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Objetivos Ao completar o estudo deste capítulo, você deverá estar preparado para: Definir os conceitos de estratégia, planejamento estratégico e administração.

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1 Objetivos Ao completar o estudo deste capítulo, você deverá estar preparado para: Definir os conceitos de estratégia, planejamento estratégico e administração estratégica. Explicar um procedimento sistemático para a elaboração de estratégias organizacionais. Descrever os principais tipos de estratégias

2 Introdução Estratégia é a seleção dos meios para realizar objetivos. O conceito de estratégia nasceu das situações de concorrência: guerra, jogos e negócios. A realização do objetivo significa anular ou frustrar o objetivo do concorrente, especialmente quando se trata de inimigo ou adversário que está atacando ou sendo atacado. A palavra estratégia também envolve certa conotação de astúcia, de tentativa de enganar ou superar o concorrente com a aplicação de algum procedimento inesperado, que provoca ilusão ou que o faz agir não como deveria, mas segundo os interesses do estrategista.

3 Introdução É indicativo dessa conotação a palavra estratagema, que significa ardil, bem como a frase de Clausewitz: quando não se tem superioridade absoluta, deve-se produzir superioridade relativa, por meio do uso habilidoso dos recursos disponíveis. A história da guerra está cheia de estratagemas famosos, como o Cavalo de Tróia. Estratégia é uma palavra herdada dos gregos, que a usavam para designar a arte dos generais. Estrategos eram os generais, os comandantes supremos escolhidos para planejar e fazer a guerra na antiga Grécia. A estratégia era o plano que os generais faziam para derrotar o inimigo. De acordo com Aristóteles, o objetivo da estratégia é a vitória.

4 Administração estratégica: visão panorâmica Desde a década de 1960, a estratégia estabeleceu-se como uma disciplina bem definida, não apenas para empresas, mas também para todos os tipos de organizações. No final dos anos 70, consolidou-se o conceito de administração estratégica, o processo que compreende o planejamento estratégico e a implementação da estratégia

5 Administração estratégica: visão panorâmica Planejamento estratégico Implementaçao da estratégia Acompanhamento e avaliçao da estratégia

6 Planejamento estratégico Planejamento estratégico é o processo de elaborar a estratégia - a relação pretendida da organização com seu ambiente. O processo de planejamento estratégico compreende a tomada de decisões sobre o padrão de comportamento (ou cursos de ação) que a organização pretende seguir: produtos e serviços que pretende oferecer e mercados e clientes que pretende atingir. Segundo Martinho Almeida, o processo de planejamento estratégico consiste em estruturar e esclarecer a visão dos caminhos que a organização deve seguir e os objetivos que deve alcançar. Um processo sistemático de planejamento estratégico é uma seqüência de análises e decisões que compreende as seguintes etapas principais

7 (1) Análise da situação estratégica presente da organização. (Onde estamos? Como chegamos aqui?) (2) Análise do ambiente - ou análise externa. (Quais são as ameaças e as oportunidades do ambiente presente e futuro?) (3) Análise interna. (Quais são nossos pontos fortes e fracos?) (4) Definição do plano estratégico. (Para onde devemos ir? O que devemos fazer para chegar até lá?)

8 Implementação da estratégia Implementação é o processo de colocar em prática, acompanhar, controlar e avaliar a estratégia. Estratégias foncionais e operacionais Execuçao e avaliçao Definçao de objetivos e estratégias Anàlise do ambiente Anàlise de pontos fortes e fracos Anàlise da situaçao estratégica

9 Análise da situação estratégica A estratégia de uma organização pode ser analisada segundo duas perspectivas principais, retratada na figura acima (1) As decisões tomadas no passado, que afetam a situação presente, chamada posição estratégica ou situação estratégica. O presente retrata o comportamento histórico da organização, de um ponto qualquer no passado até o momento em que está sendo observada. (2) As decisões que estão sendo tomadas no presente e que afetam o futuro da organização. Essas decisões são os planos estratégicos, que procuram definir o comportamento da organização, daqui para a frente.

10 Em todas as organizações podem-se observar posturas estratégicas, que resultam de decisões deliberadas para influenciar o presente, ou de reação ao acaso. É menor, no entanto, o número de organizações nas quais se encontram planos estratégicos explícitos e detalhados. Seja para analisar o passado, seja para definir o futuro, os componentes da estratégia são, pelo menos, os seguintes: (1) escopo ou modelo de negócio: produtos e mercados, (2) vantagens competitivas, (3) participação no mercado, (4) desempenho e (5) uso de recursos.' Cada um desses componentes será analisado em seguida.

11 Escopo da organização: produtos e mercados As linhas de produtos e serviços que a organização fornece a seus clientes e mercados definem seu negócio (ou, como as vezes é chamado, o modelo de negócio). O mercado é o conjunto de clientes - consumidores finais ou organizações - com os quais a organização tem ou deseja ter negócios. Na análise da situação estratégica, é necessário identificar a participação dos clientes no faturamento - o volume de negócios ou atividades da organização com cada cliente (ou grupo de clientes) de seu mercado. Na elaboração do plano estratégico, a organização deve definir que alterações devem ser feitas nessa participação. Todas as organizações têm estratégias, implícitas ou explícitas, do passado para o presente. Do presente para o futuro, algumas organizações têm planos estratégicos explícitos.

