GESTÃO ESTRATÉGICA Professora: Priscila Pelegrini

Apresentação em tema: "GESTÃO ESTRATÉGICA Professora: Priscila Pelegrini"— Transcrição da apresentação:

1 GESTÃO ESTRATÉGICA Professora: Priscila Pelegrini
UNEMAT GESTÃO ESTRATÉGICA Professora: Priscila Pelegrini SORRISO –MT 2015-1

2 INFORMATIVO!!!  Apresentação Plano de Ensino.
 Disponibilização do Material (Professor Interativo).  Comunicação com o Professor via ( ).  Faltas: Freqüência 75%.  Material Xero Copiadora.  Atestado Médico.  Data de Entrega das Atividades.  Horário de Entrada e Saída. (Quatro Aulas).  Qualquer Assunto, Reclamações e ou Dúvida resolver em sala.  Uso de celulares e equipamentos eletrônicos.  Trabalhos Copiados. (Plágio): “No Brasil o plágio é considerado crime e sua principal referência é a lei Todavia, a lei é voltada para a proteção de obras comerciais.. Para fins de trabalho acadêmico é mais adequado seguir-se as normas da ABNT, que não admitem exceções para textos copiados”.

3 Livros e Obras. Fonte:

4 GESTÃO ESTRATÉGICA

5

6 ADMINISTRAÇÃO É uma ciência que, no âmbito organizacional, trata, relaciona-se, envolve-se e cuida do PLANEJAMENTO, do CONTROLE, da DIREÇÃO e da ORGANIZAÇÃO.

7 Conceito de Administração Estratégica
Planejamento Estratégico Conceito de Administração Estratégica ADMINISTRAÇÃO ESTRATÉGICA É o conjunto de compromissos, decisões e ações necessárias para que a empresa obtenha vantagem competitiva e retornos acima da média. Este conceito pressupõe que acontece uma série de atividades que podem ser chamadas de processos.

8 Características da Administração Estratégica
Planejamento Estratégico CARACTERISTICAS DA ADMINISTRAÇÃO ESTRATÉGICA Orientação Externa de mercado: As organizações precisam ser orientadas “externamente” em direção a clientes, concorrentes, mercado e ambiente de mercado. Uma estratégia proativa: Influenciar os eventos no ambiente, em vez de simplesmente reagir às forças ambientais à medida que elas ocorrem. Características da Administração Estratégica

9 Planejamento Estratégico
Características da Administração E Importância do sistema de informações: A organização deve buscar determinar quais informações são necessárias, de que forma podem ser obtidas e como devem ser analisadas, processadas e armazenadas. As organizações estão deixando de basear-se apenas no ciclo de planejamento anual e partindo em direção a um sistema on-line mais contínuo de coleta e análise de informações e tomada de decisão estratégica. Administração de conhecimento: A questão principal para as empresas é o conhecimento, seja ele tecnológico, de mercado, de processos e de outros ingredientes do sucesso. Thomas Stewart – A riqueza do conhecimento

10 O PROCESSO DE ADMINISTRAÇÃO ESTRATÉGICA
Planejamento Estratégico O Processo de Administração Estratégica O PROCESSO DE ADMINISTRAÇÃO ESTRATÉGICA Administração Estratégica Planejamento Estratégico Implementação e Controle Estratégico Definir a missão, visão e princípios da organização. Estabelecer objetivos de nível estratégico, tático e operacional Identificar as alternativas estratégicas. Formular uma estratégia. Implementara estratégia. Controle e avaliação. A administração estratégica acresce aspirações em gente, com mudanças rápidas da organização e termina com um novo comportamento Ex.: jardineiro de uma fábrica no Japão 5 5 5 5 5

11 Aspectos da Administração das Estratégias Empresariais
Efetividade - objetivos, competitividade, vantagem, diferencial. Eficácia - desempenho, conjunto, informações, decisões, ações, resultados. Eficiência - melhoria permanente, desempenho individual, qualidade, agilidade, volume, segurança, conforto.

12 ESTRATÉGIA É o conjunto de planos, estudos, premissas e avaliações que, considerados os valores, a missão, a visão e o negócio da organização, objetivam atingir os resultados previstos originalmente quando da concepção teórica definida pela direção corporativa (Ansoff,Igor,1990)

13 Estratégias Alterações em Hábitos de Consumo Mudanças Demográficas
Novas Tecnologias Impacto nos Produtos e Serviços Sobrevivência das organizações Novas oportunidades

14 Exemplo: Objetivos e Estratégias
FORD Objetivo - Recuperar a participação de mercado. Estratégias - 1.- Redimensionar e reduzir os atuais modelos - tamanho. 2.- Continuar a produzir carros populares, subintermediários e de luxo. 3.- Enfatizar o uso de motor de combustão programada em vez de motores a diesel.

