresentação em tema: "Determinantes Situacionais de Comportamento de Liderança"— Transcrição da apresentação:

1 Determinantes Situacionais de Comportamento de Liderança
Jorge Correia Jesuino

2 Quadros Conceptuais Teoria dos Papéis Teoria das Expectativas

3 Teoria dos Papéis Descrição de funções, Necessidades, traços,
regras, regulamentos, políticas Necessidades, traços, valores e competências do líder Expectativas comunicadas pelos superiores, subordinados colegas e outros Percepção do líder quanto aos requisitos do papel Natureza da tarefa e envolvente externa Comportamento do líder Feedback sobre o desempenho dos subordinados

4 Expectativas do Papel Dos subordinados Colegas
São comunicadas oralmente Dos superiores São comunicadas por escrito ou oralmente.

5 Descrição das Funções Os cargos de chefia nas organizações são regra geral descritos em documentos formais, indicando deveres, responsabilidades, autoridade, politicas e regulamentos aplicáveis à função desempenhada.

6 Conflitos de Papel Resultam de expectativas incompatíveis.
Ex: Chefias intermédias face a expectativas conflituantes dos superiores e dos subordinados. Procuram reconciliar mas terão tendência a corresponder mais aos superiores dado que estes têm mais poder sobre eles do que eles próprios sobre os subordinados. A eficácia dum líder depende de certo modo do grau em que é capaz de reconciliar tais expectativas conflituantes.

7 Tarefas e Missões Para além das expectativas dos outros a percepção que o líder tem das exigências do papel depende da natureza das tarefas e missões. Diferentes tipos de tarefas requerem diferentes actividades administrativas por parte das chefias. As expectativas dos subordinados ou superiores são por vezes inconsistentes com os requisitos objectivos da tarefa. Também aqui há conflito de papel.

8 Necessidades, Valores, Interesses
A forma como um líder procura redefinir o seu papel é em grande parte determinada pelas suas necessidades, valores e interesses. Por vezes, o comportamento requerido para uma liderança eficaz poderá ser contrário aos valores e necessidades do líder. Esta situação pode também ser considerada como um outro tipo de conflito de papel. (...)

9 Necessidades, Valores, Interesses
(...) Havendo pouca pressão por parte dos “emissores de papel”, o líder poderá optar por uma linha de acção mais conforme com as suas necessidades e valores. Por exemplo, líderes com baixa auto-confiança poderão ter tendência a reagir a um problema com subordinados “passando a bola” para os superiores (Kipnis & Laue, 1962).

10 Personalidade do Líder
Afecta a percepção que o líder tem dos requisitos de papel. 1º Um sujeito com necessidades afiliativas é especialmente sensível aos sinais de aceitação ou rejeição pelos outros. Um sujeito com uma elevada necessidade de êxito é especialmente susceptível ao feedback relativo ao seu desempenho. 2º A interpretação que o líder dá à informação e aos eventos é enviesada pelas suas necessidades, valores e atitudes. A forma como uma chefia diagnostica a causa dum desempenho problemático tem implicações óbvias na forma como em seguida o resolve (Green & Mitchell, 1979).

11 Teorias da Expectativas
Um quadro conceptual de referência é oferecido pela Teoria das Expectativas. De acordo com esta teoria o comportamento do líder pode ser predito a partir das suas expectativas sobre as consequências do comportamento (Nebecker & Mitchell, 1974). Por exemplo: o grau em que o líder clarifica os papéis ou elogia o desempenho dos seus subordinados dependerá das consequências que tal clarificação ou que tais elogios possam ter para ele.

12 Valor Explicativo As predições da Teoria das Expectativas mostraram ser de validade moderada. A maior deficiência reside em não explicar como os líderes formulam as expectativas ou porque razão valorizam mais algumas consequências relativamente a outras – por exemplo, a aceitação dos subordinados de preferência à produtividade. A compreensão das expectativas dos líderes bem como as valências dos resultados passam pela consideração dos seus valores, necessidades e experiência prévia.

13 Métodos de Investigação
Estudos de campo comparativos Estudos de campo longitudinais Experiências de laboratório

14 Resultados da Investigação sobre os Determinantes Situacionais
Nível Hierárquico Nível topo – decisões políticas, planos estratégicos. Nivel subordinados – interpretação e implementação das políticas e programas (Katz & Kahn, 1978). À medida que se desce na escala hierárquica, menor a liberdade de acção. Aos níveis mais baixos os objectivos tornam-se mais expecificos, os problemas menos complexos, a perspectiva temporal mais próxima, as tarefas mais curtas, mais fragmentadas e mais orientadas para os problemas correntes (Mintzberg, 1973). A liderança a níveis mais baixos tende igualmente a ser mais participativa (Heller & Yukl, 1969).

