Administração de Projetos

Administração de Projetos
Prof. Luis Pérez Zotes, D.Sc.

Administração de Projetos Conteúdo programático
Análise Financeira de Projetos Alavancagem Operacional, Financeira e Combinada Administração e Estrutura Organizacional O Planejamento e o Projeto. Características de Projetos Análise da Localização de Projetos O Lado Humano dos Projetos Controle de Projetos Risco e Incerteza Estudo de Mercado Plano de Negócios

Administração de Projetos
Um bom projeto não se sustenta na eloqüência do grande, mas sim no acerto do pequeno.

Administração de Projetos Definição
É um ramo da ciência da administração que trata do planejamento e controle de projetos. Administrar um projeto significa, resumidamente, planejar a sua execução antes de iniciar e acompanhar a sua execução.

Administração de Projetos Objetivos
Distinguir os conceitos básicos e as variáveis intervenientes na Administração de Projetos. Explicar os procedimentos recomendados para um gerenciamento eficaz de projetos.

Administração de Projetos Objetivos
Utilizar as principais técnicas e ferramentas gerenciais no planejamento, programação, execução e controle de projetos. Avaliar a importância do desenvolvimento de habilidades de comunicação interpessoal, de negociação, de administração de conflitos e de trabalho em equipe para o gerenciamento de projetos.

Administração de Projetos Organização por Projeto
É uma forma de organização temporária instituída para alcançar um determinado objetivo e administrada por um grupo diversificado de profissionais técnicos e pessoal originários da própria organização base. Este tipo de organização enfatiza e adota um sistema de autoridade horizontal, exercida lateralmente e através das funções.

Implantando a Gerência de Projetos nas Organizações
Existe um comprometimento da alta administração. A organização por projetos foi implantada para se envolver com o cenário de constante mutação que se exige das empresas nos dias atuais. A figura do gerente do projeto é formalmente reconhecida. Para cada projeto existe um único responsável pelo seu planejamento e execução: o gerente do projeto.

Implantando a Gerência de Projetos nas Organizações
Para cada projeto são estabelecidas metas que devem ser cumpridas. As práticas de planejamento e controle de projetos são padronizadas e obedecidas. Em empresas que executam projetos em número elevado, pode existir um órgão responsável pela fiscalização e auditoria no planejamento e execução de projetos.

Estrutura Matricial Características operacionais
Formulada a partir de objetivos previamente identificados. Alocada dentro da organização administrativa existente e voltada para atender metas e/ou objetivos específicos. Os recursos são alocados em programas com orçamento específico para atender as suas necessidades. Determina os orçamentos para os componentes do projeto.

Planejamento Programação e Controle
Estrutura Matricial GERENTE Garantia da Qualidade Planejamento Programação e Controle ENGENHARIZAÇÃO SUPRIMENTOS CONSTRUÇÃO PROJETO “A” PROJETO “B”

Estrutura Matricial Pessoal especializado agrupado, porém conservando sua dependência aos departamentos funcionais, embora recebam instruções e designações de trabalho do Gerente de Projeto quanto ao desenvolvimento do projeto.

Estrutura Matricial Poder de comando sobre o projeto às vezes dificultado pela vinculação institucional, uma vez que as pessoas envolvidas no projeto se subordinam hierarquicamente aos departamentos funcionais a que pertencem. Assim sendo, o Gerente do Projeto pode selecioná-los ou liberá-los, mas não os contrata nem os despede.

O Planejamento e o Projeto
Relacionar os projetos e o planejamento, de modo que estes possam maximizar sua participação nos objetivos do plano, requer o conhecimento de relações entre eles, tanto no que se refere às relações institucionais como na redefinição dos valores e dos preços, dos bens e dos recursos, enfocados de um ponto de vista social.

Ao planejamento cabe definir os critérios de avaliação e parâmetros que conduzam aos objetivos do plano  retroalimentação de informações entre planejadores e executores.

Predominância de Oportunidades Predominância de Ameaças de Pontos Fortes Predominância de Pontos Fracos EXTERNO INTERNO Diagnóstico Sobrevivência Redução de Custos Desinvestimento Liquidação do Negócio Manutenção Estabilidade Nicho Especialização Crescimento Inovação Internacionalização Expansão Fusão Desenvolvimento Mercado Produto Financeiro Capacidade Novos Empreendimentos Diversificação

A decisão de investir Sinergia Expansão X Diversificação Diversificação Saturação de mercados. Falta de oportunidades para investir. Quedas nas taxas de retorno da expansão. Rentabilidade superior na diversificação. Disponibilidade de recursos após garantida a sua posição no mercado.

PÚBLICO PRIVADO PRODUTO PRODUTOR Produção privada para o mercado Produção privada de produtos sujeitos a tarifas e/ou regulação Produção estatal para o mercado Produção estatal gratuita ou não para o consumidor

Estabelecer a Propriedade do Projeto Delinear as Fronteiras & Interfaces do Projeto Fase I Inicialização do projeto Fase II Definição do projeto Definir o Projeto Estabelecer Pontos de Controle Implementar Avaliação de Desempenho Realimentação & Controle Fase III Controle do projeto

Escolha de Metas ORGANIZAR Trabalho conjunto LIDERANÇA Coordenação CONTROLE Monitorar e Medir

Componentes chaves para um gerenciamento efetivo
Líder atuante Cria ambiente de trabalho positivo Incentiva para alcançar alto desempenho GERENTE EFETIVO Gera oportunidades para alcançar alto desempenho

Ciência do Gerenciamento
Foco principal na tomada de decisão Dependência em critérios econômicos efetivos Abordagem da ciência do gerenciamento Dependência de computadores e softwares Dependência sobre modelos matemáticos formais

Os projetos de indústrias, estradas, ferrovias, eventos entre outros, correspondem a manifestações microeconômicas do que o plano propõe a nível macroeconômico. O projeto como instrumento de análise e observação das conseqüências do uso de determinados recursos em relação aos objetivos macroeconômicos do plano de desenvolvimento.