15 Objetivos e Estratégias
BURGER KING Objetivo - Aumentar a produtividade. Estratégias - 1.- Aumentar a eficiência das pessoas - treinar agilidade. 2.- Aumentar a eficiência da máquina de fritar batatas.

16 Estratégia Do grego - strategos= general = A arte do general = governar. É o planejar da missão organizacional, estabelecendo os objetivos dessa organização considerando as forças internas e externas, formulando políticas e alternativas para atingir os objetivos, e assegurando sua implementação a fim de atingir os propósitos básicos e os objetivos da organização. (Steiner e Miner).

17 CONCEITOS DE ESTRATÉGIA
Estratégia é a determinação dos objetivos básicos de longo prazo e a adoção de ações adequadas e adequação de recursos para atingi-los. Chandler Uma força mediadora entre a organização e o seu meio, um padrão no processo de tomada de decisões organizacionais, forma de pensar no futuro associada ao processo decisório. Mintzberg Estratégia é "o caminho, maneira, ação formulada e adequada para alcançar de maneira diferenciada, os desafios e estabelecidos, no melhor posicionamento da empresa perante seu ambiente". D. P. R OLIVEIRA

18 Planejamento Estratégico
Estratégia ESTRATÉGIA É um conjunto de regras de decisão para orientar o comportamento de uma organização. É a mobilização de todos os recursos da empresa no âmbito global visando a atingir objetivos de curto, médio e longo prazos. É decidida pela alta administração da empresa em conjunto com departamentos ou unidades organizacionais.

19 CONCEITOS DE ESTRATÉGIA
É consenso de que a globalização é inevitável, a competição será cada vez maior e o ritmo das mudanças, impulsionado pela tecnologia, terá uma aceleração geométrica. Para ser competitivo nesse cenário é preciso encontrar uma estratégia. Podemos dizer que o "retorno" da estratégia não é uma moda, é um imperativo. Michael Porter sustenta que a eficácia operacional já não é suficiente e que é necessário que se encontre uma estratégia que proporcione a empresa uma ferramenta competitiva. Michael Porter

20 Desenvolvimento de Estratégias
Estratégia Deliberada Estratégia Pretendida Estratégia Implementada Estratégia Abandonada Estratégia Emergente

21 Continuum das Perspectivas da Gestão Estratégica
Planejamento Estratégico Aprendizado Incrementalismo

22 Processo Genérico de Planejamento Estratégico
1. Formulação de Objetivos 5. Criação do Master Plan ou Programa 6. Criação dos Planos de Médio Prazo 2. Análise Ambiental Feedback Implementação de Estratégias Formulação de Estratégias 7. Criação dos Planos de Curto Prazo 3. Análise SWOT 8. Controle 4. Desenvolvi//o, Avaliação e Seleção de Alternativas Adaptado de Stoner & Freeman; 1995:139 e Miller, 1998:49

23 Planejamento Estratégico
A estratégia é um conceito sistêmico que dá coerência e direção ao crescimento de uma organização complexa. Mas por quê pensar estrategicamente!!!! Para visualizar organização em um ambiente totalmente mutável; Melhorar o desempenho das organizações e alcançar vantagem competitiva.

24 Planejamento Estratégico
Quando formular estratégias Quando existe um ambiente de mudanças e onde as tradicionais formas de decisão e as exigências organizacionais existentes não são suficientes para enfrentar as novas oportunidades e ameaças. Para enfrentar estas descontinuidades é importante responder a duas perguntas: Como escolher as direções certas para o crescimento futuro, dentre muitas alternativas conhecidas; Como mobilizar as energias de um grande número de pessoas na nova direção escolhida. Planejamento Estratégico a

25 Filme... Vídeo: O Porco e o Lanche!
fonte: Fonte:

26 Debate O que o filme demonstra sobre estratégia? O que é estratégia?
Qual a importância da estratégia, para as organizações e para as pessoas? O que é uma estratégia vencedora empresarial? Como é pensar estrategicamente?

27 DINÂMICA: CONSTRUÇÃO DE TORRES
Objetivo: Somos construtores de torres. Nossa missão é construir torres. Torres de qualidade, quanto mais altas, melhor Material: Palitos de fósforos e venda para os olhos. Como Fazer: 1 - Cada grupo se compõe de um operário, um supervisor e dois observadores/Controlador. A tarefa consiste em o operário, com os olhos vendados e sob a orientação do supervisor, montar a torre, feita de palitos de fósforos colocados em paralelos. Os observadores estarão tomando nota do que forem observando, tanto na relação entre operário e o supervisor, quanto nos resultados atingidos. 2 Tempo de 3 minutos para construir sua torre. (Trocar as Posições). 3. Ao final o grupo vencedor recebe o estimulo.

