Instrumentos de Apoio ao Trabalho Cristiane Pereira.

Instrumentos de Apoio ao Trabalho Cristiane Pereira

OBJETIVO DA DISCIPLINA
Conhecer o conjunto de técnicas e métodos que apoiam as atividades laborais. Apresentar como se dá o processo de mudança. Analisar a importância das atitudes no cotidiano das organizações.

PROGRAMA Unidade 1 – Introdução A gestão como um processo de escolhas
A Mudança Organizacional Unidade 3 Administração do Tempo Unidade 4 Reunião Eficaz

Definições Relacionamento: Ato ou efeito de relacionar (dicionário Aurélio). Cliente interno: São os colaboradores de uma empresa – responsáveis pelas transformações para o cliente externo (consumidores).

IMPORTÂNCIA? “O trabalho é uma das dimensões do ser humano. A outra é o amor. Só tem bom desempenho quem ama o que faz” Peter Drucker

A IMPORTÂNCIA DO RELACIONAMENTO
O Cliente Interno é quem da vida, dinâmica, impulso, criatividade e racionalidade para as organizações! As organizações dependem do cliente interno para ampliar a sua visão e atuar com as estratégias! É uma troca! Associada ao desempenho, a capacidade de transformar o conhecimento em ação.

HABILIDADES NECESSÁRIAS
Uma habilidade é a capacidade de transformar conhecimento em ação e que resulta em um desempenho desejado. Segundo Robert Katz, o sucesso do administrador depende mais do seu desempenho do que de seus traços particulares de personalidade, depende daquilo que ele faz e não daquilo que ele é.

AS TRÊS HABILIDADES

Competências – Capital Intelectual
Contudo, as habilidades – técnicas, humanas e conceituais – requerem certas “competências pessoais” para serem colocadas em ação com êxito. Competências pessoais constituem o capital intelectual. Mas não basta apenas adquirir competências pessoais, é necessário atualizá-las constantemente e transformá-las em competências duráveis.

AS TRÊS COMPETÊNCIAS

Talentos e Capital Intelectual
CAPITAL HUMANO O conceito de talento humano conduz necessariamente ao conceito de capital humano. É composto de dois aspectos principais: Talentos Contexto

CAPITAL HUMANO Talentos: Junção de conhecimentos, habilidades e competências que necessariamente precisam ser reforçados, atualizados e recompensados. Contexto: Ambiente interno da organização, que precisa ser adequado para o crescimento e surgimento dos talentos. O contexto é determinado por aspectos como: Arquitetura organizacional Cultura organizacional Estilo de gestão

CAPITAL HUMANO Arquitetura organizacional com um desenho flexível, integrador e com uma divisão do trabalho que coordene as pessoas, fluxo dos processos e das atividades Cultura organizacional participativa que inspire confiança, comprometimento, satisfação e espírito de equipe. Estilo de gestão baseado na liderança renovadora com descentralização do poder, delegação . O contexto precisa ser favorável e incentivador para que os talentos cresçam e se desenvolvam.

Conceito mais discutidos e necessário atualmente. Ao contrário do capital financeiro que é basicamente quantitativo, o Capital Intelectual é totalmente invisível e intangível. Daí a dificuldade em geri-lo e quantifica-lo adequadamente. Cultura, ambiente/clima e estilo de gestão desfavoráveis, constroem um iceberg organizacional.

Aspectos viisíveis Aspectos invisíveis

Constituição do Talento Humano - Chiavenato CONHECIMENTOS HABILIDADES ATITUDES JULGAMENTO SABER Aprender a aprender Aprender continuamente Ampliar , transmitir, compartilhar o conhecimento. SABER FAZER Utilizar e aplicar o conhecimento Visão global e sistêmica (enfoque lógico) Trabalho em equipe, Liderança, motivação e Comunicação. SABER FAZER ACONTECER Atitude empreendedora, Inovação, Agente de mudança, Assumir riscos Foco em resultados Autorrealização SABER ANALISAR Avaliar a situação Obter dados e informação Ter espírito crítico Julgar os fatos Ponderar com equilíbrio Definir prioridades

Estratégia da Organização de hoje
Concentrar na qualidade do produto ou serviço e na qualidade dos esforços. Em busca de novas dimensões: Melhorar as relações humanas; Fortalecer a comunicação; Formar equipes, etc. Apostar em valores!

EXIGÊNCIAS BÁSICAS – CHA
Conhecimento Habilidades Atitude Automaticamente engloba: Responsabilidade Comprometimento Inovação Criatividade Disciplina Discernimento Logo as facilidades!

O que também é necessário
FUNÇÕES ADMINISTRATIVAS Planejar: definir objetivos e desenvolver estratégias e ações para alcançá-los. Organizar: distribuir tarefas e recursos entre os membros da organização, definir quem tem autoridade sobre quem e quando e onde devem tomar decisões. Dirigir: liderar e motivar os membros da organização. Controlar: monitorar o desempenho para garantir que os objetivos sejam alcançados.

Atuação do Gestor Processo de Apoio Ao Trabalho Evolução na
Gestão de Mudança E Gestão de Pessoas Processo de Apoio Ao Trabalho Foco Do Problema Diagnóstico Da Gestão CHA Processo Decisório E Brainstorming A transformação é constante no mercado, troca e evolução também precisam ser constantes A solução de problemas só restaura a normalidade, é necessário explorar novos caminhos Diagnóstico da gestão, trata-se do julgamento

Fase da Gestão Fator humano tornou-se essencial;
Atualmente as mudanças técnico-econômicas, a concorrência internacional, as evoluções sócio-políticas, modificaram o perfil de seus GESTORES. Assim, duas dimensões se impõem progressivamente: Fator humano tornou-se essencial; Participação na elaboração (ou formulação) e na implantação da Estratégia empresarial ao lado dos demais Departamentos;

Panorama Atual e Macro tendências
Crescente demanda por conhecimento Novas tecnologias e estruturas de trabalho Intensificação da terceirização e das parcerias Diminuição do número de empregos Nova Modelagem Educacional EAD Ampliação da Qualidade de vida no Trabalho Liderança compartilhada Gestão por Competência e do Conhecimento; Gestão de Pessoas com foco no Estratégico da organização

Paradoxos Contemporâneos
A mesma empresa que demite, contrata O mesmo conhecimento que emprega demite – Necessário uma grande soma de esforços dentro das empresas, onde o conhecimento, a aprendizagem e as novas formas de execução se sobressaiam - agente de mudanças. As empresas buscam competências

Foco do Problema CAPACITAÇÃO DE PESSOAS TREINAMENTO ORGANIZACIONAL

Feedback como Instrumento de Apoio ao Trabalho
Lembre-se que a solução de problemas só restaura a normalidade, é necessário explorar novos caminhos! É evidente que diferentes tipos de empresa apresentam algumas características específicas de gestão, mas os conceitos, bem como as metodologias e técnicas, em sua contextualização geral, são as mesmas, necessitando apenas algumas adaptações necessárias e inerentes às particularidades de atuação e dos negócios, produtos ou serviços de uma empresa específica. Tudo que acontece em uma empresa, tem ligação direta ou indireta, com o assunto gestão. Feedback como Instrumento de Apoio ao Trabalho

