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ESTRUTURA DO PLANEJAMENTO ESTRATÉGICO Definição da missão/visão Análise do ambiente Revisão da missão/visão Definição dos objetivos Formulação de estratégias.

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1 ESTRUTURA DO PLANEJAMENTO ESTRATÉGICO Definição da missão/visão Análise do ambiente Revisão da missão/visão Definição dos objetivos Formulação de estratégias Metas/ações

2 Planejamento Estratégico nas Empresas Turísticas A formulação da estratégica não pode ser uma ação isolada, necessitando estar vinculada a um planejamento. O planejamento estratégico é o processo mediante o qual o administrador melhora a qualidade de suas decisões organizacionais, visando equilibrar os recursos disponíveis e objetivos pretendidos.

3 Através do Planejamento Estratégico, a empresa espera: a) Conhecer e melhor utilizar seus pontos fortes. Pontos fortes: são as variáveis internas e controláveis que propiciam uma condição favorável para a empresa, em relação a seu ambiente. b) Conhecer, eliminar ou adequar seus pontos fracos. Pontos fracos: são as variáveis internas e controláveis que provocam uma situação desfavorável para a empresa, em relação a seu ambiente.

4 Através do Planejamento Estratégico, a empresa espera: c) Conhecer e usufruir as oportunidades externas. Oportunidades: são as variáveis externas e não controláveis pela empresa, que podem criar condições favoráveis para a empresa, desde que a mesma tenha condições e/ou interesse de usufruí-las. d) Conhecer e evitar as ameaças externas. Ameaças: são as variáveis externas e não controláveis pela empresa que podem criar condições desfavoráveis para a empresa.

5 e) Ter um efetivo plano de trabalho, estabelecendo: as premissas básicas que devem ser consideradas no processo; as expectativas de situações almejadas pela empresa; os caminhos, inclusive os alternativos, a serem seguidos pela empresa; o quê, como, quando, por quem, para quem, por que e onde devem ser realizados os planos de ação; e como e onde alocar recursos.

6 Análise dos concorrentes Nessa análise, é válido que a empresa identifique o plano estratégico de cada um de seus principais concorrentes, da forma mais detalhada possível. Quanto menor o nível de conhecimento do concorrente, maior o risco estratégico perante as estratégias desse concorrente. Quanto maior o nível de conhecimento, menor o risco estratégico.

7 COMPETITIVIDADE Item discutido entre os administradores. Significa a posição relativa de um concorrente frente a outros concorrentes no mercado. É como se houvesse um grande número de pretendentes para disputar um número finito de lugares a serem ocupados, sendo alguns lugares mais desejáveis do que outros. À medida que um pretendente ocupa um lugar, resta menor espaço para os outros.

8 COMPETITIVIDADE Conceito que se aplica a uma variedade de situações diferentes e que sofre alterações ao longo do tempo. Durante décadas, os fabricantes americanos de automóveis GM, Ford e Chrysler preocupavam-se exclusivamente com a sua posição no mercado americano de carros. A competitividade era considerada apenas em relação aos oponentes mais próximos. Gradativamente, o horizonte competitivo está se tornando mais amplo e mais complexo.

9 COMPETITIVIDADE Hoje, as organizações precisam tornar-se e manter-se competitivas em todo o mundo. Mesmo que não exportem seus produtos ou serviços, precisam enfrentar concorrentes que lançam sua produção continuamente em seus mercados, trazendo novos desafios.

10 Esse trabalho leva ao estabelecimento da vantagem competitiva A vantagem competitiva identifica os produtos e os mercados para os quais a empresa tem diferencial de atuação. Corresponde àquele algo mais que faz os clientes comprarem os produtos e serviços de determinada empresa em detrimento de outras. A vantagem competitiva dever ser real (reconhecida pelo mercado), sustentada (existência de pontos fortes que lhe proporcionam validade) e perene (manutenção ao longo de um período de tempo).

11 Fatores Críticos de Sucesso Para que o planejamento seja bem-sucedido, deve-se verificar quais os fatores críticos de sucesso para atingir os objetivos propostos, ou seja, os aspectos ligados diretamente ao sucesso da organização; Em empresa lucrativa o sucesso significa obter lucros; Em uma empresa de pesquisa e desenvolvimento orientada para o futuro, os lucros não são aspectos críticos, mas sim o desenvolvimento de novas tecnologias para atrair investidores futuros.