28 IMPORTÂNCIA DA ESTRATÉGIA
A estratégia é o planejamento do jogo de gerência. Ela nasce da necessidade de moldar a maneira de condução dos negócios. Sem a estratégia, o gestor não tem um rumo previamente considerado para seguir, não tem um mapa e não tem um programa de ação unificado para produzir os resultados almejados.

29 IMPORTÂNCIA DA ESTRATÉGIA
No contexto organizacional, a estratégia está relacionada à arte de utilizar adequadamente os recursos físicos, financeiros e humanos, tendo em vista a minimização dos problemas e a maximização das oportunidades.

30 O processo de elaboração/implementação de estratégias consiste de cinco tarefas gerenciais inter-relacionadas: Decidir em que negócio a empresa estará e formar uma visão estratégica de para onde a empresa precisa ser direcionada. Converter a visão e missão estratégica em objetivos mensuráveis e objetivos de desempenho. Elaborar a estratégia para atingir os resultados desejados. Implementar e executar a estratégia escolhida eficientemente e eficazmente. Avaliar o desempenho, revisar os novos desenvolvimentos e ajustar o rumo de longo prazo, os objetivos, a estratégia, ou implementar para incorporar a experiência atual, mudando as condições, novas ideias e novas oportunidades.

31 Objetivos O objetivo das estratégias é estabelecer quais serão os caminhos, os cursos, os programas de ação que devem ser seguidos para serem alcançados os objetivos e desafios estabelecidos.

32 Nível de decisões Estratégico Tático Operacional

33 Planejamento Estratégico
Onde chegar? Objetivo Lugar Planejamento Estratégico Por onde chegar? Estratégia Estrada Como chegar? Tática Condução

34 PLANEJAMENTO ESTRATÉGICO
Quais são os objetivos a longo prazo? Que mercado iremos participar e com que ênfase? Que produtos vamos oferecer? Quais serão os prováveis movimentos dos concorrentes mais próximos? Haverá mudança nos hábitos de compra de nossos consumidores? Novos concorrentes e produtos substitutos poderão aparecer?

35 PLANEJAMENTO ESTRATÉGICO
É um processo formalizado (levando em conta os pontos fortes e fracos da organização, assim como as ameaças e oportunidades do ambiente) para produzir e articular resultados (estabelecendo objetivos, estratégias e ações), na forma de um sistema integrado de decisões.

36 Diferenças PLANEJAMENTO
“É um processo formalizado para produzir e articular resultados, na forma de um sistema integrado de decisões” (Mintzberg, 1994) PLANO É o resultado do planejamento. ESTRATÉGIA É a expressão da utilização, pela organização, dos seus pontos fortes (existentes e potenciais), para superar mudanças no ambiente, levando em conta seus objetivos. (Kreikebaum, 1987).

37 Ao se formular uma estratégia deve-se considerar três aspectos:
a empresa, com seus recursos, pontos fracos e fortes ou neutros, bem como missão, propósitos, objetivos, desafios e políticas; ambiente; integração entre empresa e ambiente. Perguntas quanto ao registro da atual estratégia, identificação de problemas apresentados pela atual estratégia, identificação do problema central da estratégia, formulação, escolha e avaliação de alternativas da nova estratégia.

38 O PROCESSO DE ADMINISTRAÇÃO ESTRATÉGICA
Planejamento Estratégico O Processo de Administração Estratégica O PROCESSO DE ADMINISTRAÇÃO ESTRATÉGICA Administração Estratégica Planejamento Estratégico Implementação e Controle Estratégico Definir a missão, visão e princípios da organização. Estabelecer objetivos de nível estratégico, tático e operacional Identificar as alternativas estratégicas. Formular uma estratégia. Implementara estratégia. Controle e avaliação. A administração estratégica acresce aspirações em gente, com mudanças rápidas da organização e termina com um novo comportamento Ex.: jardineiro de uma fábrica no Japão 5 5 5 5 5

39 Missão Características: Informadas Compartilhadas
Conceito: Razão de ser de uma organização. Tema-guia que articula suas ações. Pode ter caráter mais geral (normalmente relacionado a benefícios) ou mais específico (normalmente relacionado a uma categoria de produtos). Características: Informadas Compartilhadas Competitivas (Motivadoras) Capacitantes

40 Missão: Exemplos “Garantir a melhor experiência de compra para todos os nossos clientes, em cada uma de nossas lojas”. (Grupo Pão de Açúcar) “Produzir energia para a humanidade” ( Shell)

41 Visão visão Conjunto de aspirações futuras da empresa (sem especificar como serão atingidas), a partir das perspectivas da Alta Direção. VISÃO SENSO DE DIREÇÃO IMAGEM senso daquilo que precisa ser feito mais uma inspiração do que um plano plenamente articulado