Gestão é um sistema estruturado e intuitivo que consolida um conjunto de princípios, processos e funções para alavancar, harmoniosamente, o processo de planejamento de situações futuras desejadas e seu posterior controle e avaliação de eficiência, eficácia e efetividade, bem como a organização – estruturação – e a direção dos resultados esperados, com a minimização dos conflitos interpessoais. A gestão deve: estabelecer estratégias de aproximação Conhecer as competências, e Proporcionar o desempenho com foco estratégico da organização Feedback como Instrumento de Apoio ao Trabalho

EQUIPE Que tipo de equipe atua na empresa, ou, foi desenvolvida por ela? DEPENDENTE INDEPENDENTE INTERDEPENDENTE Feedback como Instrumento de Apoio ao Trabalho

EQUIPE DEPENDÊNCIA - paradigma do você: Você tem de tomar conta de mim. Você fez a coisa certa. Você não fez a coisa certa. A culpa é toda sua. INDEPENDÊNCIA - paradigma do eu: Eu sei fazer. Eu sou responsável. Eu tenho certeza. Eu sei escolher. INTERDEPENDÊNCIA - paradigma do nós: Nós podemos fazer isso. Nós podemos cooperar. Nós vamos unir nossos talentos e habilidades para juntos criarmos algo maior. Feedback como Instrumento de Apoio ao Trabalho

Papel do Gestor Saber se comunicar – os liderados precisam entender quais são os valores, a missão e a visão que devem seguir; 2. Resolver conflitos – com ética, senso de justiça e responsabilidade; 3. Entender as necessidades e deficiências de cada profissional; estimular os pontos fortes e desenvolver os pontos fracos; 4. Dar e receber feedback; 5. Planejamento e organização na hora de definir as suas metas pessoais e as da equipe; 6. desenvolver competências nos liderados;

DESENVOLVIMENTO DE PESSOAS E DE ORGANIZAÇÕES
Momento em que vivemos: Era da informação, de globalização do mundo dos negócios e a crescente transformação. Vivemos para o imediato. Exigências: Criatividade e inovação O padrão de comportamento das pessoas: criativo e inovador Percebe-se, portanto, que a tendência está voltada para a formação da capacidade, habilidade cumulativa (competência essencial) a qual parte do pressuposto que a equipe deve ser encorajada a explorar suas capacidades potenciais.

DESENVOLVIMENTO DE PESSOAS E DE ORGANIZAÇÕES
Em um mundo cada vez mais competitivo, complexo e de grandes transformações econômicas e sociais, as empresas que investem na acumulação do conhecimento, acabam por acumular vantagens competitivas em relação as outras empresas. Por isso a gestão deve contribuir com à formação de uma inteligência competitiva, proporcionando dessa forma, uma melhor leitura do ambiente empresarial, visando um acerto maior no planejamento dos investimentos e no processo decisório.

O PROCESSO DE PLANEJAMENTO E A ABORDAGEM DE DIAGNÓSTICO
QUESTÕES DE PLANEJAMENTO ABORDAGEM DE DIAGNÓSTICO Analisar as condições externas e as condições organizacionais, bem como as características dos funcionários; Definir a visão e formular os objetivos baseados na eficiência e equidade, de acordo com as dimensões básicas dos parceiros envolvidos; Definir a estratégia de RH, escolhendo as atividades necessárias e definindo os recursos necessários para levá-la adiante; Analisar os resultados pela avaliação das novas condições de acordo com os objetivos definidos e reiniciar o processo. Onde estamos agora? Onde queremos chegar? Como sair daqui e chegar lá? Como fizemos? Onde estamos agora?

Diagnóstico da Gestão 1.Reconhecimento de talentos;
2.A pessoa ajusta a sua tarefa quando as condições sistêmicas mudam; 3. Ajuste das tarefas individuais por meio de interação entre as pessoas; 4. Todos são responsáveis pelo resultado Final do trabalho;

Diagnóstico da Gestão 5.Comprometimento com o empreendimento
aproxima a organização formal da informal; 6.Uma estrutura de controle, comunicação e autoridade em redes. 7.Liderança no ponto da rede mais competente para resolver o problema; 8. Comprometimento com valores e objetivos estratégicos;

A GESTÃO COMO UM PROCESSO DE ESCOLHAS
Gestão de Pessoas Gerir é fazer escolhas. As escolhas são de natureza econômica, na medida em que se busca a eficiência. Mais com menos. Os recursos são escassos. Competimos pelos recursos. Vence o mais competente. Os desafios da gestão na sociedade contemporânea é a instabilidade e a imprevisibilidade, presentes em todos os setores de suas atividades, ou seja: Globalização, incerteza, competitividade, mudança, qualidade e produtividade.

A GESTÃO COMO UM PROCESSO DE ESCOLHAS
Gestão de Pessoas É necessário entender a equipe, o mercado e a empresa. Assim como atender os requisitos necessários para manter a competitividade organizacional e profissional – aprendizado contínuo, alto desempenho, superação etc. Conhecer, pensar e agir!

O PLANEJAMENTO COMO MECANISMO DE ORGANIZAÇÃO DO TRABALHO
Gestão de Pessoas Planejar: definir objetivos e desenvolver estratégias e ações para alcançá-los. Execução: Capacidade de agir, tornar concreto o que foi planejado. Controle e Avaliação: Engloba os mecanismos que nos permitirão medir os resultados alcançados. Ajustes: Estabelecer as medidas de correção, para manutenção ou mudança do rumo.

Fatores envolvidos no processo
Gestão de Pessoas Riscos: São possibilidades de eventos indesejáveis impactam o alcance dos objetivos. Precisam ser: identificados, mantidos sob vigilância, quantificados e tratados. Precisam ser considerados e podem ser vistos sob duas óticas: ameaças ou oportunidades. Por que oportunidade é tratada aqui como risco? Se a organização não tiver um planejamento adequado ou equipe capaz de cumpri-lo, não estará em condições de usufruir das oportunidades.

Gestão de Pessoas A organização que não se reinventar está literalmente com os dias contados. O crescimento e competitividade organizacional, envolve oportunidades. Para um diagnóstico eficaz é necessário o conhecimento do ambiente organizacional.

Gestão de Pessoas DESCENTRALIZAÇÃO E CENTRALIZAÇÃO A centralização e a descentralização referem-se ao nível hierárquico no qual as decisões devem ser tomadas.

Gestão de Pessoas Descentralização e Centralização Necessário avaliar a amplitude de autoridade da organização, que apoia o processo de tomada de decisão. Autoridade: direito formal e legítimo de decidir e de dirigir pessoas e recursos na execução das tarefas. Cadeia de comando: distribui a autoridade e responsabilidade pelos membros organizacionais. A autoridade deve passar do topo até o último elemento da hierarquia organizacional por uma linha clara e ininterrupta, identificando quem deve responder a quem.

Gestão de Pessoas Descentralização: significa que a autoridade, para tomar decisões, é distribuída pelos níveis inferiores da organização. Vantagens: maior agilidade, rapidez e flexibilidade na tomada de decisões; decisões mais adaptadas às condições locais; maior interesse e motivação por parte dos colaboradores; maior disponibilidade de tempo dos gestores de topo para outras funções. Desvantagens: perda da uniformidade nas decisões; tendência para o desperdício/duplicação de recursos; maior dificuldade de localizar os responsáveis por decisões erradas etc.