15 Funções da Unidade Organizacional
Produção Os gestores de produção tendem a passar mais tempo com os subordinados, estão menos tempo sozinhos, e o seu trabalho é mais variado e fragmentado quando comparado com as vendas (Stewart, 1967). Consagram mais tempo a gerir conflitos (Mintzberg, 1973). Recorrem com mais frequência a comportamentos directivos tais como verificação do trabalho, dando ordens e dirigindo o trabalho dos subordinados. As decisões são frequentemente autocráticas, sem a participação dos subordinados.

16 Funções da Unidade Organizacional
Vendas Os gestores de vendas tendem a enfatizar os papéis interpessoais (Mintzberg, 1973). Importância dos contactos externos com clientes. Relações públicas, actividades promocionais , construção de imagem, socialização. O papel de líder é também importante mas tende a centrar-se primariamente na selecção e treino dos subordinados e na distribuição de tarefas.

17 Funções da Unidade Organizacional
Funções de Apoio Gabinetes jurídicos, departamentos de pessoal, departamentos de planeamento, funcionam como orgãos de consulta (Mintzberg, 1973). A maior parte do tempo isolados, mais envolvidos com documentação, menor fragmentação e variedade (Mintzberg, 1973; Stewart, 1967). Tendem a ser mais participativos do que os gestores de produção, vendas ou finanças, o que será devido à maior complexidade das decisões e ao maior potencial dos subordinados para darem uma contribuição significativa (Heller & Yukl, 1969).

18 Características da Tarefa e Tecnologia
Estrutura, Complexidade, Dificuldade, Variabilidade, Incerteza, Mecanização. Em tarefas relativamente estruturadas (baixa complexidade, baixa variabilidade, baixa incerteza, baixa dificuldade), os líderes têm tendência a serem mais directivos e autocráticos (Bass, 1976; Vroom & Yetton, 1973; Yukl, 1967). Quando a tarefa é pouco estruturada é provável que os subordinados possuam informação relevante de que o líder não dispõe, podendo a qualidade da decisão melhorar com a participação dos subordinados.

19 Tecnologia O efeito da tecnologia é distinto dos efeitos da estrutura.
A tecnologia envolve mecanização e variabilidade na sequência das operações para além da complexidade e variabilidade das tarefas individuais dos subordinados. Várias combinações diferentes são possíveis. Quando a mecanização crescente torna as tarefas mais simples e repetitivas – linhas de montagem, há maior necessidade de apoio para atenuar a monotonia. Quando a mecanização se torna altamente automatizada a complexidade e as competências aumentam igualmente.

20 Dimensão das Unidades “Amplitude de controlo” do líder
Por vezes confunde-se com outros aspectos da situação tais como a complexidade da tarefa e grau da interdependência entre os subordinados, caso que tende a diminuir a amplitude de controlo. Quanto maior a amplitude, menor a liderança participativa, maior a tendência para as decisões autocráticas mas também mais frequente a delegação. Maior dimensão do grupo implica maior sobrecarga administrativa – planeamento, coordenação, recrutamento e orçamentação, a gestão dos conflitos mais formalizada e impessoal.

21 Interdependência Lateral
As actividades externas do líder tornam-se mais importantes. O papel do líder inclui funções como colher informação de outras sub-unidades, negociar acordos, promover uma imagem favorável para a sua unidade. As tácticas de influência tendem a utilizar persuasão racional, e apelos à amizade e/ou reciprocidade por favores anteriores. A coerção directa é menos comum dado que os gestores raramente dispõem de poder lateral coercivo. Mas a pressão indirecta pode ser aplicada cultivando o apoio da hierarquia e formando coligações com outras unidades, sobretudo quando há competição por recursos escassos ou disputas jurisdicionais entre as sub-unidades.

22 Situações de Crise O líder em tais situações tende a tornar-se mais assertivo, directivo e decidido. Espera-se que o líder mostre iniciativa em definir o problema, em identificar soluções, e em dirigir a resposta à crise. A pressão externa para cumprir prazos ou melhorar o desempenho provoca efeitos semelhantes no comportamento dos líderes. Tendem a tornar-se mais orientados para os objectivos e a ser mais directivos e dar menor apoio aos subordinados.