42 Visão - Exemplos a empresa "se diferenciará pela imagem de sua marca, por excelência nos serviços, inovação e qualidade dos produtos" (Sadia) Ser o Banco líder em performance e perene, reconhecidamente sólido e ético, destacando-se por equipes motivadas, comprometidas com a satisfação dos clientes, com a comunidade e com a criação de diferenciais competitivos (Banco Itaú)

43 Objetivos Específicos
Grupos de Interesse Objetivos Específicos Clientes Desejariam o fornecimento de produtos de alta qualidade e preços razoáveis Público em geral Desejariam que a empresa não poluísse, gerasse oportunidades de trabalho e filantropia social Fornecedores Desejariam parcerias de longo prazo e margens razoáveis de lucro Funcionários Desejariam boas condições de trabalho e oportunidades de promoção Credores Desejariam que a empresa mantivesse uma posição financeira saudável e pagamento pontual Distribuidores Desejariam contratos de longo prazo e margens razoáveis de lucro.

44 Formulação de Objetivos Empresariais
Objetivos Genéricos: Sobreviver Lucrar Crescer Ter Prestígio

45 Formulação de Estratégias (1)
Sobreviver Alianças Estratégicas Cartelização Aprendizado Lucrar Liderança em Custo / Diferenciação Matriz Produto Mercado Inovação Crescer Aumento nas Vendas Reinvestimento do Lucro Utilizar mais Capital de Terceiros Aquisições e Fusões Ter Prestígio Comunicação Posicionamento

46 Metas Finanças Operações Pessoas Marketing Infra- Estrutura Longo
Prazo Finanças Operações Pessoas Marketing Infra- Estrutura Curto Prazo

47 Para agregar valor e sucesso financeiro...
O método (1) E atingir a Visão Financeira Para agregar valor e sucesso financeiro... Cliente Visando atender as necessidades dos clientes... Para construir competências e obter excelência nos processos internos... Interna Aprendizado e Crescimento Desenvolver as pessoas...

48 Objetivos Estratégicos
Montagem* (1) Visão e Estratégia Ações Desdobradas em Objetivos Estratégicos Traduzidas em Iniciativas Alavancadas por Indicadores Monitorados por Metas Associados a * adaptado de ARRUDA, S.R., disponível em

49 Estratégias podem ser classificadas quanto à:
Quanto a amplitude (macroestratégia): ação da empresa perante o ambiente Estratégia funcional: forma de atuação da área funcional da empresa Microestratégia: forma de atuação à nível operacional Quanto à concentração: na qual se tem o desenvolvimento específico de uma ação numa área de atividade Conjunta: corresponde a uma combinação de estratégias Quanto ao enfoque: pessoais ou empresariais

50 Atividade em Grupo: 1 Etapa!
Escolha uma Empresa e desenvolva três estratégias em Nível: Desenvolva e ou Aperfeiçoe: Missão; Visão. Desenvolva Objetivos Específicos: Pelo menos 1 (um) Estratégia para cada segmento. Desenvolva Objetivos Genérico: Pelo menos 1 (um) Estratégia para cada segmento. Desenvolva pelo menos 1 (um) Indicador; Iniciativa e Ações para cada Estratégia desenvolvida nas Etapas Anteriores.

51 Utilizar Modelo

52 METODOLOGIA DO PLANEJAMENTO ESTRATÉGICO
MISSÃO O que há no ambiente? Para onde queremos ir? VISÃO DE FUTURO O que temos na empresa? ANÁLISE AMBIENTAL ANÁLISE ORGANIZACIONAL Forças e fraquezas Oportunidades e ameaças OBJETIVOS ORGANIZACIONAIS ESTRATÉGIA ORGANIZACIONAL IMPLEMENTAÇÃO AVALIAÇÃO CONTROLE O que devemos fazer?

53 ANÁLISE DO AMBIENTE "O futuro não é predeterminado. É, pelo menos em parte, sujeito à nossa influência. O nosso interesse deve ser, pois, focalizar futuros previsíveis tanto quanto os que são possíveis e prováveis." Alvin Toffler

54 ANÁLISE DO AMBIENTE AMBIENTE EMPRESARIAL
CONSTITUI-SE NO CONTEXTO HISTÓRICO E ESPACIAL QUE A EMPRESA ATUA. SEU CONCEITO TEM INSPIRAÇÃO NA ECOLOGIA – DA MESMA MANEIRA QUE NO MEIO AMBIENTE ECOLÓGICO, POSSUI DIVERSOS “ORGANISMOS” VIVOS INTERAGINDO, INFLUENCIANDO E SENDO INFLUENCIADOS UNS PELOS OUTROS E, AINDA, POR FATORES DIVERSOS.