Gestão de Pessoas Centralização: significa que a autoridade, para tomar decisões, está centrada no topo da organização, enfatizando a cadeia de comando. Vantagens: decisões mais consistentes com os objetivos principais da organização; maior uniformidade de procedimentos, políticas e decisões; redução dos riscos de erros por parte dos colaboradores etc. Desvantagens: decisões distanciadas dos fatos locais; gestores com pouco contato com as pessoas envolvidas; colaboradores dependem dos superiores hierárquicos para tomar decisões; aumento da desmotivação por parte dos colaboradores; desestímulo à criatividade e à inovação; maior demora na implementação das decisões etc.

Gestão de Pessoas Descentralizar ou centralizar? Cada organização deve ter a localização da tomada de decisão na hierarquia de acordo com a necessidade da empresa. Depende das circunstâncias ou condições em que existe determinada ação. Quanto mais complexo o contexto, mais descentralizado tende a ser o poder; quanto menos complexo, mais centralizado.

Gestão de Pessoas O comportamento organizacional também envolve o contexto no qual ela esta inserida e pode mudar o grau de centralização e descentralização. Deve-se avaliar o tamanho e complexidade de operações da empresa, assim como os problemas e ameaças. São fatores importantes que refletem na estratégia decisória. Exemplos: Quanto maior a complexidade das operações e decisões, há uma tendência para a descentralização. Quanto maiores as ameaças e problemas, há uma tendência para centralização. São situações de risco, exigem respostas rápidas e precisas.

O AMBIENTE DAS EMPRESAS
Para melhor se conhecer uma empresa há que se conhecer o contexto em que ela está inserida. As empresas vivem dentro de um contexto caracterizado por uma multiplicidade de varáveis e forças diferentes que provocam mudanças e turbulências. Assim o funcionamento das empresas tem um caráter relativista e circunstancial, dependendo das variáveis e forças que predominam naquele contexto, o ambiente. Independentemente do tipo de organização, o ambiente impacta no sucesso ou no fracasso. Cabe aos gestores monitorarem e analisarem o ambiente organizacional, devendo fazer uso da análise dos ambientes interno (pontos fortes e fracos) e externo (oportunidades e ameaças).

O AMBIENTE DAS EMPRESAS
Forças – fatores internos favoráveis a sua operação Fraquezas – fatores internos restritivos a sua ação Oportunidades – fatores externos favoráveis a sua operação Ameaças – forças externas restritivas a sua ação

AMBIENTE INTERNO O ambiente interno é o conjunto de atividades, processos, inter-relacionamentos, que podem ser identificados por meio do estabelecimento de objetivos, tecnologias empregadas, informações, cultura organizacional, processo decisório, sistema de comunicação, procedimentos, programa de treinamento, sistemas de incentivos, rotatividade e absenteísmo e outros elementos que formam o conjunto de valores da empresa e seu patrimônio moral, humano, ético e cultural.

AMBIENTE INTERNO A análise do ambiente interno poderá revelar à organização a existência de fraquezas (fatores internos restritivos à sua ação) ou a existência de forças (fatores internos favoráveis à sua operação), que são particulares de cada organização. Após reformular as estratégias é necessário refletir o movimento da organização para corrigir ou pelo menos minimizar as suas fraquezas e para se otimizar as forças que se apresentam no ambiente interno.

As bases do planejamento estratégico
Formulação dos Objetivos Organizacionais Análise Interna da Empresa Análise Externa do Ambiente O que temos na empresa? O que há no Ambiente? Pontos fortes e pontos fracos, Recursos disponíveis, Habilidades e competências Condições externas, Oportunidades, ameaças, Desafios e restrições Formulação de Alternativas Estratégicas O que fazer? Idalberto Chiavenato

AMBIENTE EXTERNO O ambiente externo é todo o universo que envolve externamente uma empresa: é tudo aquilo que está situado fora da empresa. É vasto e extenso. Impossível compreendê-lo em sua totalidade. Para melhor entendê-lo, torna-se necessário decompô-lo em dois segmentos: ambiente geral (macroambiente) ambiente de tarefa (microambiente)

AMBIENTE EXTERNO O macroambiente ou ambiente geral é o ambiente genérico e comum a todas as organizações. Tudo que acontece no ambiente geral afeta direta ou indiretamente as organizações de maneira genérica. É constituído de um conjunto de condições para todas as organizações como: variáveis tecnológicas, legais, políticas, econômicas, demográficas (densidade populacional e distribuição geográfica da população, distribuição por idade, sexo, etc.), culturais, ecológicas, etc.

AMBIENTE EXTERNO O microambiente ou ambiente de tarefa é o ambiente mais próximo e imediato de cada organização. É o ambiente de operações e é constituído por fornecedores, clientes, concorrentes, entidades reguladoras (entidades fiscalizadoras: sindicatos, associações de classe, órgãos regulamentares do governo, órgãos protetores do consumidor etc.). Cada um desses elementos ambientais pode ser uma organização, grupo, instituição ou indivíduo, que fornece os insumos, recursos e informações, bem como a colocação e distribuição de suas saídas.

AMBIENTE GERAL E AMBIENTE DE TAREFA
Ambiente Geral - Macro Condições Tecnológicas Condições Legais Condições Políticas Ambiente de Tarefa - Micro Concorrentes Condições Culturais Condições Ecológicas Empresa Fornecedores Clientes Entidades Reguladoras Condições Econômicas Condições Demográficas Idalberto Chiavenato

AMBIENTE EXTERNO O reconhecimento do ambiente de tarefa representa a resposta à indagação: quais os elementos do ambiente que são ou podem ser oportunidades ou ameaças para a organização? Isso permite verificar: 1. Quais são os clientes (reais e potenciais) da organização? 2. Quais são os fornecedores (reais e potenciais)? 3. Quais são os concorrentes (para entradas e saídas)? 4. Quais são os elementos regulamentadores (reais e potenciais)? Reconhecer os elementos ambientais relevantes já diminui a incerteza da organização.

AMBIENTE ORGANIZACIONAL
As mudanças ambientais ocorrem sem mandar aviso, de surpresa e com alta velocidade. Por isso as empresas, como qualquer sistema aberto, estão sempre fazendo mudanças e se adaptando ao ambiente. Para melhor atender a essas necessidades, a flexibilidade organizacional é um instrumento indispensável. As empresas têm que atender e promover alterações rápidas nos seus produtos/serviços, a fim de melhor poderem enfrentar as ameaças da concorrência, garantindo sua competitividade. Elas precisam também dar respostas imediatas às demandas de mercado, isto é, por os seus produtos/serviços à disposição da clientela a tempo e à hora e com qualidade.

AMBIENTE ORGANIZACIONAL
Para manter um quadro funcional de alto nível, é preciso investir em treinamento e desenvolvimento de Recursos Humanos, promovendo recompensas, remuneração por resultados alcançados, nos recursos materiais, modernização, adaptação e mudança. O investimento é condição "sine quae non" para aumento das metas com produtividade para garantir a eficácia da comercialização. Como fazer? Inserindo o contexto da melhoria contínua, é uma das formas de chegar lá!

