Análise do Planejamento e Controle da Produção

Apresentação em tema: "Análise do Planejamento e Controle da Produção"— Transcrição da apresentação:

1 Análise do Planejamento e Controle da Produção
Grupo: Pedro Louback João Granja Vinícius Leite Phillipp Correia Marcello Cavalcante

2 Apresentação da Empresa
Contatos na FMC através do Vinícius e o João Líder mundial em soluções de exploração e produção submarinas para a indústria de óleo e gás Fábrica Matriz na Pavuna Quatro linhas de produtos Árvores de Natal Manifolds Sistemas de Controles – Foco do Trabalho Produtos emergentes/ Processamento Submarino

3 Gestão da Demanda

4 Métodos de Previsão da Demanda
Make to order Área comercial responsável pela previsão de novos projetos para o universo de 5 anos Forecast de projetos é a base para todas as análises Projetos em progresso, esperando início e em negociação brick wall planejado 1º somente é iniciado o processo de fabricação dos equipamentos no momento de colocação de pedido 2º area comercial que indica. Alguns dados do mercado como aquecimento e recessão da economia, entrada de novas operadoras no mercado brasileiro, como por exemplo OGX, descoberta de novos reservatórios. são inputs para o processo de S&OP

5 Brick Wall planejado VOLTAR
informa quais são os futuros projetos que estão ou assinados ou em elaboração. Tal visualização é o ponto de partida para o planejamento de materiais, planejamento de mão de obra

6 Métodos de Promessa de Data de Entrega/ Regras de Priorização de Pedidos
Prazo de entrega acordada na negociação do contrato – Cronograma Alterações do prazo no decorrer do projeto – PAC ( processo de alteração contratual – prazo e custo) Regra de priorização: criticidade first in first out – situação ideal onde os cronogramas dos diferentes projetos encontram-se sem atrasos 1º FMC apresenta um cronograma ao cliente onde as datas de entrega de todos os equipamentos são definidas 2º Devido à alta complexidade dos projetos ao longo prazo dos mesmos. Outro fator que influencia bastante nos atrasos dos projetos da FMC são as constantes modificações que o cliente realiza no projeto original 3º Por exemplo, o projeto Marlim é um projeto da Petrobrás e é visto na empresa como um dos projetos mais importantes que temos hoje devido a sua inovação e ao fato de ser o principal cliente da FMC. Devido à grande pressão que a FMC estava sofrendo para entregar o projeto dentro do prazo, o departamento de suprimentos foi orientado a deixar de lado todos os projetos e focar 100% em Marlim para que a data de entrega não fosse alterada. 4º situação ideal

7 Formas de Comunicação e Influência do Mercado
Investimento no desenvolvimento de novas tecnologias Confiabilidade dos equipamentos Portfólio de Cliente e Projetos Ao desenvolver inovações tecnológicas a FMC consegue modificar a lógica da indústria de óleo e gás. Citando novamente o projeto Marlim. O projeto consiste, basicamente, na construção de um separador que irá separar óleo, gás, água e areia ainda embaixo do mar, permitindo com que as operadoras tenham gastos muito menores gerando maiores lucros e influenciando o mercado de óleo e gás.

8 Sales and Operation Planning

9 Sales and Operation Planning
Através do S&OP a diretoria consegue tomar decisões como: Aumento de capacidade produtiva, Previsão do aumento dos funcionários da fábrica, engenharia, entre outros. Permite com que decisões estratégicas sejam tomadas com a antecedência necessária para a empresa não ficar exposta às variações do mercado. 1º estabelece a demanda para o desenvolvimento de produtos, expressa em linhas de produtos e famílias, para que se torne possível desenvolver um plano de ação para atender a esta demanda. O processo se dá de maneira contínua, com reuniões mensais para revisar as informações do “forecast” do mês anterior Falar que das 4 linhas de produtos, vamos trabalhar no sistema de controle

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Principais objetivos do Processo alinhado com o negócio da FMC Suportar o planejamento estratégico do negócio Garantir que os planos sejam realísticos Gerenciar as mudanças de forma eficaz Gerenciar a carteira de pedidos de forma a garantir bom desempenho de entregas Avaliar o desempenho Desenvolver o plano estratégico com alinhamento entre os diferentes setores.