55 ANÁLISE DO AMBIENTE AMBIENTE EMPRESARIAL PODE SER DIVIDIDO EM:
EXTERNO: GERAL E OPERACIONAL INTERNO: ORGANIZACIONAL, RELATIVO À PRÓPRIA EMPRESA

56 ANÁLISE DO AMBIENTE ANÁLISE DO AMBIENTE
Processo de identificação de Oportunidades, Ameaças, Forças e Fraquezas que afetam a empresa no cumprimento da sua Missão. MAS O QUE SÃO OPORTUNIDADES, AMEAÇAS, FORÇAS E FRAQUEZAS?

57 ANÁLISE DO AMBIENTE Oportunidades: são situações externas, atuais ou futuras que, se adequadamente aproveitadas pela empresa, podem influenciá-la positivamente. Ameaças: são situações externas, atuais ou futuras que, se não eliminadas, minimizadas ou evitadas pela empresa, podem afetá-la negativamente.

58 ANÁLISE DO AMBIENTE Forças: são características da empresa, tangíveis ou não, que podem ser potencializadas para otimizar seu desempenho. Fraquezas: são características da empresa, tangíveis ou não, que devem ser minimizadas para evitar influência negativa sobre seu desempenho.

59 ANÁLISE DO AMBIENTE - Ambiente Externo Geral e Operacional
(Oportunidades e Ameaças) Ambiente Interno ou Organizacional (Forças e Fraquezas)

60 ANÁLISE DO AMBIENTE EXEMPLO
Até a década de 70, o padrão de consumo do norte-americano médio para automóveis de passeio consistia em buscar automóveis grandes, confortáveis, luxuosos, mas que consumiam bastante combustível. Com a crise do petróleo no início daquela década, o panorama começou a mudar: os clientes passaram a buscar automóveis menores e mais econômicos. Como os grandes fabricantes não perceberam isto de imediato, quem se aproveitou desse ponto cego foram os fabricantes japoneses que no início da década tinham uma irrisória participação no mercado e chegaram a obter cerca de 20% no começo da década seguinte.

61 ANÁLISE DO AMBIENTE EMPRESA AMBIENTE GERAL COMPONENTE TECNOLÓGICO
AMBIENTE OPERACIONAL COMPONENTE SOCIAL MÃO DE OBRA FORNECEDOR EMPRESA COMPONENTE POLÍTICO COMPONENTE ECOLÓGICO CONCORRÊNCIA CLIENTE COMPONENTE LEGAL COMPONENTE ECONÔMICO COMPONENTE DEMOGRÁFICO

62 AMBIENTE GERAL Componente TECNOLÓGICO Internet Telecomunicações
Automação e informática Biotecnologia e Engenharia genética Redução do ciclo de vida dos produtos

63 AMBIENTE GERAL Componente POLÍTICO
Políticas e critérios de decisão aplicadas ao regime de governo Clima político e ideológico em geral Tendências ideológicas: influenciam políticas fiscal, tributária, de emprego e renda, saúde pública, educação...etc

64 AMBIENTE GERAL Componente ECONÔMICO Estabilização econômica
Globalização Fusões e aquisições Crescimento dos serviços (GE e IBM)

65 AMBIENTE GERAL Componente DEMOGRÁFICO
Características da população – raça, religião, distribuição geográfica, dist por sexo e idade...etc Crescimento populacional Cultura: hábitos, comportamento, conhecimento, costumes...etc

66 AMBIENTE GERAL Componente LEGAL Incentivos fiscais
Mudanças na legislação: leis da falência, micro empresa, seca etc Monopólios e concessões

67 AMBIENTE GERAL Componente ECOLÓGICO
Ecossistema; todo o quadro físico e natural que rodeia a empresa. Clima, vegetação, agentes poluidores, etc -

68 AMBIENTE GERAL Componente Social Envelhecimento da população
Preocupação com saúde, estética e ecologia Incorporação da mulher ao mercado de trabalho Transformação da família Aumento das taxas de violência * * *

69 ANÁLISE DO AMBIENTE EMPRESA AMBIENTE GERAL COMPONENTE
ECONÔMICO AMBIENTE OPERACIONAL COMPONENTE SOCIAL MÃO DE OBRA FORNECEDOR EMPRESA COMPONENTE POLÍTICO COMPONENTE ECOLÓGICO CONCORRÊNCIA CLIENTE COMPONENTE TECNOLÓGICO COMPONENTE LEGAL COMPONENTE DEMOGRÁFICO

70 ANÁLISE DO AMBIENTE - Ambiente Externo Geral e Operacional
(Oportunidades e Ameaças) Ambiente Interno ou Organizacional (Forças e Fraquezas)