Ambiente Geral do Projeto
Fatores Sociais Ambiente Operacional Mercado Fatores Políticos Ambiente Interno Admin.& Finanças Comer-ciali-zação Forne-cedores Fatores Tecnoló-gicos Produção Agentes Financia-dores Demais Empresas

Funções de Gerenciamento Moderno e o Conhecimento Necessário
Planejamento Escolha de metas Gerenciar serviços e organizações Conhecimento clássico Conhecimento comportamental Monitorar e medir Controle Trabalho conjunto Organizar Gerenciar produção e operação Gerenciar pessoal Liderança Coordenação Conhecimento de ciência do gerenciamento

Tomando Decisões no Empreendimento
Mercado Estratégia Corporativa Estratégia de Operação Marketing Estratégico Estratégia Financeira Gerenciamento do Empreendimento Pessoas Projeto Partes Processos Sistema de Produção Entrada Materiais e Fornecedores Saída Produtos e Serviços Planejamento e Controle

Áreas da Gerência por Projetos segundo o PMI
INTEGRAÇÃO RISCO TEMPO ESCOPO RECURSOS HUMANOS SUPRIMENTO QUALIDADE CUSTO COMUNICAÇÃO

Oportunidades Desenvolvimento de Alternativas Análise das Alternativas Avaliação das Alternativas Escolha entre as Alternativas Viáveis Projeto de Execução Implementação Acompanhamento Aferição EQUACIONAMENTO SELEÇÃO REALIZAÇÃO AFERIÇÃO

Hierarquia DIRETRIZ Requerimentos PROGRAMA Metas PROJETO ATIVIDADES B
Voz de comando USAR TAREFA RESUMO B e n c h m a r k i g DIRETRIZ Requerimentos PROGRAMA Metas PROJETO Voz do Processo ATIVIDADES

Características dos Projetos
Para um Projeto ser bem gerido faz-se necessário estabelecer alguns passos fundamentais a fim de garantir o sucesso do processo. Este passos são: Definir claramente os proprietários do projeto Definir as fronteiras do projeto Estabelecer e documentar o fluxo do projeto Estabelecer os pontos de controle do projeto Estabelecer indicadores e avaliação de desempenho Controlar os desvios do processo

Critérios para um Projeto
Orientado para metas Somente podemos planejar se conhecemos a meta. Sistemático As atividades que compõem um projeto são todas interligadas através de um conceito coerente.

Critérios para um Projeto
Capaz O projeto deve atingir as metas de qualidade do produto em condições operacionais. Legítimo O projeto evolui através de canais autorizados.

Principais Características dos Projetos
Objetivo Singular Atividade Finita Cliente ou Usuário Recursos Limitados Incerteza Administração Específica

Identificando Projetos
Natureza intrínseca de projeto: a atividade tem começo e fim previsíveis ou programados. Complexidade e especificidade do problema, ou sua diferença em relação às atividades de rotina. Grau elevado de desconhecimento sobre a solução ou a maneira de atingi-la.

Identificando Projetos
Multidisciplinaridade do problema ou solução e diversidade de recursos e competências envolvidas. Importância do cliente ou usuário do resultado. Importância do problema para o cliente ou usuário do resultado.

Tipos de Projetos Pesquisa e desenvolvimento.
Desenvolvimento e lançamento de um novo produto. Campanhas de publicidade. Relocação de escritórios e fábricas. Aquisições e fusões.

Tipos de Projetos Primeiras séries de linhas de produção.
Projeto e construção de nova fábrica. Modernização e expansão de instalações. Construção de escolas, hospitais e obras públicas. Construção de estradas, aeroportos e vias urbanas.

Categorias de Projetos
MAIOR MENOR COMPLEXIDADE INCERTEZA Pequeno número de variáveis e elevada incerteza quanto ao resultado final. Projetos monodisciplinares de pesquisa. Grande número de variáveis e elevada incerteza quanto ao resultado final. Grandes projetos multidisciplinares de P&D. Pequeno número de variáveis e pouca incerteza quanto ao resultado final. Pequenos projetos de Engenharia, organização de um congresso. Grande número de variáveis e pouca incerteza quanto ao resultado final. Visita do Papa, Jogos Olímpicos.

Etapas de um Projeto VTE = Viabilidade Técnico-Econômica
IMPLEMENTAÇÃO PO U C S D E VTE t VTE = Viabilidade Técnico-Econômica E = Engenharização PO = Pré-operação (e Testes) S = Suprimento U = Utilização C = Construção D = Desmantelamento

Uso de Recursos no Ciclo de Vida de um Projeto
Criação + Estudo Viabilidade Recursos Definição de Requisitos Testes EXECUÇÃO Design IMPLANTAÇÃO Tempo

Plano de Ação durante o Ciclo de Vida
Criação Estudo de Viabilidade Definição de Requisitos Design Execução Instalação e Testes Encerramento Versão Inicial Versão Intermediária Versão Definitiva

Localização de Projetos
O estudo da localização de um projeto interessa tanto às empresas preocupadas em otimizar o seu desempenho quanto ao Estado, cujos objetivos de desenvolvimento regional ou urbano bem como a redução das desigualdades e desequilíbrios regionais estão sempre em pauta.

A localização pode ser estudada em escala regional quanto em escala urbana: Regional Custos de transporte e suprimentos e acesso a mercados. Urbana planos diretores das cidades (uso do solo), aluguel da terra, vias de acesso e tempos de deslocamento.

