Estratégia Empresarial 2003/2004 ACETATOS 3

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1 Estratégia Empresarial 2003/2004 ACETATOS 3
Estratégia Empresarial 2003/2004      ACETATOS   3. Empreendedorismo Do Processo à Identificação das Oportunidades   Tema 3.1

2 Tópicos O Processo Empreendedor Identificação de Oportunidades
Factores críticos para iniciar uma Empresa Avaliação de Oportunidades Ingredientes de Sucesso Identificação de Oportunidades Os Mercados Estruturação da análise Pesquisa de oportunidades Recolha de informação Questões a que o Empreendedor tem de Responder

3 Enquadramento Empreendedorismo:
Gerador de emprego, num processo de substituição “Destruidor da ordem económica” (Schumpeter) O Empreendedor é aquele que detecta uma oportunidade e se organiza para a explorar O processo Empreendedor é aquele (funções e actividades) que conduz à concretização da oportunidade Aptidões inatas vs. aptidões adquiridas

4 Factores críticos para iniciar uma Empresa
Fig

5 Avaliação de Oportunidades
Pequena probabilidade de sucesso Apenas 35% dos start-ups dão origem a empresas Apenas 10% atingem 10 anos (outros são vendidos ou abandonados, muitos são part time) Ao fim de 8 anos: 25% prob. de existir 25% prob. de ter sido vendido 50% prob. de ter sido abandonado Mas 4 em 5 empresas financiadas por Capital de Risco sobrevivem mais de 5 anos (Critérios de avaliação a seguir?)

6 Avaliação de Oportunidades
3 Factores Fundamentais Oportunidade Empreendedor Fits & Gaps Incerteza Incerteza Recursos

7 Avaliação de Oportunidades
A ideia em si não é o mais importante. Ou já foi inventada, ou virá a sê-lo a muito curto prazo. Desenvolver a ideia, implementá-la e construir um negócio de sucesso são efectivamente os grandes desafios Factores críticos Necessidades dos clientes Que necessidades Que clientes Timing

8 Avaliação de Oportunidades
O empreendedor e a equipa de gestão Recursos Financeiros Contenção Custos fixos vs. sub-contratação Start-up Capital Retorno Potencial Principais Fontes de Financiamento

9 Ingredientes para o Sucesso
Fig. 1.5

10 Identificação de Oportunidades
Uma ideia não é necessariamente uma oportunidade “Uma oportunidade tem de ser atractiva, durável, e tempestiva, e ancorada num produto ou serviço que acrescente valor a um comprador”. A janela de oportunidade tem de estar aberta o tempo necessário e tem de ser conseguida uma vantagem competitiva. As oportunidades são aproveitadas usando ideias e criatividade empresarial. Geram-se oportunidades quando há caos, confusão, inconsistências, vazios de informação ou conhecimento.

11 Identificação de Oportunidades
As oportunidades são “situacionais”, podendo ser especificas de uma realidade ou generalizadas a outras realidades – importante cruzar informação. Um mercado estabelecido não é impenetrável: Dimensão vs. flexibilidade e rapidez Concentração – gerador de nichos Capacidade instalada insuficiente Inovação Mudanças tecnológicas ou regulamentares – geradores de oportunidades É fundamental acompanhar e agir rapidamente.

12 Identificação de Oportunidades Timing
Fig

13 Critérios de Avaliação de Oportunidades (1)
Fig. 2.5

14 Critérios de Avaliação de Oportunidades (1)
Fig. 2.5

15 Teste de Oportunidades
Concentração na avaliação prévia (ou na racionalidade) da oportunidade, mais do que na estratégia ou na projecção de resultados (que são instrumentais) Industria e Mercado melhor quando necessidade importante, valor elevado, clientes atingíveis e receptivos, sem lealdade prévia Estrutura de Mercado - # e tamanho concorrentes, diferenciação produtos, barreiras entrada e saída, # compradores,..... Tamanho Mercado Taxa de Crescimento Capacidade instalada Quota de Mercado objectivo Estrutura de custos da indústria

16 Teste de Oportunidades
Variáveis económicas Lucros líquidos Breakeven ROI Requisitos de Capital TIR potencial Free Cash Flows Margens brutas Saída Potencial de valor acrescentado Múltiplos de avaliação comparáveis Mecanismos de saída Contexto do Mercado de Capitais