71 ANÁLISE DO AMBIENTE OPERACIONAL
É O AMBIENTE DE INTERAÇÃO MAIS PRÓXIMO À ORGANIZAÇÃO, CONSTITUÍDO POR CLIENTES, FORNECEDORES, PRODUTOS E SERVIÇOS SUBSTITUTOS ETC. EXPRESSÕES COMO “SETOR” E “INDÚSTRIA” TAMBÉM SÃO USADOS PARA CARACTERIZÁ-LO. EX: SETOR DE TRANSP AÉREO, DE PAPEL, DE ELETRODOMÉSTICOS. INDÚSTRIA AUTOMOBILÍSTICA, DE CALÇADOS

72 Muitos estudos foram desenvolvidos a respeito deste enfoque ambiental e o mais influente deles, desenvolvido pelo professor Michael Porter, se chama análise estrutural da indústria. Seu foco é o estudo da estrutura de um setor e identifica as cinco forças mais comuns que as empresas enfrentam em seus ambientes competitivos e, por isso mesmo, o estudo também é conhecido como modelo das cinco forças.

73 AMBIENTE OPERACIONAL Ameaça de novos entrantes
(Modelo das Cinco Forças de Porter) Ameaça de novos entrantes Rivalidade entre as empresas existentes Ameaça de substitutos (bens ou serviços) Poder de negociação dos compradores Poder de negociação dos fornecedores

74 FORÇAS QUE DIRIGEM A CONCORRÊNCIA NO SETOR
ENTRANTES POTENCIAIS Ameaça de novos entrantes CONCORRENTES INDÚSTRIA Rivalidade entre as empresas existentes Poder de negociação dos fornecedores FORNECEDORES COMPRADORES Poder de negociação dos compradores Ameaça de produtos substitutos Aqueles que exercem a mesma função SUBSTITUTOS

75 AMBIENTE OPERACIONAL Análise do Ciclo de Vida do Setor Introdução
Crescimento Maturidade Declínio

76 CICLO DE VIDA DO SETOR Vendas Tempo Maturidade Crescimento Declínio
Introdução Tempo

77 2 3 CICLO DE VIDA DO SETOR 4 3 4 1 2 5 3 4 1 1 1 5 2 5 Vendas 4 5 2 3
Cinco Forças de Porter 1 – Novos concorrentes 2 – Rivalidade entre empresas do ramo 3 – Produtos substitutos 4 – Poder de negociação dos compradores 5 – Poder de negociação dos fornecedores Vendas Maturidade 1 2 5 3 4 1 4 5 2 3 Declínio 2 4 3 1 5 3 4 1 2 5 Introdução Crescimento Tempo

78 AMBIENTE OPERACIONAL Análise do Tamanho e Crescimento do Mercado
Estimativas Unidades físicas ou Valor monetário das transações

79 AMBIENTE OPERACIONAL Análise Estratégica da Concorrência
Nível de concorrentes – FOCO DA CONCORRÊNCIA Fatores críticos de sucesso

80 MESMO PRODUTO OU CLASSE
AMBIENTE OPERACIONAL Análise Estratégica da Concorrência COMO SABER QUEM SÃO MEUS CONCORRENTES? Nível de concorrentes (foco) QUAL DESEJO QUERO SATISFAZER? O QUE COMER? QUAL TIPO DE DOCE? QUAL MARCA EU QUERO? CONCORRENTES EM GERAL OU DE DESEJO COMIDA DE FORMA BATATA FRITA DOCES SANDUICHE INDUSTRIAIS BARRA DE CHOCO BOMBOM BALAS DE MARCA LACTA NESTLE HERSHEY’S PRODUTOS SIMILARES PREÇOS SEMELHANTES DINHEIRO MESMO FIM MESMO PRODUTO OU CLASSE

81 AMBIENTE OPERACIONAL Análise Estratégica da Concorrência
Atributos específicos - Pontos fortes e fracos dos concorrentes Fatores críticos de sucesso FATORES SEM OS QUAIS A EMPRESA NÃO TEM CHANCES DE TER SUCESSO NO SETOR *

82 EXEMPLOS FORÇA DA MARCA, FORÇA DE VENDAS, LIDERANÇA, TECNOLOGIA, RAPIDEZ, TRADIÇÃO, PREÇO, ATENDIMENTO, ESPECIALIZAÇÃO, LOCALIZAÇÃO. Telefonia – preço Gráfica – rapidez na entrega POUCOS E VARIADOS POR SETOR

83 FERRAMENTA Análise SWOT
Avaliação sistemática dos pontos fortes e fracos internos de uma organização e de oportunidades e ameaças externas. Desta avaliação podem surgir diversos pontos estratégicos a serem utilizados pela organização visando sua sobrevivência e expansão. Essência de qualquer esforço de planejamento.