12 Anàlise da situaçao estratégica Vantagens competitivas Participaçao no mercado Uso dos recursos desempenho escopo: produtos e mercados

13 Na análise da situação estratégica, deve-se identificar o volume de negócios ou atividades que cada um dos produtos ou serviços traz para a organização. Essa informação representa a participação dos produtos nas vendas. No plano estratégico, a organização deve definir qual a participação necessária ou desejada

14 Vantagens competitivas O estudo das vantagens competitivas (ou bases de diferenciação em relação aos concorrentes) permite entender as razões pelas quais os consumidores preferem um produto ou serviço, em vez de outro, e tomar decisões sobre como a empresa pode distinguir- se dos concorrentes. As principais vantagens competitivas que as organizações podem desenvolver estão relacionadas na Figura a baixo com exemplos associados a cada uma.

15 Participação no mercado A participação no mercado corresponde à parcela de negócios que uma organização domina em cada um dos mercados onde atua ou à proporção que seus negócios representam dentro do volume total de negócios de um ramo ou setor de atividades. A participação no mercado, assim como os demais indicadores da análise estratégica, deve ser estudada historicamente. Isso permite conhecer a evolução do mercado e determinar se o desempenho da empresa está em ascensão ou declínio.

16 Desempenho O desempenho da organização pode ser medido por meio de indicadores como os descritos até aqui (participação dos clientes e produtos no faturamento, participação no mercado) ou por meio da evolução dos números - vendas, clientes, rentabilidade taxa de retomo do capital investido. Alguns indicadores de desempenho são genéricos. Outros, muito específicos - como a taxa de ocupação de assentos nas companhias aéreas ou o número de alunos por professor nas escolas. OS "concursos de empresas", como as Melhores e Maiores e as Melhores Empresas para se Trabalhar ou os prêmios de qualidade, usam esses e outros indicadores para avaliar diversas dimensões do desempenho das organizações.

17 Análise do ambiente A análise de ameaças e oportunidades do ambiente é um dos pilares do planejamento estratégico. Quanto mais competitivo, instável e complexo o ambiente, maior a necessidade de analisá-lo. Há diversas maneiras de dividir o ambiente em componentes para facilitar a análise. Os componentes que devem sempre ser considerados são os seguintes: ramo de negócios, ações de governo, tecnologia, conjuntura econômica e sociedade, entre os mais importantes

18 Análise do ambiente O entendimento das forças competitivas de um ramo de negócios é fundamental para o desenvolvimento de uma estratégia. Porter propõe os seguintes componentes para a análise das forças competitivas (Figura 15.7): Poder dos clientes e fornecedores. Nível de saturação da concorrência (ou poder dos concorrentes). Facilidade de entrada de novos concorrentes. Facilidade de entrada de produtos ou serviços substitutos.

19 COMPONENTES DA ANÁLISE AMBIENTE RAMO DE NEGOCIOS MUDANÇAS TECNOLOGICAS AÇÃO E CONTROLE DO GOVERNO CON JUNTURA ECONÔMICA TENDÊCIA S SOCIAIS

20 Forças que agem nos mercados competitivos [Michael Porter). Rivalidade entre concorrentes Poder de barganhar dos fornecedores Ameaça de produtos e serviços substitutos Poder de barganhar dos compradores Ameaça da entrada de novos competidor es

21 Análise interna identificação de pontos fortes e fracos dentro da organização anda em paralelo com a análise do ambiente. O estudo dos pontos fortes e fracos pode ser feito por meio de análise das áreas funcionais e benchmarking.

22 Anàlise das áreas funcionais A avaliação do desempenho pode ser segmentada de acordo com as áreas funcionais da organização, focalizando especificamente os pontos fracos em cada uma delas,

23 Benchmarking Benchmarking é a técnica por meio da qual a organização compara o seu desempenho com o de outra. Por meio do benchmarking, uma organização procura imitar outras organizações, concorrentes ou não, do mesmo ramo de negócios ou de outros, que façam algo de maneira particularmente bem feita. A idéia central da técnica do benchmarking é a busca das melhores práticas da administração, como forma de identificar e ganhar vantagens competitivas.