11 Sales and Operation Planning
O processo se dá de maneira contínua, com reuniões mensais Revisar as informações do “forecast” do mês anterior O planejamento agregado é dividido entre linhas de produto (Famílias de produtos) Envolvidos: Planejamento regional, Suprimentos, Linhas de produto, engenharia, comercial e operações compartilhadas.

12 Sales and Operation Planning

13 Sales and Operation Planning
VOLTAR Previsão de Vendas e Planejamento de Demanda Consolidar os resultados do mês anterior em face do que foi planejado Basis for Planning- atualização dos status das oportunidades e identificação de novas oportunidades. Informações de referência geradas alimentam o sistema CRM Marketing cria novas oportunidades e gerencia alterações na previsão de vendas Planejamento define as datas de entrega planejadas para cada uma das oportunidades criadas ou modificadas 1º que é um documento que tem sua elaboração iniciada com a atualização dos status das oportunidades e identificação de novas oportunidades.

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VOLTAR Planejamento de Suprimentos Requerimentos Capacidade interna Capacidade da cadeia de suprimentos GDM - sistema de planejamento de longo prazo que utiliza o SAP, capaz de explodir as necessidades líquidas de cada componente dos equipamentos em termos de cargas internas (fabricação e montagem) e cargas externas (fornecedores). Análise de Gestores Departamentos de planejamento de cada linha de produtos desenvolve a análise de capacidade para recursos internos e externos. 1º as demandas presentes no sistema CRM são traduzidas em requerimentos 2º sistema de planejamento de longo prazo que utiliza o SAP, capaz de explodir as necessidades líquidas de cada componente dos equipamentos em termos de cargas internas (fabricação e montagem) e cargas externas (fornecedores). 3º As informações extraídas da previsão de demanda e refletidas em necessidades de capacidade precisam então ser formatadas para que sejam analisadas pelos gestores e para que sejam apresentadas nas reuniões de S&OP.

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VOLTAR Reunião Pré-Executiva Elaboração do Basis for Planning: Analista de Negócios (Business Analyst) Consolidação dos resultados do mês: departamento de planejamento de cada linha de produto Análise de Capacidade Interna – departamento de Planejamento de cada linha de produtos Análise de Capacidade Externa – departamento de Planejamento de cada linha de produtos

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VOLTAR Reunião Executiva Tópicos especiais Avaliação do desempenho da empresa Nível de serviço a clientes Nível de estoques Desempenho da área Comercial Desempenho da área de Manufatura Revisão das Recomendações assumidas nos planos Análise dos planos família a família Revisão e Aprovação das decisões da reunião Tópicos especiais – Conduzida pelo Diretor de Operações, expõe tópicos, como os resultados a serem alcançados, volume de clientes atendidos, aceitação de novos projetos versus necessidades, tendências econômicas e etc. Nível de estoques – Semi-acabados e matérias-primas Desempenho da área Comercial – Acurácia das previsões de Vendas e cumprimento dos planos de Vendas Desempenho da área de Manufatura – Cumprimento do plano de produção e produtividade Revisão das Recomendações assumidas nos planos – Ressaltar as principais recomendações assumidas na elaboração do plano a respeito da economia, do mercado, dos concorrentes, bem como questões internas à empresa e relacionadas a fornecedores Análise dos planos família a família – análise dos planos de venda, produção e estoques para cada família de produtos ou unidade de negócios

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Maior visão estratégica do corpo Gerencial; Alinhamento e maior integração entre as áreas; Definição do melhor momento para as tomadas de decisões baseadas no planejamento de médio e longo prazo. Ex: compra de novas máquinas, contratações, desenvolvimento de fornecedores, negociação com clientes, necessidade de novas plantas etc; Unificação de informações de diferentes áreas em um mesmo processo; Oficialização no CRM de todas as oportunidades visualizadas pelo Comercial; Desdobramento das demandas inclusas no CRM para o GDM, com o objetivo de obtenção de demandas consolidadas no período de longo prazo; Integração da Engenharia de Produto no Processo; O Processo é Global e todos os sites trabalham nos mesmos templates; Definição dos PN’s Referências que são utilizados como base para o forecast.