84 Análise SWOT Aspectos Internos da Organização Análise SWOT
Strengths (Forças) Weaknesses (Fraquezas) Análise SWOT Opportunities (Oportunidades) Threats (Ameaças) Aspectos Externos da Organização

85 Exemplos de Questões SWOT
Ambiente Interno Forças Deficiências Recursos financeiros Marcas bem conhecidas Habilidades tecnológicas Falta de direção estratégica Altos custos Instalações obsoletas Ambiente Externo Oportunidades Ameaças Novos mercados potenciais Novos produtos potenciais Queda de barreiras comerciais internacionais Nova concorrência Crescimento lento do mercado Novas regulamentações

86 Os passos para sua execução iniciam com a formação de 04 listas:
Análise SWOT Os passos para sua execução iniciam com a formação de 04 listas: 1) Faça uma lista com os pontos fortes da organização; 2) Faça uma lista dos pontos que precisam ser melhorados; 3) Faça uma lista das oportunidades que podem ser aproveitadas no mercado (independente da empresa ter condição de aproveitá-las ou não); 4) Faça uma lista das ameaças existentes no mercado (independente de causarem impacto na empresa ou não).

87 Atividade em Grupo: 2 Etapa!
Os passos para sua execução iniciam com a formação de 04 listas: 1) Faça uma lista com os pontos fortes da organização; 2) Faça uma lista dos pontos que precisam ser melhorados; 3) Faça uma lista das oportunidades que podem ser aproveitadas no mercado (independente da empresa ter condição de aproveitá-las ou não); 4) Faça uma lista das ameaças existentes no mercado (independente de causarem impacto na empresa ou não). Observação: 5 (Cinco) ou mais itens em cada Lista.

88 Desenvolva Análise SWOT.
Ambiente Interno Forças Deficiências Ambiente Externo Oportunidades Ameaças Observação: 3 (Três) ou mais itens em cada quadrante.

89 O Papel da Liderança Para as empresa é primordial ter em seu quadro alguém que exerça o papel de liderança, a quem deposite a confiança e o poder de escolha, alguém que esteja disposto a fazer escolhas cruciais. A estratégia torna importantes todas as decisões, como o que fazer e mais ainda o que não fazer. Melhorar a efetividade operacional é uma parte necessária da gerência, mas não é estratégia, quem confunde os dois não tem como decidir sobre as questões da empresa. O líder deve ter muito claro em sua mente esta distinção, onde ambos são essenciais, porém as ações são diferentes. A empresa pode mudar de estratégia se houver grandes mudanças estruturais no seu setor, isto leva a reposicionamento e a novos concorrentes, livres do peso da tradição.

90 Para que todo esse esforço estratégico seja vencedor é preciso fazer alguns ajustes para que a vantagem competitiva seja sustentável. Esses ajustes são: simples consistência: busca da sinergia entre as atividades e a estratégia global; atividades reforçadoras: combinação de várias frentes: promoção, parcerias, vendas, e outras; otimização do esforço: busca a compensação de coordenação e informação em todas as atividades para eliminar a redundância e o retrabalho, otimizando gastos e esforço; Estes ajustes abrangem o todo, a vantagem competitiva origina-se do sistema inteiro de atividades, reduzindo custos e aumentando a diferenciação. Além disso, é muito mais difícil copiar o conjunto de atividades que uma única competência.

91 Preparação prévia Muitas estratégias empresariais se frustram ou não se concretizam pelo simples fato de que a organização não estava devidamente preparada ou capacitada para executá-las. Para que fossem "ótimas estratégias", deveriam ter considerado as capacidades da organização de colocá-las em prática. Afinal, uma boa idéia não é aquela que simplesmente voa alto, mas sim a que possui trem de pouso para poder aterrar em seu destino.

92 Posicionamento competitivo
Cliente Percepção Empresa Oferece Preço Concorrência Vantagem / Ação Estratégia Necessidade Atendida Produto Baixo Alta Processo Custos Controle e Melhoria Conforto Solução Médio Média Organização Treinamento Atendi- mento Realização de Sonhos Prazer Acima Baixa Mercado Eficácia Diferencia-ção Ser Único Conceito Alto Muito baixa Pesquisa & Desenvolv. Inovação

93 ESTRATÉGIAS SIGNIFICADO
Penetração de Mercado Exploração de produtos tradicionais em mercados tradicionais Desenvolvimento de Mercado Produtos tradicionais em novos mercados Desenvolvimento de Produto Produtos novos em mercados tradicionais Diversificação Novos produtos em novos mercados Diferenciação Identidade forte do produto Liderança do custo Baixo custo e baixo preço do produto Foco Atuação em nichos de mercado Defesa Permanência no mesmo mercado Prospecção Busca de novas oportunidades Análise Atuação em dois tipos de mercados Reação Incapacidade de fazer ajustes Estabilidade Crescimento Redução de despesas Eliminação de desperdícios Alianças Estratégicas Parcerias com empresas, mesmo concorrentes, para explorar oportunidades