Fatores Básicos Localização de insumos Disponibilidade de mão-de-obra Terrenos disponíveis, clima e fatores topográficos Distância da fonte do combustível industrial Facilidades de transporte

Fatores Básicos Distância e facilidade de distribuição Dimensão do mercado Disponibilidade de energia, água, telefonia e rede de esgoto Condições de vida, leis, regulamentos e incentivos Estrutura tributária

MERCADO CUSTOS TAMANHO LOCALIZAÇÃO ENGENHARIA

Reuniões Periódicas Avaliar o realizado no período anterior;
Analisar com cada responsável pela execução as causas de atrasos, excessos de custo e baixa qualidade; Tomada de medidas para evitar que tais fatos se repitam; Replanejamento do restante do projeto de forma a absorver os efeitos negativos ou minimizar seus efeitos no projeto como um todo; Planejamento detalhado do que será realizado no próximo período.

Complexidade na Gestão
Multidisciplinaridade ou diversidade de profissões necessárias para a realização do projeto. Número de instalações usadas e, eventualmente, dispersão geográfica ou distância entre elas. Diversidade e volume de informações a serem processadas.

Complexidade na Gestão
Duração. Número de pessoas, organizações ou serviços que precisam ser mobilizados para realizar o projeto. Quantidade de condições a serem observadas (risco e segurança, por exemplo).

Fatores a serem Gerenciados
Gerenciamento do escopo. Gerenciamento do tempo. Gerenciamento do custo. Gerenciamento da qualidade. Gerenciamento das comunicações. Gerenciamento dos recursos humanos. Gerenciamento dos contratos e fornecimentos.

Projeto Bem Sucedido Pode-se chamar de bem sucedido aquele projeto que foi desenvolvido/realizado: No prazo e no orçamento previstos; Dentro das especificações técnicas e qualidades previstas; O cliente/usuário ficou satisfeito com o produto/serviço recebido; O produto/serviço obtido é usado em sua totalidade. Gerência e equipe competente; Planejamento e controle adequado; Inexistência ou neutralização de itens de alto risco.

O Lado Humano das Empresas
A Ciência e a Tecnologia estão fundamentadas no paradigma cartesiano, onde o todo é entendido em suas partes que se justapõem e funcionam de forma independente  abordagem mecanicista ou reducionista. Não funciona com pessoas. A abordagem holística, que considera o todo, tanto em nível individual quanto organizacional é mais adequada porque considera as pessoas integrais. Não se pode separar o lado emocional do racional.

Não se pode separar, também, a qualidade do produto e a qualidade de vida de quem o produz. As empresas não podem dissociar o objetivo lucro da garantia de bem estar a seus trabalhadores. Ênfase aos aspectos técnicos e estruturais: ora a estrutura, ora o processo produtivo são destacados, sempre em busca de um organograma ideal ou de um layout ótimo.

As empresas como organização de pessoas. O risco da automação x treinamento de pessoas. As pessoas têm motivos próprios e são capazes de mudar a si mesmas e ao ambiente em que vivem. Objetivos comuns  cooperação e criatividade Falta de objetivos claros  exacerbação das individualidades, intransigências e conflitos. Incentivar a comunicação direta, sem barreiras

O Lado Humano dos Projetos
Projetos significam mudanças, situações novas para as empresas e interferem na vida das pessoas Cuidados especiais com os aspectos humanos desde a elaboração até a implantação. Sucesso para todos os envolvidos.

O Lado Humano dos Projetos
Ambiente participativo. Planejamento participativo. Explorar o potencial criativo dos executores, levando em consideração sugestões e opiniões do pessoal envolvido. Preservação de emprego.

Papéis Gerenciais Descritos por Mintzberg:
O papel gerencial é um conjunto de atividades específicas devido a sua posição na estrutura da organização. Os papéis são conduzidos dentro e fora da organização. Há 3 grandes classes de papéis: Interpessoal Informacional Decisional

Sobreposição dos Papéis de Gerentes
Henry Mintzberg observou e estudou as atividades de gerentes e identificou 10 papéis gerenciais em três grandes grupos, e muitos desses papéis se sobrepõem.

Sobreposição dos Papéis de Gerentes
Papeis Interpessoais: Cérebro Líder Integrador Papeis Decisionais: Empreendedor Solucionador de conflitos Alocador de recursos Negociador Papeis Informacionais: Monitor Disseminador Comunicador

Papéis Interpessoais São os papéis assumidos pelo gerente para coordenar e interagir com empregados e dar o rumo à organização. Papel de cérebro Simboliza a organização e a meta que está tentando alcançar. Papel de líder Treinar, aconselhar, idealizar e encorajar o alto desempenho dos empregados. Papel de integrador Interligar e coordenar pessoas dentro e fora da organização auxiliando-as a atingir as metas.

Papéis Informacionais
Estão associados com as atividades necessárias para obter e transmitir informações de gerenciamento para a organização. Papel monitor Analisa o meio de informações internas e externas. Papel de disseminador Os gerentes transmitem a informação para influenciar atitudes e o comportamento dos empregados. Papel de comunicador Utiliza a informação para influenciar positivamente o modo que as pessoas tem de reagir a isto.

Papéis Decisionais Estão associados com os métodos utilizados pelos gerentes para planejar estratégias e utilizar os recursos para atingir as metas. Papel de empreendedor Decidindo sobre iniciar ou investir em novos projetos ou programas. Papel de solucionador de conflitos Assumir a responsabilidade de negociar eventos inesperados ou crises.