18 Plano Mestre de Produção

19 Plano Mestre de Produção
A atualização é feita mensalmente e de acordo com as ordens de montagem é avaliado a evolução de cada equipamento Objetivo principal avaliar o andamento das montagens dos equipamentos de todos os projetos da empresa. MPS é feito em uma planilha em Excel e tem o horizonte de 4 anos de duração. 1º O foco principal é dado aos equipamentos que estão em montagem no mês corrente, avaliando se será possível ou não atingir o que foi planejado, para isso, é importante uma boa gestão dos materiais e da abertura das ordens de montagem para que os equipamentos não fiquem parados na linha, atrasando o cronograma e impactando a montagem de outros projetos.

20 Plano Mestre de Produção
A avaliação sobre a capacidade da fábrica é feita na planilha do MPS, com análises de turnos e quantidade de funcionários por períodos. Através dessas considerações o gerente de montagem consegue planejar como será a produção, avaliando período de férias para o pessoal, planejando contratações e treinamentos para sua equipe

21 Plano Mestre de Produção
A avaliação sobre a capacidade da fábrica Análises de turnos e quantidade de funcionários por períodos. Gerente de montagem consegue planejar como será a produção, avaliando período de férias, planejando contratações e treinamentos para sua equipe

22 Plano Mestre de Produção
Nas planilhas de Capacidade e MPS observamos a demanda de produtos acabados (SCM) por período, a capacidade produtiva normal e com overtime e ela demostra o cronograma mais adequado de produção dos equipamentos para atender a demanda, sinalizando também quando não é possível atender a demanda tudo através de analises gráficas.

23 Plano Mestre de Produção
Observamos a demanda de produtos acabados (SCM) por período, A capacidade produtiva normal e com overtime Demostra o cronograma mais adequado de produção dos equipamentos para atender a demanda Sinalizando também quando não é possível atender a demanda.

24 Planejamento de Materiais

25 Planejamento de Materiais
SAP Atuação de 4 áreas: Nas planilhas de Capacidade e MPS observamos a demanda de produtos acabados (SCM) por período, a capacidade produtiva normal e com overtime e ela demostra o cronograma mais adequado de produção dos equipamentos para atender a demanda, sinalizando também quando não é possível atender a demanda tudo através de analises gráficas.

26 Planejamento de Materiais
Engenharia Libera os desenhos e as listas de materiais dos equipamentos Mel->SAP Planejamento Bill of materials (BOM) WBS (Work Breakdown Structure) Horizonte do planejamento de materiais é de 1 a 3 anos Suprimentos / Montagem Duas maneiras dos materiais entrarem no estoque: Atividade de compras Atividade de produção Duas maneiras de saída de materiais do estoque: Atividades de venda Através de consumo para as ordens de produção 1º O processo é lento devido à complexidade dos equipamentos, a necessidade de estar em contato com o cliente para determinar qualquer alteração mais relevante, além do fato de o cliente constantemente solicitar alterações no escopo do projeto. 2º Material equipment list. . Conforme a engenharia vai liberando os equipamentos na MEL a lista vai sendo transportada para o SAP