BRAINSTORM

BRAINSTORM CRIATIVIDADE
Processo por meio do qual as ideias são geradas, desenvolvidas e transformadas em valor. John Kao DIMENSÕES CENTRAIS DO ATO CRIATIVO: Originalidade e Relevância

ABORDAGEM CRIATIVA “Depois que nomeamos nossos gerentes, deixamos que eles reinventem a roda. O mundo está mudando tão depressa que sempre iremos precisar de rodas diferentes para terrenos que mudam.” Paul van Vlissingen

BRAINSTORM Brainstorming
O brainstorming ou "tempestade cerebral ou tempestade de ideias", mais que uma técnica de dinâmica de grupo, é uma atividade desenvolvida para explorar a potencialidade criativa do indivíduo, colocando-a a serviço de seus objetivos.

A técnica de brainstorming pode ser aplicada em:
Desenvolvimento de novos produtos: obter ideias para novos produtos e melhorar aos produtos existentes. Publicidade: desenvolver ideias para campanhas de publicidade. Resolução de problemas: consequências, soluções alternativas, análise de impacto, avaliação.

A técnica de brainstorming pode ser aplicada em:
Gestão de processos: encontrar formas de melhorar os processos comerciais e de produção. Gestão de projetos: identificar objetivos dos clientes, riscos, entregas, pacotes de trabalho, recursos, tarefas e responsabilidades. Fortalecimento de equipes: geração de partilha e discussão de ideias enquanto se estimulam os participantes a raciocinar.

BRAINSTORM Partes principais: Encontrar os fatos; Gerar ideias;
Encontrar a solução. 1º Inicialmente, define-se o problema. Poderá ser necessário subdividir o problema em várias partes. 2º É necessário colher toda a informação que pode relacionar-se com o problema. 3º Geração de ideias por brainstorming. 4º Busca da solução. Avaliar e selecionar as melhores ideias.

Passos para implementar numa sessão de brainstorming:
Selecionar um grupo de 6 a 12 participantes. Desenvolver um enunciado para o problema. Enviar uma nota aos participantes falando-lhes acerca do problema. Deverá ser incluído o enunciado do problema, o contexto, bem como algumas soluções e outras coisas que se revelem úteis para o caso. Começar escrevendo o problema em um quadro visível a todos os elementos pertencentes ao grupo. Requisitar novas ideias aos participantes, seguindo uma sequencia ordenada de interesse. Apenas uma ideia deve ser sugerida em cada momento.

BRAINSTORM As 4 regras principais do brainstorming.
Recomendável: Ter um gravador, ou uma secretária de maneira a que se possa escrever e tomar nota das ideias. A sessão deve durar cerca de 30 minutos. Não deve durar horas! Críticas são rejeitadas; Criatividade é bem vinda; Quantidade é necessária; Combinação e aperfeiçoamento são essenciais.

A técnica do Brainstorming pode ser utilizada individualmente
Composição da equipe O líder Os membros Um secretário A técnica do Brainstorming pode ser utilizada individualmente

BRAINSTORM Recomendável selecionar pessoas que tenham alguma experiência com o problema em causa. Escolher a equipe “dentro” do mesmo setor que busca resolver o problema. O líder deve ser experiente com o processo de brainstorming e ter facilidade em manter-se relaxado, e numa atmosfera descontraída. O secretário deve ter facilidade na escrita rápida. Este vai ter que tomar nota de uma numerosa lista de ideias que vão ser geradas. O nome da pessoa que sugere as ideias não deve ser anotado, já que o anonimato encoraja a liberdade de expressão.

BRAINSTORM Não critique Suspenda julgamentos e avaliações
Quanto mais ideias melhor Pegue carona nas ideias dos outros Crie um ambiente de humor e livre de punições Administração de conflitos e negociação

BRAINSTORM FRASES ASSASSINAS Não vai dar certo !
Esta ideia é ridícula ! Não dá para fazer. Não é assim que costumamos agir ! As coisas têm dado certo sem ela. Seria uma mudança muito radical. Iria custar muito caro. Nós não temos tempo ! Somos muito poucos para fazer isso. Não é prático para nossa situação. Não estamos prontos para isso. Vamos voltar à realidade !

BRAINSTORM Processo criativo: é a atividade mental exercida em situações de formulação de problemas ou solução de problemas em que o resultado são transformações que passam a ser incorporadas – criar é produzir cultura. Aspectos importantes da criatividade A criatividade não significa apenas a invenção de alguma coisa que nunca tinha sido vista ou percebida antes, mas deve ter um propósito, chegar a um resultado prático. É preciso ser criativo também para descobrir que um problema existe, não só para resolvê-lo.

BRAINSTORM A criatividade pode ser desenvolvida
O sucesso em criar depende de se estar disponível, motivado e bem informado sobre o problema no qual se está trabalhando. O processo criativo Percepção Preparação Iluminação Verificação

BRAINSTORM O processo criativo
Percepção: O primeiro passo do processo criativo é a descoberta de que o problema existe e precisa de atenção. Preparação: Descoberto o problema, o sujeito começa a trabalhar sobre ele. Fase de estudo, reflexão e pesquisa, em que procura entender melhor esse problema, suas causas e consequências; investiga; busca soluções.

BRAINSTORM O processo criativo
3. Iluminação: Essa etapa é aquela que representa o processo criativo propriamente dito – a percepção: o sujeito de repente atina com uma solução ou o encaminhamento de uma solução. 4. Verificação: O sujeito agora reelabora o produto de sua percepção, avaliando-o, refletindo sobre ele e estudando a viabilidade de aplicá-lo ao problema real, com ou sem modificações.

BRAINSTORM Quem precisa ser criativo na empresa?
Elas necessitam de inovações que lhes tragam vantagens competitivas e precisam utilizar ao máximo o capital intelectual de que dispõem. O capital intelectual é o recurso no qual essencialmente as empresas confiam para gerar inovações. Brainstorming: é um tipo de sessão criativa em que os participantes fazem abertamente suas sugestões para soluções criativas.

MELHORIA DOS PROCESSOS
DE TRABALHO Administração de conflitos e negociação

EFICIÊNCIA E EFICÁCIA MEIOS FINS Eficiência Eficácia Metas Baixo Alto
U S O D R E C U S O D R E C A L C N E D S M T Metas Baixo desperdício Alto alcance

Eficiência  fazer certo as coisas (ação)
EFICIÊNCIA E EFICÁCIA Gestão de Pessoas Segundo Silva (2001, p. 20) “eficiência é operar de modo que os recursos sejam mais adequadamente utilizados.” Continuando o autor “eficácia significa fazer as coisas certas, do modo certo, no tempo certo” Eficiência  fazer certo as coisas (ação) Eficácia  fazer certo as coisas certas (resultados)

EFICIÊNCIA E EFICÁCIA Eficiência e eficácia são dois conceitos distintos. É possível ser muito eficiente sem ser eficaz, e existem casos de razoável eficácia com ineficiência. Eficiência esta relacionada aos meios e a forma utilizados para atingir os resultados, sem considerar se esses resultados são válidos. Eficácia não esta diretamente ligada aos meios nem a forma, mas, sim, a capacidade de se atingir resultados válidos, isto é, que precisam ser atingidos. É a relação entre os objetivos e os resultados.