12 Existem duas maneiras de identificar fatores críticos de sucesso 1. Analisar os recursos organizacionais e o mercado de maneira imaginativa para identificar segmentos que são mais importantes; 2. Descobrir o que distingue as organizações bem-sucedidas das mal-sucedidas e analisar diferenças entre elas. Aqui se aplica o benchmarking.

13 Aplicação do Benchmarking Processo contínuo e sistemático de pesquisa para avaliar produtos, serviços e processos de trabalho de organizações reconhecidas como líderes empresariais ou representantes das melhores práticas, com propósito de aprimoramento organizacional. Permite comparar processos e práticas entre empresas para identificar o melhor do melhor e alcançar um nível de superioridade ou vantagem competitiva.

14 Benchmarking encoraja as organizações a pesquisar os fatores-chave que influenciam a produtividade e a qualidade em qualquer função ou área de atividade; Constitui fonte inesgotável de idéias proporcionadas por outras organizações; Benchmarking significa um marco de referência, um padrão de excelência que precisa ser identificado para servir de base ou de alvo para a mudança.

15 Algumas razões para utilizar o Benchmarking OBJETIVOSSEM BENCHMARKINGCOM BENCHMARKING Tornar-se competitivoFocalização interna Mudanças produzidas através da evolução natural Conhecimento da concorrência Idéias originadas em práticas comprovadas por outros. Melhorar práticas organizacionais Poucas soluções internas Atividades de manutenção Muitas opções de práticas Desempenho superior Definir requisitos do clienteBaseada na história ou no sentimento interno Percepção subjetiva Baseada na realidade do mercado Avaliação objetiva Fixar metas e objetivos eficazes Falta de focalização externa Abordagem reativa Focalização confiável, da qual não é possível discordar Abordagem proativa Desenvolver medidas reais de produtividade Perseguição de estimativas Forças e fraquezas pouco compreendidas Caminho de menor resistência Solução de problemas reais Melhor compreensão de resultados Baseado nas melhores praticas do mercado

16 Tomada de Decisão A decisão ocorre sempre quando nos deparamos com cursos alternativos de comportamento, ou seja, quando podemos fazer algo de duas ou mais formas diferentes. Quando só existe uma única maneira para fazer as coisas, não há decisão a tomar. Assim, a decisão é a escolha frente a várias alternativas de ação. Decisão envolve sempre opção e escolha.

17 Tomada de Decisão No nível individual, todas as pessoas estão percebendo e analisando situações e tomando decisões a seu respeito. No nível organizacional, todos os administradores estão tomando decisões nos vários níveis organizacionais e incentivando as pessoas a fazê-lo. Uma organização é um sistema complexo de tomada de decisões dos vários membros envolvidos.

18 Tomada de Decisão Tomar decisões é identificar e selecionar um curso de ação para lidar com um problema específico ou extrair vantagens em uma oportunidade. A tomada de decisão, portanto, é o processo de escolher um curso de ação entre várias alternativas para se defrontar com um problema ou oportunidade.

19 Tomar decisões e resolver problemas Resolver problemas pode requerer mais de uma decisão a tomar. A tomada de decisões sempre lida com problemas. Problema é tudo aquilo que está fora do estabelecido e que bloqueia o alcance dos resultados esperados. Um problema surge quando ocorre algum desvio entre o que percebemos e as nossas expectativas.

20 Tomar decisões e resolver problemas Em muitos casos, um problema pode ser uma oportunidade a ser aproveitada. O problema de uma queixa dos clientes sobre atrasos de entregas pode constituir uma oportunidade para redesenhar os processos de produção e melhorar os serviços ao consumidor. Oportunidade é uma situação que ocorre quando as circunstâncias oferecem uma chance para a organização exceder seus objetivos estabelecidos.

21 RACIONALIDADE Decidir implica quase sempre uma certa racionalidade pessoal do tomador da decisão. Racionalidade significa a capacidade de selecionar os meios necessários para atingir os objetivos que se pretende; representa a adequação dos meios aos fins desejados. O tomador de decisão escolhe uma alternativa entre várias outras que lhe apresentam: ao escolher os meios apropriados para alcançar um determinado fim, a sua decisão é considerada racional.


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