23 Competência e Desempenho dos Subordinados
Os líderes tendem a reagir diferentemente consoante a competência e desempenho dos subordinados. Mais supervisão Mais directividade e estruturação Menos apoio e consideração Mais comportamentos punitivos Mais comportamentos autocráticos Maior ênfase no desempenho Menos elogios e reforços positivos

24 Contribuição de Rosemary Stewart
Autora da pesquisa mais completa sobre as exigências e constrangimentos a que os diferentes tipos de gestores têm de fazer face. Os factores considerados dizem respeito a: A - Estrutura das relações B – Tipo de trabalho C – Responsabilidade

25 A. Estrutura Relacional (1)
Subordinados Os requisitos relativos aos subordinados envolvem a necessidade de coordenação, distribuição de tarefas, a monitoragem dos desempenhos e a necessidade de suplementar a autoridade formal com outras formas de influência para garantir o cumprimento das directivas. Mais tempo e competência são requeridos quando as tarefas dos subordinados são interdependentes.

26 A. Estrutura Relacional (2)
Superiores Hierárquicos Os gestores dependem da hierarquia para efeitos de autoridade, recursos, definição das missões e definição da latitude de atribuições. Quanto maior a dependência mais tempo e competência são requeridos para lidar com a hierarquia.

27 A. Estrutura Relacional (3)
Colegas As relações com os colegas envolvem dependência lateral para efeitos de troca de serviços, recursos materiais e cooperação. Quanto maior a dependência dos pares quer num ou noutro sentido mais tempo e competência são requeridos nessa interface.

28 A. Estrutura Relacional (4)
Contactos Externos Clientes, utentes, fornecedores, sub-contratantes, etc, implicando estabelecer relações pessoais, negociar acordos, desenvolver relações públicas, criar boa impressão e agir com discrição. Quanto maior a dependência dessas actividades representacionais mais tempo e competência serão requeridos para lhe fazer face.

29 A. Estrutura Relacional (5)
As responsabilidades de gestão envolvem sempre um mix destas diversas interfaces, que difere consoante o tipo de função. A dependência externa inclui os gestores de vendas, os gestores de aprovisionamento e os bancários. A dependência da hierarquia verifica-se nos administradores hospitalares, nos directores financeiros e nos directores de pessoal. A dependência dos pares verifica-se em directores de produção, responsáveis de formação, controlo de qualidade e contabilidade. A dependência dos subordinados sobretudo em filiais (retalho) e unidades regionais.

30 B. Estrutura das Funções (1)
Iniciativa – requerida sobretudo em cargos como desenvolvimento de novos produtos, investigação e desenvolvimento, formação e treino. Prazos – afecta gestores de conta, directores de pessoal e directores de produção. Muito menos importante em I&D. Trabalho recorrente – gestores de conta e gestores de produção – padrão cíclico de actividades diárias e semanais. I&D e gestores de projecto dispõem de maior flexibilidade.

31 B. Estrutura das Funções (2)
4. Incerteza – os gestores de produção e de serviços enfrentam com mais frequência crises, imprevistos e variações na carga de trabalho que não controlam. 5. Atenção Sustentada – preparação de relatórios, planos e orçamentos. Mais requerido em I&D, gestores de produto e gestão de pessoal.

32 C. Responsabilidades (1)
Grau em que o gestor está “exposto”, ou seja, em que as suas decisões e acções têm importantes consequências para a organização e em que os erros podem resultar em perda de recursos, interrupção das operações e riscos para a saúde e vida humana. Outra determinante é o tempo requerido para descobrir um erro ou uma má decisão. Quanto maior o prazo para avaliar as consequências, menor será a exposição.

33 C. Responsabilidades (2)
A “exposição” depende também da prestação de contas (accountability) pelos erros. Reduz-se quando as decisões são tomadas em grupo, ou após consulta, pelo que o mau desempenho não pode ser atribuído a uma falha do gestor. Os gestores de produto, os gestores de projecto, e os gestores dos centros de lucro, são cargos de elevada exposição. A exposição é relativamente baixa em I&D e para os directores de pessoal.

34 Implicações para a Selecção de Dirigentes
Uma pessoa muito enérgica, desembaraçada e decidida está mais adequada para posições caracterizadas por actividades fragmentadas, com exigências de resolução expedita dos problemas (troubleshooting) e pressão para o cumprimento dos prazos. Uma pessoa com iniciativa e forte motivação interna está mais indicada para posições requerendo imaginação, autonomia, menor fragmentação, menos crises e actividades requerendo atenção sustentada. A identificação prévia dos requisitos comportamentais é uma condição indispensável para avaliar a adequação dos candidatos aos cargos de gestão.