RESUMO EFICIÊNCIA E EFICÁCIA
Eficiência: fazer corretamente as coisas, preocupar-se com os meios (como fazer). Cumprir regulamentos, enfatizar métodos e procedimentos. É uma medida normativa da utilização dos recursos em um processo. Eficácia: Fazer as coisas necessárias, preocupar-se com os fins (o que fazer), atingir objetivos e metas, enfatizar resultados positivos para organização. É uma medida normativa de alcance dos resultados . NOTA: Uma administração de sucesso consiste em obter simultaneamente eficiência e eficácia na utilização dos recursos organizacionais.

EFETIVIDADE Demonstra se os produtos ou serviços prestados pelas organizações estão atendendo às necessidades e expectativas do mercado. Atende aos anseios e respeita os valores da sociedade. Seu desempenho é mensurado pelo grau de aceitação de seu produto/serviço, pela sua capacidade de atingir objetivos socialmente desejáveis. Ao definir efetividade como a medida da utilidade do produto ou serviço para a sociedade, estamos admitindo que as organizações podem ter objetivos válidos para elas que não os sejam para a sociedade. Exemplo Lacombe

EFETIVIDADE O conceito de efetividade permite separar a validade entre os objetivos da organização e os da sociedade. Efetividade significa o valor social que deve ser atribuído ao produto ou serviço, isto é, a medida da utilidade do produto ou serviço considerando-se a sociedade como um todo e não apenas o consumidor ou a organização. A medida de avaliação da efetividade dá-se pelo impacto produzido: nos clientes; em outras organizações; na sociedade em geral

MELHORIA DOS PROCESSOS DE TRABALHO
Melhorar os processos da organização é fator essencial para o sucesso de qualquer organização, seja pública ou privada, desde que realizada de forma ordenada e que seja entendida por todos na organização. Processos são maneiras de fazer alguma coisa. Envolve a transformação de um insumo em produto final. No interior do processo ocorrem transformações, que incluem as etapas necessárias para a obtenção do produto final, de valor agregado. Administração de conflitos e negociação

Funções Administrativas
QUAIS SÃO AS FUNÇÕES ADMINISTRATIVAS? ORGANIZAÇÃO PLANEJAMENTO DIREÇÃO CONTROLE COMANDAR COORDENAR TREINAR

O processo ocorre com intenção determinada dentro de uma sequência de atividades com início, meio e fim. Por meio de processos, a organização recebe recursos do ambiente e os transforma em produtos/serviços que são devolvidos ao ambiente para o cliente. Ele (o processo) é representado pelas entradas, aspectos legais e normas, recursos e saídas. Em sua sequencia, utilizamos o método que indica o caminho de alcance dos objetivos; a técnica que esta relacionada aos meios, ou seja, a maneira eficiente de execução e ferramentas que são os instrumentos necessárias para a transformação. Administração de conflitos e negociação

Representação clássica de um processo. Administração de conflitos e negociação

- as entradas são planejadas; - os aspectos legais e normas orientam; - os recursos são controlados; e - as saídas são os resultados. Representação clássica de um processo. Administração de conflitos e negociação

A adoção da administração de processos é chamada de horizontalização e é um tipo de modelo muito próximo ao orgânico, sistema aberto e flexível, que torna a organização coletivamente consciente de seu destino – objetivo – e da orientação necessária para melhor se dirigir a eles. Administração de conflitos e negociação

A Desenho Orgânico Ênfase nos relacionamentos entre e dentro
dos grupos. Confiança e crença recíprocas. Interdependência e responsabilidade compartilhadas. Participação e responsabilidade grupal. Processo decisório descentralizado. Compartilhamento de responsabilidade e de controle. Solução de conflitos através de negociação ou solução de problemas.

Sistemas mecânicos e sistemas orgânicos
O modelo Orgânico, é característico de organizações ágeis e leves, sendo capazes de responder de forma rápida e criativa aos desafios ambientais. Esse tipo de organização incentiva o conhecimento e as competências de seus funcionários. As pessoas realizam suas tarefas específicas a luz do conhecimento e os objetivos são definidos com a participação de todos, a decisão é compartilhada entre os membros. Esse modelo apresenta estrutura horizontal e achatada, reduzida a formalização. Atua com flexibilidade e descentralização.

Sistemas mecânicos e sistemas orgânicos
O modelo Mecanicista, opera com uma autoridade centralizada no topo, muitas regras e procedimentos/formalização, minuciosa divisão do trabalho/especialização, amplitude administrativas estreitas e meios formais de coordenação. Esse modelo apresenta uma configuração alta e piramidal e, consequentemente, com muitos níveis hierárquicos. As pessoas tem pouca autonomia e as relações tendem a ser formais. O modelo mecanicista é o mais antigo formato organizacional. Operacionalização em condições ambientais estáveis.

A Desenho Mecanístico Ênfase nos cargos e nos
indivíduos que os ocupam. Relacionamento do tipo autoridade-dependência. Rígida adesão à autoridade e responsabilidade dividida. Divisão do trabalho e supervisão rígida. Processo decisório centralizado. Controle rigidamente centralizado Solução de conflitos por meio de repressão e/ou hostilidade.

A tendência é transformar a estrutura organizacional tradicional hierarquizada, centralizadora, alta e alongada, em uma estrutura achatada, horizontalizada, descentralizada e flexível, com projeto downsizing, criando o correspondente compromisso entre os membros pela execução das atividades e resultados. O downsizing é um projeto específico, que tem como objetivo a redução do número de níveis hierárquicos em uma organização, que além de reduzir custos, aumenta a flexibilidade e a adaptabilidade da organização. Reduz a burocratização, aumenta a agilidade, torna a comunicação mais fácil e melhora a produtividade. Administração de conflitos e negociação

No modelo horizontal, as unidades organizacionais não são destruídas, apenas cria-se uma maneira dinâmica de gerenciá-las, complementadas por equipes autogeridas. O modelo horizontalizado é muito mais desafiante, traz à dinâmica, o trabalho em equipe, é motivador, mostra e desenvolve talentos. Soluções e problemas são tratados pela equipe envolvida no processo. Administração de conflitos e negociação

Mas atenção: é necessário contar com profissionais de formação adequada, que entendam a importância do trabalho em equipe, que possuam competências diversificadas, capazes de pensar, agir, ousar, propor mudança na cultura; empowerment; ser um agente de mudanças. Empowerment significa o fortalecimento das equipes, no sentido de dotá-las de liberdade de atuação, de participação nas decisões, plena autonomia no desempenho das tarefas, responsabilidade pela tarefa total e pelos seus resultados. (CHIAVENATO, 2003). Administração de conflitos e negociação

Como tem sido a atuação na organização que faz parte?
Como você tem se preparado para esse momento?