94 As estratégias poderão ser estabelecidas de acordo com a sua situação:
1-Estratégia de Sobrevivência: Adotada quando não há outra alternativa, quando o ambiente e empresa estão em situação inadequada ou com perspectivas caóticas. Poderá ser adequada para atingir objetivos futuros, como lucros maiores, mas não como objetivo único. Podem ser: de redução de custos, utilizada em período de recessão e de desinvestimento, quando há conflito em linhas de produção. Caso nenhuma dessas estratégias der certo, aplica-se a liquidação de negócio.

95 2- Estratégia de Manutenção:
Adotada quando a organização está passando por dificuldades, tomando postura defensiva. Apresenta-se de três formas: estratégia de estabilidade, que busca a manutenção de um estado de equilíbrio ou seu retorno em caso de perda; de nicho, onde esforços e recursos são destinados à um determinado segmento de mercado, através do uso hábil de recursos específicos e diferenciados, tornando os seus produtos distintos; de especialização, quando a empresa busca conquistar ou manter a liderança de mercado por meio da concentração em uma única ou poucas atividades da relação produto versus mercado.

96 3- Estratégia de Crescimento:
Subdividida em: estratégia de inovação, desenvolvimento de nova tecnologia, produtos inéditos ou miraculosos; de internacionalização, interessante às empresas de grande porte; de joint venture, na qual duas empresas associam-se para produzir um produto onde, normalmente uma entra com a tecnologia e outra com o capital; de expansão, mais comum do que a diversificação, pois a sinergia é melhor aproveitada.

97 4- Estratégia de Desenvolvimento:
Predominam-se pontos fortes e oportunidades. A combinação dos eixos mercadológicos e tecnológicos permite a construção de novos negócios no mercado. desenvolvimento de mercado, desenvolvimento de produtos e serviços; desenvolvimento financeiro, associação de duas ou mais empresas; desenvolvimento de capacidade; de estabilidade, onde ocorre a fusão ou associação de empresas que procuram tornar suas evoluções uniformes, especialmente no aspecto mercadológico.

98 Uma boa estratégia e uma boa elaboração de estratégia não fornece nenhuma garantia de que a empresa vai evitar períodos de desempenho fraco. Agora, a execução vigorosa de uma estratégia arrojada não é apenas uma receita comprovada de sucesso comercial, mas também o melhor teste de gerência excelente. A essência de uma boa implementação de estratégia é o estabelecimento de uma posição suficientemente forte no mercado e uma organização suficientemente capaz de produzir um bom desempenho apesar dos eventos imprevistos, competição forte e problemas internos.

99 Avaliação Na avaliação de estratégia o executivo verifica se a estratégia está proporcionando o alcance dos objetivos e desafios da empresa. Não deve ser avaliada somente após sua implementação, mas também durante a sua escolha. Alguns aspectos devem ser analisados como verificar a adequação dos aspectos internos da empresa e às expectativas e exigências dos proprietários e executivos da empresa.

100 REDESCOBRINDO A ESTRATÉGIA: O fracasso em escolher
É comum encontrar empresas que não conseguem ter uma estratégia, um gerente que evita fazer escolhas estratégicas, e é comum mesmo tendo estratégia muitos acabam deteriorando os princípios que a determinaram. As ameaças à estratégia parecem vir de fora da empresa por mudanças - tecnologia, concorrentes, etc., porém as maiores ameaças podem vir de dentro das empresas. Os gerentes ficam confusos quando são chamados a decidir, pois ao tomar algumas atitudes, eles recebem uma sensação de que ao escolher é um sinal de fraqueza. A falta de decisão pode levar a empresa a perder o foco estratégico definido.

101 Importância da estratégia
Assumir o controle sobre o destino Enxergar oportunidades Transformar ameaças em oportunidades Definir novos rumos para a organização Introduzir a disciplina de pensar a longo prazo Desenvolver um processo educacional e incentivar a interação e a negociação Mobilizar recursos para objetivo comum Promover a mudança Vender idéias

102 Atividade em Grupo: 3 Etapa!
 Volte na Matriz SWOT (Etapa 2) e dos Itens dimensionados em cada quadrante desenvolva Estratégias para desenvolvê-los.

103 "Algumas pessoas sonham com o sucesso, outras levantam cedo e batalham para alcançá-lo.“
"Se somos um peixe maior que o tanque em que fomos criados, ao invés de nos adaptarmos a ele, devíamos buscar o oceano." Paulo Coelho