27 Planejamento de Materiais

28 Planejamento de Materiais
Para tornar possível o algoritmo do MRP da FMC Technologies, o planejamento define três dados mestres para todos os materiais, que são eles: Código de material Tempo de obtenção (Lead Time) Lista de materiais (BOM - Bill of material) Sistemática de revisão – ECN (Engeneering change note) 2 tipos de estoque: Estoque de Projetos Estoque Livre Regime drawback 1º O código de material é o que Identifica individualmente cada material dentro do algoritmo. Ele é utilizado para rastrear toda a movimentação dentro da empresa, uma impressão digital para cada material distinto dentro de toda a cadeia de fornecimento e produção do equipamento. O tempo de obtenção (Lead Time) fornece a melhor estimativa para a duração dos processos de obtenção dos materiais, sejam eles comprados ou fabricados. A lista de Materiais (BOM) informa quais e em qual quantidade serão consumidos do estoque os materiais necessários ao processo de fabricação de uma unidade do material-dono da lista, onde apenas materiais fabricados necessitam de lista de materiais e tanto materiais comprados como fabricados podem constar como componentes em listas de materiais 2º Engeneering change note, que consiste na alteração de algum item matéria prima ou qualquer outra alteração nas características do material. É de responsabilidade do coordenador de planejamento inserir as alterações da ECN dentro do SAP para que a compra de material não seja realizada de maneira equivocada. 3º O estoque de projetos segue a lógica make to order onde o setor de suprimentos realiza a compra de acordo com a BOM (lista de matérias) do material que deverá ser produzido. Por se tratar de equipamentos com o número altíssimo de subitens, é bastante complicado tratar internamente questões como armazenagem em almoxarifado de itens pequenos para diversos projetos. Com isso utiliza-se a política de itens com valores inferiores a R$3000,00 e são comuns a diversos projetos devem ser direcionados para o estoque livre da empresa, onde todos os projetos podem simplesmente solicitar do almoxarifado no momento que paga-se para a ordem. Existe uma previsão de demanda para a compra dos itens de estoque livre, que são basicamente porcas, parafusos, estojos, micelaneas de projetos, etc. O método utilizado consiste basicamente através do sistema ERP utilizado na organização, o SAP. O programa cálculo a necessidade desses pequenos materiais através da Bill of Material do item superior, e projeta levando em consideração o tempo médio de fornecimento de cada item o estoque necessário para estes itens. Existe um estoque de segurança utilizado, porém este é projetado pela experiência dos responsáveis de suprimentos que conhecem muito bem o processo e buscam colocar uma margem de segurança nos pedidos de compra. 4º A FMC utilizando uma concessão governamental chamada regime drawback onde existe isenção de impostos para equipamentos importados. Esse processo consiste em utilizar a concessão dada a nossos clientes pelo regime repetro (isenção de impostos para incentivar o desenvolvimento da indústria de petróleo internamente ao Brasil), porém deve existir uma rastreabilidade eficaz para comprovar juntamente a receita federal brasileira que realmente o material X foi comprado pelo regime drawback de certo projeto.

29 Gestão da Capacidade

30 Gestão da Capacidade observa-se a análise da capacidade da fábrica. Cores de tons pastel significam que o projeto ainda não foi fechado, e de tons mais fortes que o projeto já foi assinado. A linha vermelha mostra a capacidade da mão de obra, e a de cor azul a capacidade da mesma mão de obra fazendo hora extra. Podemos ver que temos uma previsão de que no início de 2012 deveremos contratar para poder atender a demanda. Já no início de 2013 temos uma sinalização de fechamento de alguns novos projetos, então existe uma grande chance de a empresa ir para o mercado procurando mais mão de obra.

31 Gestão da Capacidade A mesma idéia da capacidade de chão de fábrica está na comparação do gráfico abaixo, que mostra qual a capacidade da equipe de engenharia de desenvolvimento. Analisando os dois gráficos, podemos ver a capacidade de absorção de projetos que a empresa possui. Também é muito importante para nos anteciparmos ao aumento de demanda quando prospectados novos projetos.

32 Gestão da Capacidade A capacidade da equipe de engenharia de desenvolvimento e capacidade do CISC. Analisando os dois gráficos, podemos ver a capacidade de absorção de projetos que a empresa possui. Também é muito importante para nos anteciparmos ao aumento de demanda quando prospectados novos projetos. Desenvolver estratégias de treinamento e contratação - DesignCenter

33 Controles de Produção

34 Tipos e Métodos de Controle de Produção
Origina-se pelas ordens de produção, utilizando transações do SAP, coordenadores e líderes de contrato conseguem visualizar o apontamento das horas nas ordens de produção de cada equipamento Walk About 1º avaliando se as horas apontadas estão dentro do budget orçado inicialmente no projeto e também se os montadores estão apontando suas horas corretamente, sem alocar horas de um projeto em outro 2º O controle da produção também é realizado por meio de reuniões semanais chamadas walk about. Essas reuniões são conduzidas pelo gerente de montagem e tem como objetivo principal avaliar o andamento das montagens dos equipamentos de todos os projetos.

35 Tipos e Métodos de Controle de Produção
VOLTAR A planilha do walk about é dividida entre as datas, com as etapas da montagem e os projetos. É durante essas reuniões que os líderes de contrato colhem informações para passar para os clientes e para a diretoria sobre o andamento do projeto. As mesmas são impressas como pode ser observado na figura 13 e exposta para todos, utilizando a gestão a vista como estratégia de evolução da produção.