Papéis Decisionais Estão associados com os métodos utilizados pelos gerentes para planejar estratégias e utilizar os recursos para atingir as metas. Papel de alocador de recursos Distribuir os recursos entre as funções e divisões, acertar o orçamento para a gerência que está abaixo. Papel de negociador Busca negociar soluções junto a outros gerentes, uniões, clientes ou acionistas.

Experiência Gerencial
Há três grupos de habilidades que os gerentes necessitam desempenhar efetivamente. Habilidades conceituais É a habilidade de analisar e diagnosticar situações e encontrar a causa e o efeito.

Há três grupos de habilidades que os gerentes necessitam desempenhar efetivamente. Habilidades humanas É a habilidade de entender, alterar, liderar e controlar a conduta do pessoal.

Há três grupos de habilidades que os gerentes necessitam desempenhar efetivamente. Habilidades técnicas O conhecimento do trabalho específico para desempenhar uma atividade. Exemplos comuns são o marketing, finanças, auditoria e fabricação. Todas essas três habilidades são realçadas através de treinamento, leitura e prática.

Planejamento no Tempo Providências iniciais
Estudo dos projetos e especificações técnicas Elaboração da EDT do projeto Levantamento de quantitativos Definição das equipes básicas de trabalho e produtividades

Planejamento no Tempo Providências iniciais
Cálculo da duração das atividades Constituição das equipes de trabalho Definir dependência entre as atividades Definir as restrições e imposições do projeto (datas, durações, recursos etc.)

Controle do Projeto Definições
CPM - Critical Path Method Du Pont, Remington Rand, Univac Desenvolver uma técnica para planejamento e controle de manutenção de grandes equipamentos. PERT - Program Evaluation and Reviw Technique (Polaris) Lockheed, Booz, Allen & Hamilton Desenvolver uma técnica para planejar e controlar a execução de um projeto de modo que o prazo e custo estimados fossem obedecidos.

Tipos de Dependência entre as atividades
Término (Fim) para Início (Finish to Start) - FI, TI (FS) A atividade sucessora inicia após o término da atividade predecessora com a defasagem ou adiantamento “d”. Início para Início (Start to Start) – II (SS) Término (Fim) para Término (Fim) (Finish to Finish) – FF, TT (FF) Início para Término (Fim) (Start to Finish) – IF, IT (SF)

Defasagem ou adiantamento
Defasagem ou adiantamento (d) É o tempo decorrido entre o início ou término da atividade predecessora e o início ou término da atividade sucessora. Pode ser expresso em unidades de tempo (normalmente dias corridos) ou como um percentual da duração da atividade predecessora. O valor de “d” pode ser positivo, negativo ou nulo.

Dependência entre Atividades
Predecessora Término – Início Sucessora Início –Término Sucessora Predecessora I T d Predecessora Sucessora Início – Início I d Término – Término Predecessora Sucessora d T

Formas de Apresentação do Planejamento no Tempo
Cronogramas Em Redes Atividades em setas Atividades em nós Em barras (gráfico de Gantt) Histogramas e Curva “S” Linha de Balanço ou Tempo-Caminho

Redes de Atividades em Setas
Técnica PERT – Probabilística Duração obtida através de tratamento estatístico Prazos mínimo (a), máximo(b) e normal(m) Técnica CPM – Determinística Uma única determinação da duração Considera experiências anteriores

Elaboração de Redes de Planejamento
Listar todas as atividades do projeto. Estabelecer a ordem de execução das atividades (a lógica da rede, com as dependências e tipos de ligação/dependência entre as atividades). Determinar a duração de cada atividade. Determinar os eventos inicial e final da rede.

Elaboração de Redes de Planejamento
Determinar as atividades que podem ser executadas em paralelo. Traçar o grafo da rede. Calcular as datas notáveis da rede e as folgas das atividades.

Rede PERT/CPM Conceitos Básicos
Data mais cedo de início Data mais tarde de início Data mais cedo de fim Data mais tarde de fim

Folga Total de uma atividade Data mais tarde de fim - data mais cedo de início - duração. Folga Livre de uma atividade Data mais cedo de fim - data mais cedo de início - duração. Folga Dependente de uma atividade Data mais tarde de fim - data mais tarde de início - duração. Folga Independente de uma atividade Data mais cedo de fim - data mais tarde de início - duração.

Atividade Crítica Condição Necessária Condição Suficiente Caminho Crítico (CC) É usual definir um valor para a data mais tarde de fim.

Rede PERT/CPM Seqüência de Cálculo
Desenhar o grafo da rede. Numerar os eventos (ordenar o grafo). Identificar as atividades (nome e duração). Calcular as datas mais cedo e mais tarde de início e as datas mais cedo e mais tarde de fim. Calcular datas notáveis e folgas das atividades. Identificar o Caminho Crítico.

Cronograma de Barras Gráfico de Gantt
Atividades em uma coluna. Barras horizontais representam a duração. Comprimento das Barras proporcional às durações. F E D C B A 7 6 5 4 3 2 1 PERÍODOS DE TEMPO ATIVIDADE

Gráfico de Gantt Vantagens e Características
É de fácil aplicação e entendimento. Facilita visualização da programação e andamento do projeto no tempo. Adequado para complementar outras técnicas. Adequado para pequeno número de atividades e duração reduzida.

Gráfico de Gantt Vantagens e Características
Adequado para representar pacotes de trabalho. Precisa ser precedido pelo cálculo da rede PERT/CPM. Pode ser associado a outras informações (financeiras, emprego de pessoal, material, equipamentos). Fundamental para alocação e nivelamento de recursos.

Gráfico de Gantt Desvantagens
Não mostra a interdependência das atividades com clareza. As datas notáveis e as folgas precisam ser definidas com antecedência. Qualquer mudança na programação implica em redesenhar o cronograma. Dificuldade para representar de forma simples todas as informações das atividades (datas, folgas, dependência, restrições).