EXERCÍCIO Para migrar de uma estrutura tradicional, conservadora e autocrata (soberana, absoluta) para uma organização mais participativa e dinâmica. O primeiro passo é mudar a organização convencional do trabalho na base da empresa. A organização burocrática, tradicional que adota o sistema rígido deve ser substituída por um sistema aberto e flexível, de forma que cada equipe será responsável por uma tarefa total. O segundo passo é mudar a tradicional e velha cultura da empresa para reforçar o estilo mais colaborativo de trabalho. As equipes não devem ser supervisionadas no sentido tradicional, elas serão constituídas por profissionais altamente treinados, capazes de realizarem o próprio trabalho, controle de seus orçamentos, monitoração da qualidade e autogerenciamento. Cada equipe deve cuidar da própria disciplina, programa de atividades, além da participação nas decisões e responsabilidade na determinação da sequência das atividades que precisam ser executadas, ou seja, a produção.

QUESTÕES: Como contribuir para a competitividade da empresa? O que deve ser feito para começar de maneira satisfatória e diferente? Como implantar tal sistema de trabalho? Como iniciar o processo?

Resolvendo problemas! Administração de conflitos e negociação

BENCHMARKING Benchmarking (padrão de comparação) é a busca das melhores práticas de administração visando ganhar vantagem competitiva. É uma técnica que consiste em comparar e “imitar” as organizações (concorrentes ou não) que tenham práticas de administração bem sucedidas. “processo contínuo de comparar as estratégias, os produtos e os processos de uma organização com os das organizações melhores da classe.” REINALDO SILVA Administração de conflitos e negociação

BENCHMARKING O primeiro passo deve ser determinar o que deve ser comparado; O segundo, identificar as organizações com as quais deve ser feito o benchmarking. Por meio do benchmarking, a organização passa ter um maior conhecimento da concorrência; adota ideias originadas em práticas comprovadas por outros; baseia-se na realidade do mercado etc. Administração de conflitos e negociação

BENCHMARKING O benchmarking deve estar ligado a outras fontes de informação e não deve ser usado somente para copiar os melhores da classe. Essa técnica deve ser usada para complementar e auxiliar, não para substituir, a criatividade e inovação dos funcionários da organização, deve se adequar à realidade de cada organização. “significa um padrão de excelência que deve ser identificado, conhecido, copiado e ultrapassado.” CHIAVENATO Administração de conflitos e negociação

PDCA P = Planejar D = Executar C = Verificar A = Corrigir
O ciclo PDCA foi idealizado por Shewart e mais tarde aplicado por Deming no uso de estatísticas e métodos de amostragem. O Ciclo PDCA nasceu no escopo do TQC (Total Quality Control) como uma ferramenta que melhor representava o ciclo de gerenciamento de uma atividade.

PDCA O PDCA é um modelo dinâmico. Vantagens: Reducão de custos
Aumento da produtividade Possui espírito de melhoria contínua

O PROCESSO DE PLANEJAMENTO E A ABORDAGEM DE DIAGNÓSTICO
QUESTÕES DE PLANEJAMENTO ABORDAGEM DE DIAGNÓSTICO Analisar as condições externas e as condições organizacionais, bem como as características dos funcionários; Definir a visão e formular os objetivos baseados na eficiência e equidade, de acordo com as dimensões básicas dos parceiros envolvidos; Definir a estratégia de RH, escolhendo as atividades necessárias e definindo os recursos necessários para levá-la adiante; Analisar os resultados pela avaliação das novas condições de acordo com os objetivos definidos e reiniciar o processo. Onde estamos agora? Onde queremos chegar? Como sair daqui e chegar lá? Como fizemos? Onde estamos agora?

Rotinas Adminisrativas
Planejar Corrigir Executar Verificar

PDCA P Identificar o problema Observar o contexto Analisar os dados
Planejar Identificar o problema Observar o contexto Analisar os dados Planejar a ação D Executar Executar a ação planejada C Verificar Verificar o resultado A Corrigir Padronizar a solução adotada Concluir o estudo

MASP - MÉTODO DE ANÁLISE E SOLUÇÃO DE PROBLEMAS
Planejar Executar Verificar/controlar Corrigir/Ajustar

PDCA Características da metodologia para análise e solução de problemas: Simplicidade Eficiência para utilização em nível operacional Valorização de fatos Medição e análise do problema global Identificação das causas reais do problema

Apresentando o plano de ação 5W2H
O plano de ação começa com o planejamento estratégico para a solução de determinado problema ou meta que se deseja alcançar. Inicia-se com o levantamento de dados. 5W2H é basicamente um formulário para execução e controle de tarefas onde são atribuídas as responsabilidades e determinado como o trabalho deverá ser realizado, assim como o departamento, motivo e prazo para conclusão com os custos envolvidos.

Apresentando o plano de ação 5W2H
1 – What (o que será feito), 2 – Who (quem fará), 3 – When (quando será feito), 4 – Where (onde será feito), 5 – Why (por que será feito) 1 – How (como será feito) 2 – How Much (quanto custará) Existe também uma variação do plano de ação, mas sem o How Much (quanto custará) formando a sigla 5W1H.

MUDANÇA A mudança é um processo dirigido de alteração do status quo (estado atual) de uma organização, objetivando conformá-la aos novos propósitos. Pode se dá de maneira lenta ou acelerada. A organização precisa estar preparada para cumprir as exigências do mercado, não só no que diz respeito ao atendimento das necessidades e desejos dos consumidores, mas também, as exigências para continuar no mercado competitivo. Exemplo: CDC – “aplicação de novas normas para aprimorar a defesa do direito dos consumidores. “ Administração de conflitos e negociação

MUDANÇA Idalberto Chiavenato

MUDANÇA “Tudo que se vê não é igual ao que a gente viu há um segundo. Tudo muda o tempo todo no mundo.” Lulu Santos e Nelson Motta “Há três tipos de empresas: as que fazem as coisas acontecerem, as que observam as coisas acontecerem e as que se espantam com o que aconteceu.” Anônimo, citado por de Philip Kotler Administração de conflitos e negociação

A Fases do Processo de Mudança
Descongelamento Mudança Recongelamento Velhas ideias e práticas são derretidas, abandonadas e desaprendidas Novas ideias e práticas são incorporadas definitivamente ao comportamento Novas ideias e práticas são exercitadas e aprendidas Identificação Internalização Suporte Reforço Idalberto Chiavenato

A Os tipos de mudança organizacional
Mudanças na Estrutura Organizacional Redesenho da organização. Mudança do formato do trabalho. Nova configuração do negócio. Mudanças na Tecnologia Novos equipamentos. Novos processos de trabalho. Redesenho do fluxo de trabalho. Desempenho Organizacional Melhorado Mudanças nos Produtos / Serviços Novos produtos. Novos serviços. Desenvolvimento de produtos. Novos clientes. Mudanças na Cultura Organizacional Novas atitudes, percepções, Expectativas. Nova mentalidade. Novas habilidades e competências. Novos resultados. Idalberto Chiavenato

As forças positivas e negativas à mudança
Impulsionadoras e Favoráveis Forças Restritivas e Impeditivas Mudança Desejo de mudar Vontade de melhorar Novas ideias Criatividade Inovação Inconformismo Empreendedorismo Desejo de ficar Vontade de manter o status quo Velhas ideias Conservantismo Rotina Conformismo Burocratismo + - Passagem de um estado para outro Idalberto Chiavenato