24 Alguns tipos de pontos fracos que podem ocorrer nas áreas funcionais. Arranjo físico, seqüência das operações, métodos de trabalho. Idade e limpeza das máquinas, equipamentos e instalações. Flexibilidade dos recursos produtivos. Capacidade de entender o mercado, conhecimento de técnicas de pesquisa e marketing, experiência com o mercado. Desempenho no lançamento de produtos. Existêricia de uin departamento de recursos humanos. Políticas de administração de recursos humanos. Fluxo de caixa. Liquidez. Solvência. Retorno sobre o investimento

25 encontradas nos concorrentes, ou numa organização que esteja num ramo completamente diferente de atuação. A utilização do benchmarking começa pela definição de como serão pesquisadas as melhores práticas. Os procedimentos básicos iniciais consistem em selecionar o produto ou processo a ser comparado e o marco de referência (com quem iremos nos comparar?), e escolher um método de obtenção de dados. Não há um método único para a obtenção de dados sobre as empresas que têm as melhores práticas. Alguns dados são públicos. Outros podem exigir procedimentos de pesquisa e observação direta, se isso for possível. Em seguida, são feitas a coleta, estudo e interpretação dos dados sobre a organização escolhida como marco de referência. Os procedimentos básicos nesta segunda etapa do processo procuram entender em que se baseia a superioridade da empresa selecionada para comparação e quais de suas práticas podem ser copiadas e implementadas. O processo completo do benchmarking vai desde estas duas fases iniciais até a implementação e maturação das práticas selecionadas para implementação.

26 Elaboração do plano estratégico A elaboração de um plano estratégico é a conseqüência da análise da situação estratégica, de ameaças e oportunidades do ambiente e dos pontos fortes e fracos da organização. De uma empresa para outra, os planos estratégicos podem ter diferentes graus de formalidade, abrangência periodicidade de preparação e muitos outros atributos. Um plano estratégico define a relação pretendida da organização com seu ambiente, levando em conta suas competências e recursos. Os principais componentes que podem integrar um plano estratégico são os seguintes: negócio, objetivos, vantagens competitivas e alocação de recursos (Figura 15.9).

27 A Elaboração do plano estratégico negócio, objetivos, vantagens competitivas e alocação de recursos.

28 Elementos bàsicos de um plano estratégico Plano estratégico Missäo objetivos estratégia s

29 Qual é o nosso negócio? O escopo(objetivo) pretendido é o coração do plano estratégico. A análise da situação estratégica estuda a história de produtos e serviços fornecidos pela organização a mercados e clientes. O plano estratégico define quais produtos e serviços a organização pretende fornecer, para quais mercados e clientes. Com essa definição, a organização escolhe sua área de atuação, ou os ramos de negócios em que pretende atuar. Essa é a essência da estratégia organizacional - a escolha do modelo de negócios.

30 O moderno pensamento estratégico trabalha com a idéia de missão, complementando ou, em certos casos, substituindo a idéia de negócio. A missão define o papel que a organização desempenha para seus clientes e partes interessadas relevantes. A administração contemporânea dá grande ênfase às partes interessadas (OU stakeholders), que devem ser incorporadas na missão. De acordo com essa visão, a missão implícita de qualquer organização empresarial é não apenas maximizar o lucro dos acionistas, mas também criar valor para todas as partes interessadas: acionistas, empregados, clientes, comunidades, instituições sociais e governamentais, fornecedores e até mesmo os concorrentes.

31 As organizações não lucrativas têm mais facilidade para falar em suas missões do que as organizações empresariais. Órgãos de governo (Ibama, Inpe, Nasa) e organizações de promoção humana ou social (igrejas, entidades filantrópicas e de desenvolvimento comunitário) enfatizam a missão em seus planos estratégicos

32 Muitas empresas não têm missões explícitas nem se preocupam em defini-las. Outras apenas sugerem sua missão. Em muitos casos, a palavra negócio é preferida. A idéia de negócio, para definir um ramo de atuação, é mais prática. Inúmeras empresas declaram explicitamente seu negócio. Outras parecem achar que seu negócio é tão óbvio que não precisa ser explicitado. As editoras, por exemplo, declaram estar no negócio da informação e educação, em lugar de produção e venda de livros. Cinema e teatro são o negócio da cultura e diversão. As companhias de aviação, os bancos e as redes de televisão, no entanto, atuam em negócios tão óbvios, que não sentem a necessidade de explicitá-l0s.

33 Objetivos estratégicos Os objetivos são os resultados que a organização pretende realizar. Algumas empresas partem deste ponto em seu planejamento estratégico, para em seguida pensar nas estratégias, não se preocupando em explicitar uma missão. Os objetivos, que podem ser enunciados como alvos muito precisos ou intenções, focalizam qualquer indicador de desempenho que sirva para medir os resultados da organização: participação no mercado, retorno sobre o investimento, satisfação do cliente e assim por diante. Por exemplo: Manter posição de liderança entre as empresas da indústria automobilística no Brasil (Volkswagen, General Motors, Ford e Fiat vivem brigando por causa disso). Sobreviver (Vang). Tornar-se uma empresa líder no mercado de material esportivo e não apenas de calçados esportivos (Nike).

34 Vantagens competitivas Um plano estratégico deve esclarecer as bases em que a organização pretende diferenciar-se de seus competidores. Praticamente, não existe ramo de atividades em que não exista alguma espécie de concorrência. As empresas concorrem pela preferência dos consumidores, assim como as religiões pela atenção dos fiéis e os governos estaduais disputam a instalação de empresas. Apenas o governo tem uma grande massa de contribuintes cativos que não podem escolher. Por essa razão, um dos componentes básicos de um plano estratégico é a definição das vantagens competitivas


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