Gráfico de Gantt associado a outras informações

Histogramas A Representação gráfica da correlação entre variáveis facilita: Apresentação Visualização Entendimento Os histogramas são empregados para representar: Emprego de recursos ao longo do tempo Valores absolutos ou percentuais Valores por períodos ou acumulados

Curva S É a representação gráfica do histograma com seus valores acumulados Utilizada no planejamento e no controle de projetos Pode representar o projeto como um todo recurso específico O Coeficiente angular define o ritmo do projeto

Curva S Curvas usuais 40 % de projeto previsto para ser completado em 50 % do tempo 50 % projeto em 50% do tempo 60 % do projeto em 50 % do tempo 50 % do projeto em 40 % do tempo 50 % do projeto em 60 % do tempo

Curva S As opções usuais

A curva S tabelada

Método do Valor do Trabalho Realizado Earned Value Method

ACWP Custo atual do trabalho realizado BCWS Custo orçado do trabalho planejado BAC Custo orçado para conclusão total BCWP Custo orçado do trabalho realizado ECTC Custo estimado para a conclusão (futuro)

Índice de Progresso - IP
QR x MOP  1 > IP = QP x MOC QR = Quantidade Realizada QP = Quantidade Planejada MOP = Mão-de-Obra Planejada MOC = Mão-de-Obra Consumida

QR QP MOP MOC IP < 1  a) e  1 < 1 Planejamento deficiente de mão-de-obra. Índices de produtividade irreais. Prazos de execução maiores que os previstos. 

QR QP b)  1 e MOP MOC < 1  Gasto excessivo de mão-de-obra que poderá se refletir na quantidade realizada a maior.

IP < 1 QR QP c) < 1 e MOP MOC < 1  Planejamento deficiente de mão-de-obra e de quantitativos a realizar. Atraso na execução.

Dispêndios de Capital Análise Financeira de Projetos
Dispêndio de Capital é uma despesa que a empresa faz visando gerar benefícios durante um período superior a um ano. Todo comprometimento de recursos em ativos fixos se constitui em um dispêndio de capital. Mas nem todo Dispêndio de Capital resulta na aquisição de um ativo fixo Gastos com Propaganda Pesquisa e Desenvolvimento

Investimento de Capital
O Investimento de Capital refere-se ao processo de gerar, avaliar, selecionar e acompanhar alternativas (projetos) de Dispêndio de Capital. Tipos de Projetos Independentes - a aceitação de um não elimina a consideração de aceitação do outro. Mutuamente Excludentes - são aqueles que possuem a mesma função, a aceitação de um implica na eliminação do outro.

Investimento de Capital
A disponibilidade de fundos para dispêndios de capital afeta o ambiente decisório da empresa. Fundos Ilimitados - Todos os projetos que atenderem aos requisitos da empresa podem ser aceitos. Racionamento de Capital - Os projetos de investimento competem pelos recursos limitados.

Decisões de Investimento de Capital
Existem duas abordagens básicas, o tipo a ser utilizada dependerá da disponibilidade de Capital Aceitar-Rejeitar - Este tipo de abordagem responderá a pergunta se o projeto atende ou não aos requisitos da empresa. Classificação - Este tipo de abordagem visa a classificação de diversos projetos que atendem os requisitos da empresa, tendo em vista o raciona-mento de recursos.

Dados Relevantes A fim de avaliar as alternativas de dispêndio de capital, é preciso determinar as entradas e saídas de caixa, após o imposto de renda, relacionadas a cada projeto. Fluxo de Caixa e não Contábeis. Após o Imposto de Renda pois estes são os recursos que podem ser divididos pelos acionistas.

Determinação do Investimento Inicial
Custo do novo projeto + Custo de Instalação + Recebimento pela venda de ativos velhos - Imposto de renda sobre a venda de ativos velhos +/- Vantagem tributária sobre novo ativo = Investimento Inicial

Entradas de Caixa / Saídas de Caixa
+ Receitas Operacionais no Período - Despesas Operacionais no Período = Lucro Operacional - Depreciação = Lucro Antes do Imposto de Renda - Imposto de Renda = Lucro Após o Imposto de Renda + Depreciação = Entradas/Saídas de Caixa

Dados Relevantes Entradas de Caixa / Saídas de Caixa
Despesas de Juros de financiamento não devem ser incluídas. Em alguns casos existem aumentos sobre os valores aplicados em capital de giro, que devem ser considerados como desembolsos Às vezes, alguns recursos da empresa poderiam ser vendidos ou aplicados em outros investimentos no caso da não aceitação do projeto, estes valores devem ser considerados como desembolsos Ex.: Aluguel ou Venda de um Depósito

Métodos de Avaliação Payback
Este método consiste em determinar o período de tempo necessário a recuperação do investimento inicial do projeto, denominado período de Payback A regra de tomada de decisão consiste em comparar o período de Payback a um determinado limite de tempo escolhido pela empresa como aceitável.

Projeto A Projeto B Investimento Inicial $ $ Ano Entradas de Caixa Período de Payback 2 anos 3 anos

Problemas com o Método Distribuição dos Fluxos de Caixa dentro do Período de Recuperação Fluxos de Caixa Posteriores ao Período de Recuperação Padrões Arbitrários de período de recuperação Vantagens Fácil Aplicação Apóio a métodos mais sofisticados de decisão

Métodos de Avaliação Payback Descontado
Uma variante do método de Payback Neste enfoque, primeiro descontamos os fluxo de caixa da empresa a uma determinada taxa de desconto e depois achamos o período de tempo necessário para recuperar o investimento inicial Mesmos problemas do método de Payback, com exceção do problema de distribuição dos fluxos de caixa dentro do período de recuperação.