MUDANÇA A viabilidade a mudança, conta com o apoio fundamental de um conjunto de ações que irão proporcionar resultados positivos, tais como: A comunicação que é fundamental em qualquer processo. Envolve a propagação das informações e deve ser utilizada no sentido de orientar os participantes quanto as necessidades; O conhecimento que trata do acervo de informações para o novo processo; A preparação que esta focada em educar/treinar as pessoas e envolve-las aos novos procedimentos introduzidos pela mudança; Administração de conflitos e negociação

MUDANÇA A viabilidade a mudança, conta com o apoio fundamental de um conjunto de ações que irão proporcionar resultados positivos, tais como: A participação envolve as pessoas com a nova estratégia e auxilia na identificação de problemas como resistência; Negociação que é o meio formal de atingir a cooperação. Usa-se a conversa para conquistar a aceitação e aprovação da mudança desejada – pode-se oferecer incentivos que provoquem a motivação, para remover ou minimizar a resistência. Administração de conflitos e negociação

MUDANÇA E RESILIÊNCIA Nesse processo a resiliência se apresenta como balisadora dos processos bem-sucedidos. O entendimento de resiliência foi trazido da física – resiliência é capacidade de que um corpo tem, de se manter íntegro após sofrer deformação. Transposto para a gestão, encontra apoio em CONNER. A resiliência trata da capacidade de superação organizacional e ou individual Administração de conflitos e negociação

RESILIÊNCIA Resiliência é a aptidão de cada um para não só se adaptar como prosperar durante mudanças, reagindo positivamente a elas. Resiliência humana é a habilidade de assimilar mudanças como possibilidade de um gerenciamento mais eficaz. Pessoas resilientes possuem autoconfiança e acreditam que terão oportunidades na vida, portanto, apresentam boas expectativas em relação ao futuro. Também são persistentes, determinadas, motivadas, disciplinadas e possuem inteligência emocional. Ampliam suas capacidades e facilidades de não somente aceitar, mas prosperar em constante transição. Administração de conflitos e negociação

RESILIÊNCIA No campo organizacional, usa-se resiliência para se referir a capacidade concreta de uma organização de sobreviver as crises e retornar ao estado natural de excelência, superando uma situação critica. E já que as organizações são compostas de pessoas, significa também a capacidade humana de superar tudo, tirando proveito dos sofrimentos, inerentes às dificuldades. Administração de conflitos e negociação

RESILIÊNCIA Pessoas resilientes demonstram cinco características de forma equilibrada: positivas - conseguem ver oportunidades no perigo e imaginam situações de sucesso em vez de fracasso focadas - conseguem se concentrar nas metas que pretendem atingir sem se desviar de seus objetivos. flexíveis - consideram outras alternativas que também podem levá-las ao mesmo fim. organizadas - conseguem definir uma estrutura diante do caos e sabem priorizar. proativas - possuem iniciativa. Administração de conflitos e negociação

RESILIÊNCIA – Exemplo TAM
Com apenas 14 anos de existência, nos anos 90, ela ganhou maior visibilidade no mercado com a chegada dos aviões modelo Fokker 100, inaugurando uma nova era na aviação nacional. Entretanto, em outubro de 1996, no auge do sucesso, teve sua imagem abalada quando logo após levantar vôo, um Fokker 100 caiu sobre várias casas em Congonhas-SP, vitimando fatalmente todos os passageiros e tripulação. A causa do acidente foi atribuída a uma peça com defeito de fabricação. Como a maior parte da frota da empresa era formada por aviões desse modelo, o que gerou temor de novos acidentes, houve uma significativa queda no volume de vendas de passagens aéreas pela empresa. No entanto, a sua direção, junto com os seus colaboradores soube reverter a situação. Administração de conflitos e negociação

RESILIÊNCIA As organizações de hoje precisam ser e ter profissionais resilientes, quando mais resiliente for o indivíduo maior será o desenvolvimento. Existem dois tipos de indivíduos, aqueles que nascem e os que se tornam resilientes. No Brasil e no mundo temos vários exemplos de pessoas e organizações resilientes. Você é uma delas? Administração de conflitos e negociação

A ADMINISTRAÇÃO DO TEMPO!

O tempo pergunta ao tempo Quanto tempo o tempo tem. O tempo responde ao tempo Que o tempo tem tanto tempo Quanto tempo o tempo tem. 24 HORAS

O tempo é um recurso não renovável e perecível. O tempo não usado não pode ser estocado para ser utilizado no futuro. Contudo, o tempo é um recurso democraticamente distribuído. Todos recebemos 24 horas de tempo por dia. Nas palavras de Peter Drucker, “O tempo é o recurso mais escasso e, a não ser que seja gerido, nada mais pode ser gerido…” .

O que você faz com as horas do seu DIA? Como isso reflete no final de 1 SEMANA? Sua semana têm sido como gostaria que fosse? O tempo é nosso aliado ou nosso inimigo???

O que “toma” nosso tempo...
1 semana = 168 horas Pessoais: sono, refeições, exercícios físicos Trabalho: empresa / casa Deslocamento: ida e volta Família: tempo dedicado Lazer: cinema, praia, esportes Diversos: médicos, outros

O que é possível fazer para melhorar?
A ADMINISTRAÇÃO DO TEMPO! O que é possível fazer para melhorar? Equilíbrio Prioridades Distribuição

O que é possível fazer para melhorar
A ADMINISTRAÇÃO DO TEMPO! O que é possível fazer para melhorar Na Administração do tempo três critérios que devem ser observados ao definir suas prioridades: a urgência; Importância; e a tendência. Logo, as facilidades na execução das atividades.

O que é possível fazer para melhorar
A ADMINISTRAÇÃO DO TEMPO! O que é possível fazer para melhorar Urgência refere-se a prazos. Gravidade ou importante são aquelas execuções que contribuem para que você atinja seus objetivos. Diz respeito ao nível de ganho que se obterá ou perda que se evitará. Tendência ou crescimento ou agravamento refere-se ao potencial de evolução do problema

Tipos de priorização: Priorizar o que é urgente e importante; Priorizar o que dá prazer Nota importante: Dedique-se aos assuntos importantes, isto é, àqueles que efetivamente contribuem para que você possa atingir seus objetivos. Se fizer isso, seu tempo não será ocupado com as urgências e tendências.

Estabeleça prioridades. Prioridade é a qualidade de algo (uma tarefa, uma responsabilidade) que é colocado em primeiro lugar, em relação a outros objetivos. Para estabelecer as prioridades e de fato fazer acontecer, precisa ter disciplina. Disciplina é um regime de trabalho caracterizado pelo exercício de uma ordem rígida, que a própria pessoa se impõe.

Para melhorar a prática da administração do tempo é necessário delegar. A delegação é um grande instrumento para desenvolvimento dos colaboradores e para redução de custos; ela pode ser uma ferramenta de administração de tempo. Quem não sabe dizer não, Fica sobrecarregado de atividades porque não consegue rejeitá-las; Para administrar bem o tempo no trabalho consiste em aprender a dizer não.

Procrastinação Procrastinar: é deixar de fazer algo, adiando-o para mais tarde, mediante desculpas pueris ou mesmo sem razão alguma; com isso, correndo o risco de cumprir inadequadamente ou mesmo não conseguir dar conta do trabalho adiado. Os procrastinadores querem fazer o trabalho, creem que sabem fazê-lo, mas despendem (gastam) tempo demais imaginando-se dedicados a fazê-lo do que concretamente realizando-o.

