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Processos Decisórios nas Organizações (MOTTA; VASCONCELOS, 2006, Cap. 4) Crítica à racionalidade absoluta do modelo econômico clássico (possibilidade de.

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1 Processos Decisórios nas Organizações (MOTTA; VASCONCELOS, 2006, Cap. 4) Crítica à racionalidade absoluta do modelo econômico clássico (possibilidade de otimizar decisões; conhecimento de todas as opções disponíveis) Administrative behavior (SIMON, 1947) Organizations (MARCH; SIMON, 1958) Foco nos aspectos relacionais e internos

2 Modelo racional da economia clássica Associa-se com one best way de Taylor Planejamento estratégico antecipa-se à ação Etapas: 1) identificação e definição dos problemas; 2) elaboração de várias soluções; 3) comparação exaustiva das alternativas; 4) implementação Pressupõe que o gerente terá acesso a todas as informações e que o tomador de decisão saberá escolher a melhor Ignora ambiguidade, incerteza e conflitos

3 Modelo da racionalidade limitada Tomador de decisão não pode ter acesso a todas as possibilidades de ação (impossibilidade física; alto custo) Gerentes buscam apenas soluções satisfatórias e aceitáveis Mesmo que fosse possível obter todas as informações, o gerente não teria capacidade cognitiva para processá-las Aspectos subjetivos – experiências anteriores e crenças Frequentemente, escolhe-se a primeira alternativa satisfatória que é apresentada

4 Modelo da racionalidade limitada Coalizões e jogos de poder Os tomadores de decisão formam coalizões Com as mudanças na estrutura de poder, novos critérios de decisão serão fixados As soluções não são ótimas, mas são satisfatórias e contingentes Efeito de posição – organização distribui informações de modo assimétrico. A lógica de decisão de um indivíduo depende da posição que ele ocupa em um contexto específico e que condiciona seu acesso às informações pertinentes Efeito disposição – os fatores psicológicos e emocionais – pressões afetivas, motivações, expectativas pessoais e ambições – influenciam o processo de tomada de decisões. Sob condições diferentes, as escolhas...

5 Comportamento dos tomadores de decisão (CYERT; MARCH, 1963) Quase-resolução de conflitos – organizações são esferas de negociação permanente; coalizões; conflitos; racionalidades específicas; setor de mkt X produção; decisões tomadas em determinados setores são incompatíveis com as políticas de outros setores Slack organizational – funcionamento de uma firma depende da existência de uma reserva de recursos Tendência a evitar incertezas – para não lidar com as incertezas das grandes mudanças ou do futuro, os tomadores de decisão concentram-se nos objetivos de curto prazo e nas respostas imediatas a seus problemas. Estabelecem rotinas e padrões de decisão. Estruturas organizacionais como programas rotineiros de ação. Assim, podem economizar energia, concentrando-se nos fatos inesperados e imprevistos. Planos, objetivos e procedimentos são impostos.

6 Comportamento dos tomadores de decisão (CYERT; MARCH, 1963) Busca sequencial de problemas – neste processo, primeiramente, são adotadas as soluções simples. As soluções mais complexas são adotadas à medida que isso for necessário. Busca de soluções é influenciada pelas lógicas de ator, as quais dependem da posição na estrutura e da personalidade. Aprendizagem organizacional – a organização aprende por comparação e seleciona no decorrer do tempo as estratégias que deram certo. Essas estratégias vão sendo codificadas em regras e rotinas, que passam a orientar as ações futuras. Comparações podem ser feitas com as experiência de outras organizações. Teoria neoclássica – lealdade da empresa para com os princípios da Administração Clássica ou saída do mercado; crítica de Hirschmann