Métodos de Avaliação Taxa Média de Retorno
Este método consiste em se determinar a Taxa Média de Retorno e compara-la com uma taxa de retorno desejada pela empresa. Taxa Média LAIR Médio = de Retorno Investimen to Médio

Métodos de Avaliação Taxa Média de Retorno
Problemas Com o Método Utilização de dados contábeis Não leva em consideração a distribuição do fluxo no tempo. Escolha arbitrária do valor da taxa de retorno aceita pela empresa. Vantagens Dados Facilmente Acessíveis (Contábeis) Fácil Aplicação

Métodos de Avaliação Valor Presente Líquido (VPL)
Este método consiste em determinar a diferença entre o valor atual das entradas e saídas de caixa de um determinado projeto. Valor Presente Líquido Atual das Entradas Saídas = -

Métodos de Avaliação Valor Presente Líquido (VPL)
Critério de Decisão Se o VPL > 0 então aceitar o Projeto Se o VPL < 0 então rejeitar o Projeto Não pode ser aplicado diretamente Racionamento de Capital Projetos Mutuamente Excludentes com vidas diferentes

Métodos de Avaliação Vidas Diferentes
Nos casos em que o VPL não pode ser aplicado diretamente, devido a diferença de vidas de projetos mutuamente excludentes devemos utilizar uma das seguintes técnicas Equiparação de Ciclos - Repetição dos ciclos dos projetos de forma a tornar os projetos com mesma vida, antes da aplicação do VPL Custo Anual Médio - Transforma os valores atuais dos projetos em séries de fluxo uniformes com valores atuais iguais

Métodos de Avaliação Índice de Rentabilidade
O Índice de rentabilidade pode ser definido basicamente de duas maneiras. Valor Atual das Entradas I . R . = Valor Atual das Saídas (Sanvicente,1995) I R após Investimen to Inicial . = Valor Atual do Fluxo (Ross et al.,1995)

Projetos Independentes e Capital Ilimitado Aceitar o projeto se o I.R. > 1 Rejeitar o projeto se o I.R. < 1 Projetos Mutuamente Excludentes Problemas de Escala podem levar a resultados errados na comparação dos projetos Deve ser feita a Análise Incremental e utilizado o critério de aceitar o projeto maior se o I.R. > 1 e aceitar o projeto menor se o I.R. < 1

Racionamento de capital Supomos que a empresa não possui capital suficiente para todas as alternativas de investimento com VPLs positivos. Neste caso não podemos classificar os projetos utilizando os seus VPLs. Devemos utilizar os I.R. para classifica-los

Métodos de Avaliação Taxa Interna de Retorno
Este método consiste em se encontrar a taxa (TIR) que torna o VPL do projeto igual a zero. A regra geral de decisão de investimento é Aceitar o projeto se a TIR for superior ao custo de capital da empresa Rejeitar o projeto se a TIR for inferior ao custo de capital da empresa TIR VPL Taxa

Métodos de Avaliação Taxa Interna de Retorno - Problemas
Casos de Financiamento onde o primeiro fluxo é positivo e os demais são negativos o critério de decisão deve ser alterado para: Aceitar o financiamento se a TIR for inferior ao custo de capital da empresa. Rejeitar o financiamento se a TIR for superior ao custo de capital da empresa. VPL Taxa TIR

Taxas Múltiplas de Retorno - Em geral no caso da existência de entradas e saídas alternadas de caixa após o investimento inicial, provocam o aparecimento de múltiplas taxas que tornam o VPL igual a zero, o que torna inconclusivo o método. TIR VPL Taxa

Projetos Mutuamente Excludentes Problema de Escala - o método ignora as diferenças de escala dos diversos projetos O método não pode ser utilizado diretamente para classificação dos diversos projetos. A simples ordenação dos valores da TIR pode nos levar a conclusões erradas. Deve ser utilizar a análise incremental dos projetos. Se a TIR incremental for superior ao custo de capital da empresa devemos optar pelo projeto de maior investimento.

Projetos Mutuamente Excludentes - Distribuição de Fluxos de Caixa no Tempo Deve-se utilizar a Análise de TIR Incremental VPLB>VPLA VPLA>VPLB Projeto A Projeto B

Incerteza e Risco em Projetos
Incerteza: “Não sabemos ao certo o que vai ocorrer no futuro.” Risco: É a incerteza que importa, que afeta nossos planos. Ex.: Número de convidados em uma festa: incerteza ou risco?

Incerteza e Risco em Projetos
Incerteza – Quando a distribuição de probabilidades não pode ser avaliada, situações pouco repetitivas, pouco comuns... Risco – Quando todas as ocorrências possíveis de uma certa variável encontram-se sujeitas a uma distribuição de probabilidades conhecida através de experiências passadas ou que pode ser calculada com algum grau de precisão.

Riscos e Incertezas de um Projeto
Condições econômicas do país (recessão, prosperidade, taxas de juros etc.) Condições de mercado (grau de competição, preços etc.) Condições mundiais Impostos Riscos de produção (quebras, atrasos etc.) Etc...