17 Mercado de Capitais NASDAQ Composite (COMP)     S&P 500 (SPX)     NASDAQ-100 (NDX)     DJIA (.INDU)

18 Mercado de Capitais Next Wave 100 vs. S&P 500 e Nasdaq
(Abr.98 – Set.01)

19 Mercado de Capitais 09.Apr.98 - 28.Sep.01

20 Teste de Oportunidades
Vantagem Competitiva Custos variáveis vs. fixos Poder de mercado Barreiras à entrada Equipa de Gestão Equipa empreendedora nuclear Experiência no mercado Integridade Honestidade intelectual

21 Teste de Oportunidades
Falhas Fatais Critérios Pessoais Adequação de Objectivos Altos e baixos Custo de Oportunidade Desejo Tolerância ao Risco Tolerância ao Stress

22 Teste de Oportunidades
Diferenciação estratégica Grau de ajuste Equipa Serviço Timing Tecnologia Flexibilidade Orientação para a oportunidade Pricing Canais de distribuição Aceitação do Erro

23 Recolha de Informação Publicações Outras Fontes
Guias de Informação de Empresas Análise e Informação Geral sobre Mercados e Indústrias Estatísticas, e Rácios Financeiros e Operacionais Projecções e Previsões Dados de Mercado Níveis de Consumo Estudos de Mercado Bases de Dados Artigos Registos pessoais  Outras Fontes Associações Empregados Consultoras Empresas de Pesquisa de Mercado Clientes, Fornecedores e Distribuidores Chave Inquéritos Públicos Engenharia Inversa

24 Questões Críticas Enquanto o grande negócio se pergunta:
“Em que negócio estamos?” “Como exploramos as nossas competências chave?” O Empreendedor pergunta: “Em que negócio quero estar?” “Que capacidades gostaria de desenvolver?”

25 Um Processo Sequencial
Aceitabilidade Os meus objectivos estão bem definidos? Aspirações pessoais Sustentabilidade e dimensão do negócio Aversão ao risco Ajuste Tenho a estratégia correcta? Definição clara Rendibilidade e potencial de crescimento Durabilidade Taxa de crescimento Exequibilidade A estratégia é exequível? Recursos Infraestrutura organizativa Papel do fundador

26 Clarificação de Objectivos
Que tipo de negócio necessito construir Que riscos e sacrifícios são exigidos? Estou disposto a aceitar riscos e sacrifícios

27 Adequação da Estratégia
A estratégia está bem definida? A estratégia gera lucros e crescimento? A estratégia é sustentável? Os meus objectivos de crescimento são demasiado conservadores ou agressivos? Economias de escala, conteúdo e rede de clientes Capacidade de reter clientes e recursos escassos Crescimento concorrência Constrangimentos de recursos Auto financiamento Clientes tolerantes Temperamento do Empreendedor e objectivos

28 Exequibilidade da Estratégia
Tenho os recursos e relações adequados? Qualidade da organização Papel do Empreendedor

29 10 Mitos do Empreendedorismo
PMEs são geradoras de emprego Só as PMEs dinâmicas e empreendedoras geram emprego As novas empresas são a principal fonte de emprego Tanto as novas como as antigas geram emprego Empresas de potencial têm origem em sectores novos e de crescimento Empresas dinãmicas têm origem em todos os sectores Empreededores de PMEs de crescimento são novos e qualificados Há empreendedores dinâmicos de todas as idades e níveis educacionais

30 10 Mitos do Empreendedorismo
Empresas de potencial são geradas por um líder enérgico e auto-suficiente Estas empresas são lideradas por equipes com uma abordagem profissional ao negócio Empresas de potencial inserem-se em mercados grandes e com crescimento acentuado Empresas com potencial entram em mercados onde podem ser líderes ou desafiar a liderança Empresas de potencial actuam em mercados domésticos para os dominarem Estas empresas actuam numa base internacional, onde podem crescer e aprender

31 10 Mitos do Empreendedorismo
Empresas de potencial com sucesso usam lógicas de baixo custo para competir Normalmente baseiam a sua estratégia em elevada qualidade e serviço superior Empresas de sucesso baseiam-se em tecnologia única Empresas de sucesso baseiam a sua estratégia em equipas de sucesso, que possam ser treinadas e desenvolvidas Empresas de potencial usam financiamento sofisticado Na Europa, estas empresas financiam-se com Capitais Próprios e Crédito Bancário (87% das empresas controlam mais de metade do Capital).