7 Homem que decide: aspectos afetivos e cognitivos do ser humano Cognição: todo conhecimento, opinião ou crença do indivíduo a respeito de si mesmo, de seu comportamento ou dos fatos relativos a um contexto de decisão Dissonância cognitiva – em várias situações: oposição entre várias cognições e emoções – sensação de desconforto psicológico – opções para tentar reduzir: contestar seus valores, adotando novos, ou conservá- los, mudando sua ação Os valores do indivíduo não determinam sua decisão ou comportamento Os novos comportamentos e ações podem originar novos valores ou podem reforçar ainda mais os valores antigos

8 Homem que decide: aspectos afetivos e cognitivos do ser humano Preferências não são precisas, coerentes e determinadas, mas são múltiplas, flexíveis e ambíguas Preferências não são necessariamente claras e conscientes para o indivíduo antes de sua ação, mas podem ser descobertas ou se originam posteriormente, sendo criadas pela ação Critérios de decisão e preferências são influenciados pelo contexto de decisão e pela necessidade de sobrevivência nesse contexto Contato com novas culturas e sistemas... A fim de compreender uma decisão é necessário entender o momento e os fatores que influenciaram Em outras circunstâncias, as decisões poderiam ter sido diferentes

9 Papel da intuição do processo decisório Tomadores de decisão experientes decidem rapidamente sem estarem conscientes dos passos que os levaram a decidir... Intuição – a experiência e a seleção de comportamentos e estratégias que foram funcionando, sendo conservadas, e a eliminação de padrões de comportamento e análise que se mostraram falhos Experts e bons profissionais sabem ler e interpretar pedaços de informação rapidamente e decidir

10 Modelo incrementalista de tomada de decisão (LINDBLOM, 1959) Gerentes costumam adotar soluções parecidas com decisões implementadas no passado por conta de riscos e erros Processo lento e gradual Tendo em vista a dificuldade de obter informações e incertezas, gerentes são cautelosos no processo decisório Uma decisão deve ser considerada em conjunto com outras decisões passadas e futuras e não isoladamente.

11 Organizações como anarquias organizadas: Garbage Can Model É uma crítica à burocracia. O processo de tomada de decisões nas organizações é imprevisível, fluido e contraditório. Atores sociais forçam a definição de problemas que lhes permita implementar suas soluções e controlar recursos Loosely coupled system – heterogeneidade; existência de múltiplas lógicas de ação; mais soluções para enfrentar melhor a mudança Tightly coupled system – decisões centralizadas; homogeneidade cultural; mais controles burocráticos; inovação mais difícil

12 Autoridade e aceitação Autoridade como fenômeno legal e como fenômeno psicológico Circunstâncias sob as quais as pessoas aceitam as decisões (ordens) das outras: pessoas podem executar proposições estando ou não convencidas do mérito Autoridade por confiança – pessoas aceitam as proposições daquelas em que depositam grande confiança Autoridade por identificação – pessoas tendem a admitir mais prontamente a autoridade de uma pessoa com que se identificam Autoridade por sanções – pessoas podem obedecer em função de recompensas ou punições Autoridade por legitimação – pessoas obedecem porque se sentem obrigadas a seguir as regras do jogo

13 Autoridade e aceitação Aceitação de ordens A ordem deve ser dada em uma linguagem inteligível para quem a recebe; A pessoa que a recebe deve acreditar que ela se harmoniza com seus interesses pessoais; A pessoa que recebe a ordem precisa acreditar que ela concorda com os objetivos da organização; A ordem deve ser dada a um indivíduo que esteja física e mentalmente em condições de executá-la.

14 A Organização Organização como um sistema planejado de esforço cooperativo Organização informal funciona como meio de comunicação, coesão e proteção da integridade individual Indivíduos estão dispostos a cooperar sempre que suas atividades contribuam direta ou indiretamente para seus próprios objetivos. Clientes, acionistas e assalariados As Críticas Simon não inclui uma análise sistemática dos processos interpessoais sobre a tomada de decisões Simon: empresas não buscam maximizar coisa alguma, mas apenas alcançar resultados satisfatórios X Literatura de administração: enfoque sistemático na redução de custos, expansão de receita e lucros


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