Gerenciamento de Riscos Etapas
Identificação dos Riscos Avaliação ou Quantificação dos Riscos Seleção de Respostas ao Risco Implementação e Controle (Bodie & Merton, Finanças, Bookman) (Project Management Institute)

Gerenciamento de Riscos Identificação
Determinação de quais riscos (internos e externos) afetarão prejudicialmente ao projeto Documentação das características destes riscos

Gerenciamento de Riscos Quantificação dos Riscos
Avaliação dos riscos e dos possíveis efeitos sobre os fluxos de caixa da empresa  uso de ferramentas e técnicas de avaliação

Métodos de Avaliação Ajustamento à Incerteza e ao Risco
Técnicas de Ajustamento ao Risco Abordagem Subjetiva Árvores de Decisão Abordagens Estatísticas Simulação Equivalentes de Certeza Taxas de Desconto Ajustadas

Técnicas de Ajustamento ao Risco
Abordagem Subjetiva Consiste em utilizar um dos métodos de avaliação de um projeto e então tomar a decisão de investimento de capital com base na avaliação subjetiva do risco, feita pelo responsável do projeto.

Árvores de Decisão As árvores de decisão são diagramas que permitem mapear de maneira clara as alternativas e recompensas de várias decisões, bem como suas possibilidades de ocorrência. O método consiste em se calcular o valor esperado atual do projeto com base nas diversas possibilidades de ocorrência

Projeto A ou B? Investimento Inicial VPL Valor Esperado $ Árvores de Decisão 0,4 x0,4 x0,6 = $24.000 $ 0,6 $ A x0,7 x0,3 = $18.000 $ B 0,7 $ 0,3 $

Técnicas de Ajustamento ao Risco Árvores de Decisão
Fonte: Project Management Institute

Simulação é uma abordagem sofisticada baseada em estatística para tratar a incerteza/risco Sua elaboração requer a geração de fluxos de caixa usando distribuições probabilísticas predeterminadas e a geração de números aleatórios

Simulação Monte Carlo Técnica de análise de risco em que os acontecimentos futuros prováveis são simulados em computador, gerando taxas de retorno e índices de risco estimados. Weston & Brigham, Fundamentos da Administração Financeira, Makron Books

Variações nas taxas de câmbio
Simulação Monte Carlo Fator crítico para seu emprego:  Especificação das sensibilidades (elasticidades) entre as variáveis  Ex.: Efeitos sobre Variações nas taxas de câmbio Vendas no exterior Elasticidade especificada por um modelo econômico ou por valores históricos

Simulação Monte Carlo Especificação da distribuição de probabilidades de cada variável incerta Simulação 1. Escolha ao acaso do valor de uma variável 2. Cálculo do FCI e do VPL 3. Repetição de 1 e 2 inúmeras vezes  distribuição de probabilidades do VPL

Gerar No Aleatório Gerar No Aleatório Entrada de Caixa Prob. Saída de Caixa Prob. Simulação VPL Prob. VPL

Técnicas de Ajustamento ao Risco Simulação de Monte Carlo

Equivalentes à Certeza Os equivalentes à certeza são fatores que refletem a porcentagem de uma dada entrada de caixa que o responsável pela tomada decisão aceitaria em troca das entradas de caixa esperadas. Portanto por este método, o projeto é ajustado ao risco, convertendo-se as entradas de caixa esperadas em montantes certos utilizando-se os equivalentes de certeza e descontando-se o fluxo resultante utilizando uma taxa livre de risco.

Taxa de Desconto Ajustadas ao Risco Uma abordagem direta de ajustamento ao risco envolve o emprego de taxas de desconto ajustadas ao risco. A empresa deve desenvolver algum tipo de função risco-retorno ou curva de indiferença de mercado e então baseado no risco que ela pretende aceitar determinar a taxa de desconto a ser utilizada no VPL e a TIR exigida.

Medidas Estatísticas  desvio-padrão, coeficiente de variação

Julgamento subjetivo  probabilidade (alta / média / baixa)  impacto (severo / moderado / limitado)

Análise de Sensibilidade
Este método visa através do exame de diversos cenários, determinar quão sensível é o projeto em relação as hipóteses assumidas. Geralmente se opta por traçar cenários possíveis: um otimista, outro pessimista e o cenário normal.

Mudança do valor de uma variável  Mudança do valor do VPL (ou TIR) Situação de caso básico: Valores mais prováveis para cada variável VPL mais provável  Curvas de Sensibilidade VPL x variável alterada  Pergunta: E se...?

Informações geradas:  variável a qual o VPL é mais sensível  valor da variável que reverte a decisão de viabilidade  comparando projetos  projeto de VPL mais sensível  projeto mais arriscado

Análise de Sensibilidade Exemplo
Sensibilidade do VPL às Receitas

An. Projetos Análise de Sensibilidade Sensibilidade do VPL a 3 variáveis

Respostas ao Risco Recaem em três categorias:
1. Eliminação da causa do risco 2. Redução do Valor Monetário Esperado 3. Aceitação das consequências

Respostas ao Risco Ferramentas e Técnicas
Aquisição de bens e serviços externamente (ex.: tecnologia específica) Plano contingencial Estratégias alternativas  alterações no projeto Seguro Hedging Diversificação Mercado futuro Opções Swap de indexadores

Riscos e Viabilidade de Projetos
Análise de Projetos Maximização do valor da empresa Remuneração pelo Risco Risco

Riscos e Viabilidade de Projetos
Incorporando a Remuneração pelo Risco: 1. Custo de Capital = (+)Remuneração pelo Investimento (+)Remuneração pelo Risco 2. Exigência de uma Taxa de Retorno compensadora

Tipos de Risco de Projetos
1. Risco Isolado 2. Risco da Empresa 3. Risco de Mercado (Risco Beta) Weston & Brigham, Fundamentos da Administração Financeira, Makron Books Helcio Rocha

Risco Isolado É o risco do projeto puramente associado às incertezas de seus fluxos de caixa futuros É medido pela variabilidade dos fluxos de caixa do projeto Ignora os efeitos da diversificação