36 Tipos e Métodos de Controle de Materiais
Responsabilidade do coordenador de planejamento SAP Exemplo: ZMD4C 1º verificando se as datas acordadas com os fornecedores estão atendendo a necessidade do projeto, se as requisições de material estão virando pedidos de compra e se a engenharia está liberando os materiais dentro do prazo estabelecido. O planejador de materiais tem grande interface com engenharia, suprimentos e montagem. 2º ZMD4C, que ao ser exportada para o Excel, permite que sejam feitas análises muito importantes para o planejador, como requisições de materiais que ainda não viraram pedidos de compra ou pedidos de compra cuja data de entrega não atende à necessidade do projeto. Além disso, o relatório permite saber quantas Part numbers estão em estoque ou em inspeção, enfim, é um relatório completo, passando o status dos materiais necessários para o projeto

37 Problemas Encontrados

38 Problemas Encontrados – S&OP
Exemplo: SCM Um problema encontrado foi que a área comercial muitas vezes promete datas de entrega e fecha novos projetos sem levar em consideração as análises de capacidade apresentados. Podemos citar como exemplo um projeto que foi fechado recentemente, a entrega de 1 SCM que não estava planejado para o final de 2012. Como se pode perceber no gráfico abaixo o último trimestre de 2012 é um dos períodos mais críticos para a empresa, todas as barras acima da linha “Overtime Capacity” indicam que a FMC não vai conseguir atender ao planejamento e conseqüentemente as entregas sofrerão atrasos. Dessa forma, fechar mais um projeto para que a montagem seja realizada exatamente neste período indica a falta de alinhamento entre setores da empresa o que só atrapalha o andamento dos projetos principalmente no que se refere a data prometida para entrega. Caso houvesse um alinhamento melhor entre as áreas, negociações poderiam ser feitas com os clientes em relação às datas de entrega para que os novos projetos entrassem na empresa em perídos de demanda menor como 2 semestre de Evitando assim, o gastos exessivos com horas extras, pressão intensa em relação à montagem dos equipamentos e permitindo o bom andamento dos projetos na fábrica.

39 Problemas Encontrados – S&OP
Área comercial promete datas de entrega e fecha novos projetos sem levar em consideração as análises de capacidade produtiva No exemplo o último trimestre de 2012 é um dos períodos mais críticos para a empresa, todas as barras acima da linha “Overtime Capacity” indicam que a FMC não vai conseguir atender ao planejamento e consequentemente as entregas sofrerão atrasos.

40 Soluções S&OP Alinhamento entre as áreas de comercial e de produção
Negociações poderiam ser feitas com os clientes em relação às datas de entrega No exemplo apresentado os novos projetos poderiam entrar nos períodos de demanda menor como 2 semestre de 2013 Evitando gastos excessivos com horas extras, atrasos devido a priorização de entregar urgentes e permitindo o bom andamento dos projetos na fábrica.

41 Soluções S&OP Integração global possibilitando passar ou receber de outras plantas parte do escopo de um projeto de acordo com as capacidades mundiais. Materiais comuns em equipamentos de todas as filiais são comprados dos mesmos fornecedores. Facilitar o relacionamento com os fornecedores e permitir um maior poder de barganha para a empresa seria a unificação da demanda global A empresa poderia garantir a compra da capacidade de fornecedores preparando toda a cadeia de suprimentos para o crescimento da demanda.

42 Problemas Encontrados - MPS
42 Problemas Encontrados - MPS Não contempla todos os itens que são montados na fábrica Deixando de lado alguns itens que mesmo com poucas horas necessárias para a montagem são consideráveis quando percebemos a quantidade deles (Ferramentas, Dispositivos) Alinhamento entre os engenheiros de planejamento de todas as linhas de produto. ex: Sistemas de controles vão dentro das outras linhas de produtos Sequenciamento muitas vezes de “QGMA” 1º O grupo percebeu o MPS não contempla todos os itens que são montados na fábrica, deixando de lado alguns itens que mesmo com poucas horas necessárias para a montagem são consideráveis quando percebemos a quantidade deles. Além disso, um erro muito comum se dá em relação ao apontamento de horas. Muitas vezes o montador aponta horas de retrabalho como se fossem de projeto onerando o projeto e passando para uma informação equivocada para o engenheiro de planejamento – responsável pelo MPS. 2º há um distanciamento entre o engenheiro de planejamento e o que acontece na fábrica no dia-dia. Não se tem como output do controle de chão de fábrica um replanejamento das horas de montagem 3º dessa forma, avaliações de carga não representam a realidade e decisões estratégicas para a empresa acabam sendo tomadas equivocadamente ou com menos informações do que o necessário.

