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Tactical Approaches for Alleviating Distance in Global Software Development Erran Carmel Ritu Agarwal.

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Apresentação em tema: "Tactical Approaches for Alleviating Distance in Global Software Development Erran Carmel Ritu Agarwal."— Transcrição da apresentação:

1 Tactical Approaches for Alleviating Distance in Global Software Development Erran Carmel Ritu Agarwal

2 Roteiro Introdução A distância como um desafio crítico Abordagens táticas Redução da colaboração intensiva Redução das distâncias culturais Redução da distância temporal Conclusão

3 Introdução Para superar os problemas causados pela distância, muitos gerentes de projeto estão experimentando e rapidamente ajustando algumas abordagens táticas O foco deste trabalho é examinar táticas que vão além das tecnologias da comunicação

4 Introdução: tendências As organizações estão exportando seus processos-chaves de software Centros críticos de P&D estão crescendo fora dos centros tradicionais, Irlanda, Israel, Singapura, Finlândia,...

5 Introdução: tendências Motivos existem para isso: vantagens competitivas maior pool de contratações crescimento de contratos viabilizados pela indústria que cada vez mais assemelha-se a indústria de manufatura maior eficiência de coordenação sobre longas distâncias

6 Introdução Quando pensamos em superar os problemas gerados pela distância em DSD a resposta mais intuitiva é pensarmos no uso de tecnologias de comunicação No entanto, muitos gerentes de projeto têm adotado táticas que vão mais além, permitindo superar tais problemas com mais eficiência

7 A distância como um desafio crítico É necessário examinar como a distância contribui para aumentar a complexidade dos processos organizacionais, afetando: Coordenação Controle Comunicação

8 Dado o papel crítico da comunicação no sucesso de um projeto global, novas táticas que enderecem o problema devem ser adotadas. Veremos três abordagens...

9 Tática 1: Reduzir a colaboração intensiva DSD endereça o fato de que times estão sempre colaborando para alcançar o sucesso do projeto. No entanto, o quão intensa deve (ou pode) ser tal colaboração entre os times?

10 Tática 1: Reduzir a colaboração intensiva Em DSD, as tarefas de um projeto são distribuídas entre um centro de desenvolvimento e suas unidades estrangeiras Os centros, geralmente, estão localizados em áreas-chave da América do Norte, União Européia ou Japão As unidades estrangeiras podem estar em outro país da tríade, em um país recentemente industrializado ou em desenvolvimento

11 Tática 1: Reduzir a colaboração intensiva As unidades se engajam em tarefas que percorrem desde aquelas bem- definidas e estruturadas que fazem uso de métodos triviais e resultados exatos, até aquelas que são difíceis de definir, não-estruturadas, que envolvem métodos iterativos e soluções não muito claras

12 Tática 1: Reduzir a colaboração intensiva Representam as primeiras atividades offshore

13 Reduzir a colaboração intensiva Como conseqüência da complexidade na coordenação, muitas organizações estão se movendo para uma de duas direções existentes 1. Transferência de atividades de suporte (manutenção, documentação, etc..) 2. Transferência completa da responsabilidade (ou propriedade) de componentes, módulos individuais, releases, produtos inteiros, subsistemas ou processos. A adoção dessas linhas permite que a unidade não mantenha links com o centro tão freqüentemente, ou seja, a colaboração direta não é tão intensa

14 Tática 1: Reduzir a colaboração intensiva Há uma tendência em associar mais complexidade de coordenação entre centro-unidade quando existe a presença de tarefas mais complexas No entanto, as organizações cada vez mais tornam-se adeptas em repassar tais tarefas, o que requer níveis mais baixos de complexidade

15 Reduzir a colaboração intensiva Conclusões... Os times devem sempre colaborar entre si, mas tal colaboração deve favorecer a busca mais rápida de soluções, e redução do tempo de desenvolvimento. Nunca o contrário! Para isso, é importante saber definir como a organização lidará com a complexidade inerente a certas atividades. A direção da resposta é permitir que as unidades possam ter um certo nível de autonomia, não dependendo tanto uma das outras nem do centro. A colaboração intensiva, a exemplo do follow-the- sun, aumenta ainda mais a complexidade de coordenação: testes, integração, confiança entre os times que pouco conversam... e só deve ser adotada se as vantagens do negócio ou as pressões do mercado exigirem tal nível de complexidade

16 Tática 2: Reduzir as distâncias culturais Em se tratando de DSD as diferenças culturais se manifestam de duas formas: Cultura organizacional Cultura nacional

17 Tática 2: Reduzir as distâncias culturais Do ponto de vista organizacional, muitas parcerias podem constituir uma empresa que desenvolve software global. Por exemplo: joint venture ou aliança com empresas estrangeiras; parceria com centros de desenvolvimento através de offshore/outsourcing; subsidiárias estrangeiras ou aquisições; além do trabalho interno (onshore)