Procrastinação “Aquele que procrastina prioriza coisas menos importantes em vez de direcionar suas ações para aquilo que seria mais necessário realizar”. (Rachel Rodrigues Kerbauy) Procrastinar (adiamento), é uma atitude incorreta na execução das atividades.

Gestão do Tempo DICAS: Realize 1 única tarefa em cada momento; Concentre sua atenção em 1 direção; Planeje suas atividades.

A As dificuldades na Administração do Tempo
O tempo não é fabricado, por isso é preciso ser tirado o máximo de proveito; Ausência de prioridades; Planejamento deficiente ou inexistente; Tarefas não-planejadas; Reagir em vez de agir;

A As dificuldades na Administração do Tempo
Tentar fazer tudo sozinho; Dificuldade de dizer “NÃO”; Abuso do telefone; Reuniões em excesso; Ser escravo do relógio; Falta de compromisso; Adquire maior importância no último minuto.

Administrar o Tempo, como fazer isso?
Utilize uma agenda; Distribua suas atividades em semanas; Faça um calendário mensal, com obrigações futuras; Use ferramentas para controlar o tempo.

“Equilíbrio e qualidade de vida são conquistas que diferem de pessoa para pessoa e de ambiente para ambiente. Mas, no geral, tem a ver com que é importante para você em termos de relacionamentos e resultados a ser obtidos nas suas diversas atividades e papéis.”

A ADMINISTRAÇÃO DO TEMPO! ADMINISTRAR O TEMPO É ADMINISTRAR
A VIDA!!!

A REUNIÃO EFICAZ

A REUNIÃO EFICAZ Reunião é um processo de interação realizado por um grupo de pessoas num dado tempo e espaço, tem a finalidade de atingir objetivos gerais e específicos. Através do qual os envolvidos, após exposição e discussão de ideias, conseguem chegar a uma conclusão capaz de atingir as expectativas com foco nos resultados.

A REUNIÃO EFICAZ Reunião Ordinária: é aquela realizada periodicamente, que acontece com intervalos regulares – semanal, quinzenal, mensal, etc – é uma reunião comum, previamente agendada e segue uma pauta normal para esse acontecimento. Reunião Extraordinária: é aquela de caráter fora do agendamento normal, caso excepcional à ser discutido, porém de natureza eventual, para tratar de tema específico com grau de urgência e gravidade.

A REUNIÃO EFICAZ Participar de uma reunião pressupõe que é a melhor forma de se conseguir chegar a uma conclusão efetiva sobre determinado tema – decisão, superação de problema, desenvolvimento de uma nova ideia, adoção de um novo processo de mudanças, e tantos outros. Possibilita crescimento coletivo e aumento do entendimento de metas e objetivos.

A REUNIÃO EFICAZ As reuniões estão presentes no ambiente corporativo, acadêmico e doméstico. E em qualquer que seja o local a reunião precisa ser planejada, uma reunião planejamento/preparação ou mal conduzida perde a sua eficácia.

A REUNIÃO EFICAZ A dinâmica da reunião:
Uma agenda adequada é um passo importantíssimo. Necessário confirmar a disponibilidade das pessoas que precisam estar presentes. Não se pode realizar decisões sem as pessoas chave – alguns profissionais, fazem isso, com o intuito de alinhavar o assunto e depois marcam outro momento para decisão. Isso é perda de tempo. A agenda precisa ser divulgada, contendo a pauta do assunto, para tomar conhecimento do objetivo da reunião.

A REUNIÃO EFICAZ A pauta é um documento que vai proporcionar o conhecimento do(s) objetivo(s). Nela, deve conter o tempo pré-determinado para cada assunto. O líder da reunião deve cuidar para que a pauta seja cumprida. A pauta é um instrumento de preparação, proporciona buscar informações e formar opinião sobre o assunto. O conhecimento da informação faz fluir a comunicação. A preocupação fundamental é o objetivo da reunião e o que interessa é o resultado.

A REUNIÃO EFICAZ Priorizar Tarefas .
Priorizar os assuntos importantes. Ao divulgar a pauta, estabeleça critérios para ordenar as decisões. No decorrer da reunião os assuntos fora de pauta vão surgindo e é natural, pois eles vão se desenvolvendo e as pessoas lembram de outras situações. Quem esta coordenando a reunião tem que ter a sensibilidade, o bom senso de acatar esses assuntos que podem ser pertinentes, ou, propor outro momento para abordagem. O importante é não fugir do foco.

A REUNIÃO EFICAZ Delegar e Cobrar
Avalie quais talentos devem participar da reunião. Certifique-se de que as competências necessárias estão participando. Delegue o que for possível, ou seja, transfira um determinado nível de autoridade para os subordinados, criando a correspondente responsabilidade pela execução da tarefa delegada. Cobre os resultados, na próxima reunião ou ao término de cada tarefa.

A REUNIÃO EFICAZ TÉCNICAS DE APRESENTAÇÃO
Em essência a técnica de apresentação é uma modalidade de venda de ideias. Ou forma de dizer: conjunto de meios que nos permitem comunicar um tema, um assunto, uma ideia; ou seja, disseminar uma informação ou conhecimento. Portanto é um mecanismo de comunicação. Credibilidade e segurança são fundamentais, precisamos de conhecimento.

Assim, credibilidade é uma característica que precisamos demonstrar. A credibilidade é percebida no conhecimento do assunto e na forma de expressar as contribuições e o cuidado que temos com nossa própria apresentação pessoal, na demonstração do zelo que dispensamos na execução da apresentação em si. Contudo não para aí, vai ao longo de todo o trabalho.

Uma correta apresentação de trabalho requer: conhecimento do objetivo; o estudo do assunto; planejamento da sua execução; colaboração e envolvimento;

Para uma apresentação bem sucedida devemos: Elaborar um roteiro escrito da apresentação. Providenciar a infraestrutura necessária. Agendar data e local. Convidar os envolvidos A atenção deve estar no conhecimento que é apresentado. O apresentador e os recursos utilizados são coadjuvantes, ou seja, auxilia a eficácia.

A REUNIÃO EFICAZ Pós-reunião
A reunião precisa ser documentada, registrada através de ata, e nela deve constar as decisões coletivas. Na ata – documento pós reunião – deve constar as decisões, os responsáveis, os prazos, etc. O encerramento com as conclusões da reunião, pode ser um início de um novo processo, que se fará necessário o acompanhamento.

A REUNIÃO EFICAZ Exemplo de Registro da abordagem dos assuntos:
- data e local da reunião - nomes dos participantes presentes - objetivo da reunião - assuntos – conforme a agenda de convocação (incluir os que surgiram) - debates – conclusão do que foi adotado como decisão - responsáveis – quem será cobrado para que as dicisões sejam cumpridas - prazos – tempo dado para implementar as decisões - data da próxima reunião - assinatura de todos

A REUNIÃO EFICAZ Reunião eficaz: produz efeito desejado;
que age com eficiência; que da bom resultado

FIM OBRIGADA!

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