43 Problemas Encontrados - SFC
O MPS não representa fielmente o que acontece no chão de fábrica porque não há um processo integrado em que o output do chão de fábrica seja passado para o engenheiro de planejamento Engenheiro de planejamento não freqüenta as reuniões de walk about. Falta de alinhamento entre MPS e o que realmente está acontecendo no chão de fábrica. Ex: Em Outubro entendia-se que 3 SCMs de um projeto seriam finalizados no mês de Outubro enquanto o que se mostrava nas reuniões de Walk about é que apenas um SCM seria finalizado em Outubro.

44 Soluções - MPS / SFC Engenheiros de planejamento tendo participação no mínimo semanal no “walk about” Proporcionando um maior alinhamento do MPS com o que realmente está acontecendo na produção Contemplação de ferramentas e levantamento de dispositivos necessários juntamente com a engenharia industrial no MPS Maior alinhamento entre planejamento, industrial e linhas de produtos. Primavera P6 as datas entre as linhas de produto estariam sempre alinhadas, sincronizado com o SAP

45 Problemas Encontrados - MRP
45 Problemas Encontrados - MRP Atraso de fornecedores não computados no SAP Falta de hábito de suprimentos e fornecedores para atualização das datas em atrasos. Gerando planejamentos falhos / Não são estabelecidos planos de mitigação de atrasos Percepção da falta de material na hora da montagem Atrasos nas montagens, formando filas e desorganizando todo o sequenciamento/cronograma da empresa. Perdas de itens no almoxarifado, capacidade de estocagem não comportada. Roubo de projetos mais críticos e de forma desordenada na montagem. Organizar e separar materiais 1º Um ponto crucial são as datas de chegada de itens erradas no sistema, onde muitas vezes fornecedores relatam atrasos e essas informações não são repassadas para o sistema ERP. Gerando planejamentos falhos, onde não são estabelecidos planos de mitigação de atrasos, pois se acredita que os itens chegaram em determinada data, mas na verdade não irão. Com isso muitas vezes só percebe-se a falta de materiais no momento de pagar para a ordem de montagem. Com isso ocorrem atrasos nas montagems, formando filas e desorganizando todo o sequenciamento/cronograma da empresa. Com isso é necessário um esforço extra para reprogramar as ordens e etc. Observamos que o processo depende muito do acompanhamento de perto da equipe de planejamento. Com isso perde-se muito tempo buscando solucionar problemas e o planejamento estratégico de montagem/ fabricação acaba ficando em segundo plano, tornando-se um ciclo vicioso. 4º Organizar e separar materiais na FMC não é uma tarefa trivial, é necessário um tempo de experiência para conhecer os diversos materiais, entender um pouco de desenhos técnicos, conhecer o sistema SAP. Como esta função não necessita de escolaridade, os salários são baixos e existe uma grande rotatividade de mão de obra. Com isso, almoxarifes inexperientes levam mais tempo para localizar e separar peças, tornando-se muitas vezes o gargalo da montagem.

46 Problemas Encontrados - MRP
Processamento pelo recebimento fiscal de materiais no sistema Transferência entre plantas da FMC. Sofre com um elevado número de mensagens de cancelamento no sistema

47 Soluções - MRP Construção de um novo almoxarifado – em progresso.
Contratação de funcionário em Suprimentos responsável somente de atualização das datas Conscientização dos fornecedores da importância das datas corretas no sistema Análise detalhada antes da abertura de ordens evitando descobertas de falta de materiais indesejada. Controle efetivo do uso de materiais pagos para a ordem.

48 48 Dúvidas?