18 As diferenças são maiores quando empresas especializadas em terceirização realizam o trabalho

19 Tática 2: Reduzir as distâncias culturais A questão, então, é: como mitigar os efeitos da distância que reflete diferenças culturais tão acentuadas??? Muitas empresas tentam firmar unidades de desenvolvimento em países onde as distâncias não são tão grandes, em países onde as barreiras da linguagem são mínimas. Isso nem sempre é possível e suficiente

20 Reduzindo as distâncias culturais 1. A ponte entre as atividades offshore-onshore Quando uma parte do trabalho será terceirizado, essencialmente, a maior parte das atividades são alocadas para as unidades estrangeiras Sugere-se que 75% do trabalho ocorra offshore e 25% onshore (usualmente no site cliente), esta proporção otimiza os custos enquanto mantém proximidade com os clientes Os responsáveis pelas atividades onshore, em geral, são mais experientes e por terem assimilado a cultura do país, conseguem entender e repassar os requisitos do cliente com mais clareza aos outros times. E o mais importante: conseguem evitar mal- entendimentos entre o cliente e a empresa contratada

21 Reduzindo as distâncias culturais 2. Interiorização da unidade estrangeira Muitas empresas, para suprir necessidades internas costumam adquirir pequenas empresas prestadoras de serviços Na verdade, os centros trazem para o âmbito interno a realização daqueles serviços, evitando a necessidade de ter de colaborar com parceiros estrangeiros externos Esta decisão permite que as pessoas participem de uma rede corporativa com acesso a todas as bases de conhecimento, páginas Web, cronogramas, etc..

22 Reduzindo as distâncias culturais 3. O uso de intermediários Um intermediário tem como principal função transitar entre os times chave, facilitando o fluxo de comunicação organizacional, lingüístico e cultural, mediando conflitos e desentendimentos culturais

23 Reduzindo as distâncias culturais 4. A linguagem A linguagem comum a ser adotada é um componente de extrema importância para mitigar a distância cultural nacional existente entre os times Em um nível executivo, muitas alianças entre nações que não dominam bem o inglês são evitadas No entanto, quando as vantagens do mercado são notórias, as empresas investem em cursos para que a comunicação profissional seja melhorada. É o que acontece na Rússia, por exemplo

24 Tática 3: Reduzir a distância temporal É importante considerar as vantagens da comunicação síncrona do desenvolvimento distribuído: permite que soluções sejam encontradas mais rapidamente evita mal-entendimentos melhora a qualidade de vida das pessoas envolvidas no DSD

25 Tática 3: Reduzir a distância temporal Trabalhar com faixas de fuso-horário facilita a possibilidade de comunicação síncrona efetivamente O objetivo é, então, minimizar as diferenças de fuso e permitir o relacionamento entre times onde a distância temporal é menor através de comunicação síncrona Uma desvantagem é a impossibilidade de se trabalhar com a abordagem follow-the-sun, por exemplo, que requer grandes diferenças de fuso

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27 Algumas considerações... Nem todas as organizações conseguem colocar em prática todas aquelas abordagens. Empresas que decidem subsidiar tarefas estruturadas pouco devem investir em reduzir as distâncias culturais O relacionamento colaborativo entre EUA-Índia, por exemplo, falha no critério temporal mas se adequa bem as outras duas abordagens Uma empresa que investe em uma aliança estratégica com uma nação que está na mesma faixa de fuso-horário pode colaborar mais intensamente (se opondo a 1ª tática) fazendo uso da comunicação síncrona

28 Algumas considerações... Algumas organizações podem desejar se beneficiar do know-how e idéias resultantes do aumento das diferenças culturais (se opondo a tática 2) A comunicação síncrona, às vezes, é rejeitada. As interferências e impossibilidade de ver os participantes podem permitir que uma videoconferência seja evitada pelos funcionários de uma organização

29 Conclusão acerca do artigo É importante lembrar que: o uso de tecnologias de comunicação é fundamental para mitigar os problemas causados pela distância; a escolha por cada tática apresentada depende da atividade e do tipo da organização (cultura e área de domínio) e principalmente, uma análise de custo- benefício deve balizar a escolha

30 Nossas conclusões O artigo posiciona temas importantes em momentos diferentes No primeiro momento, aspectos intrinsecamente relacionados a distância são considerados: coordenação, controle e comunicação. Percebe-se que estes também aparecem em um ambiente de desenvolvimento não-distribuído, no entanto, oferecendo (ou não) um desafio mais singular as condutas de gerência de processos e recursos

31 Nossas conclusões Num segundo momento, com base na experiência e leitura, os autores propõem três abordagens táticas para mitigar os problemas causados pela distância, dentre as quais, a redução da colaboração intensiva, para a Engenharia de Software, é objeto de interesse para investigações Como conseqüência dos arranjos de negócio (offshore, joint venture,etc), onde pode haver contribuição para minimizar a complexidade na coordenação dos processos em ambientes de desenvolvimento distribuído? Ferramentas, novos parâmetros em condutas de gerenciamento, escalonamento de recursos (pessoas e tecnologia) São estas respostas que a Engenharia de Software deve investigar

32 Referência CARMEL, E., AGARWAL, R. Tactical Approaches for Alleviating Distance in Global Software Development, IEEE Software, p , Março-Abril, 2001


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