Risco da Empresa É medido pelo efeito do projeto sobre a variabilidade dos fluxos de caixa da empresa Mede em quanto a adição do projeto à carteira de ativos da empresa modifica o risco desta carteira (ou em quanto a empresa está se arriscando com o projeto) Considera os efeitos da diversificação da empresa Ignora os efeitos da diversificação pessoal dos acionistas

Risco de Mercado (Beta)
É o efeito do projeto sobre a variabilidade dos retornos de um investidor com uma carteira altamente diversificada Mede em quanto um investidor está se arriscando com o projeto Considera a diversificação dos investidores de capital

Risco de Mercado (Beta)
efeito do projeto sobre o ß empresa = efeito do projeto sobre a carteira de mercado Risco de Mercado (Beta) Mede em quanto a adição do projeto à carteira de ativos da empresa modifica o risco de uma carteira de mercado  efeito do projeto sobre a carteira de mercado É medido pelo ß projeto onde...  Risco Beta (ß projeto)  efeito do projeto sobre o ß empresa  ß empresa  efeito da empresa sobre a carteira de mercado

Risco da Empresa elevado Risco Mercado (Beta) elevado
Correlações Risco da Empresa elevado Risco Isolado elevado implica em  ? Risco Mercado (Beta) elevado Obs: em geral, os graus de correlação são elevados depende dos graus de correlação entre os retornos do projeto, da empresa e do mercado

Importância do Risco Isolado
É mais fácil de ser estimado que os demais Quase sempre é altamente correlacionado aos demais  é um bom substituto dos Riscos da Empresa e Beta

Importância do Risco da Empresa
É de preocupação para...  os acionistas não-diversificados  os proprietários de pequenas empresas Possui alta correlação com os demais  também afeta os preços das ações

Importância do Risco Mercado Beta
Permite estimar diretamente a remuneração que compensa o risco do projeto  por meio da Linha de Mercado de Títulos

Medição do Risco Isolado
Determinação da incerteza dos fluxos do projeto Correlações entre fluxos Determinação da incerteza do VPL Risco Isolado 

Medição do Risco Isolado
Técnicas: 1. Análise de Sensibilidade 2. Análise de Cenário 3. Simulação Monte Carlo

Análise de Cenário x Análise de Sensibilidade
Fatores: dependência (1) Sensibilidade do VPL às variáveis  Risco Isolado do projeto (2) Probabilidades dos valores das variáveis  A Análise de Sensibilidade não considera as probabilidades  é incompleta ! A Análise de Cenários considera ambos fatores

Risco relativo do projeto
Análise de Cenários O VPL esperado não é igual ao VPL do cenário mais provável. Motivo: As duas variáveis são multiplicadas no cálculo das receitas, deslocando a distribuição do VPL para a direita Obs.: Comparar projetos somente pelo CV VPL CV projeto  CV projeto “médio”  Risco relativo do projeto

Coeficiente de Variação
e Seleção de Projetos Menor Desvio-padrão Como escolher? Maior Valor Esperado Pelo menor CV CV  relação risco (Dp) / valor esperado

Análise de Cenários Desvantagem: considera que todas variáveis estão fortemente correlacionadas de forma positiva  o que é pouco provável Alternativa: Combinação de Cenários

Duas variáveis, três cenários Nove cálculos de VPL e probabilidades
Combinação de Cenários Para 5 variáveis, 35 = 243 cálculos  Sugestão: limitar-se às 3 variáveis de maior sensibilidade do projeto  Duas variáveis, três cenários   27 cálculos de VPL Nove cálculos de VPL e probabilidades 

Cenários x versus Simulação
Combinação de Cenários: combinação de valores discretos das variáveis Simulação: variação contínua das variáveis  Método mais completo 

Limitações Monte Carlo e Análise de Cenário
1 Questão não respondida: O VPL esperado compensa o risco envolvido? Efeitos da diversificação ignorados 2

Medida do risco de mercado
Risco de Mercado (Beta) Permite estimar diretamente a remuneração que compensa o risco do projeto que corresponderá ao Custo de Capital do projeto Considera os efeitos da diversificação Medida do risco de mercado ß

O retorno esperado de um investimento com risco depende do:
Risco Beta e Retorno CAPM e LMT O retorno esperado de um investimento com risco depende do: retorno livre de risco ( R f ) prêmio por risco da carteira de mercado: ( R m - R f ) risco de mercado ( ß ) do ativo

Risco Beta e Retorno An. Projetos O ß é uma medida de elasticidade
K. HARTVIKSEN Helcio Rocha

Enfoque da Aposta Simples
Risco Beta e Retorno E se o investimento envolve um projeto, um novo produto... Como avaliar seu risco ß ?  Estimando o ß da ação de uma empresa cuja única linha de negócio é igual à do projeto e...  convertendo-o ao ß de seus ativos Enfoque da Aposta Simples

Os valores ß de suas ações (ß E) são convertidos a ß de ativos (ß A)
Medindo o ß do Projeto Método da Aposta Simples (Pure-Play) São procuradas várias empresas, cujo único negócio (aposta simples) pertence à mesma linha do projeto a ser avaliado Os valores ß de suas ações (ß E) são convertidos a ß de ativos (ß A) O ß do projeto é estimado pela média dos riscos ß dos ativos (ß A) destas empresas ß asset ou ß A  dos ativos ß equity ou ß E  do cap. próprio (ações) ß debt ou ß D  do cap. terceiros

Beta dos ativos e Alavancagem Financeira
Lembrete: Precisamos converter o ß das ações das empresas de aposta simples em ß de seus ativos ß asset ou ß A  dos ativos do projeto ß equity ou ß E  do cap. próprio (ações) ß debt ou ß D  do cap. terceiros O risco dos ativos ß A é dividido de forma desigual entre credores e acionistas ß A = ß D . w D + ß E . w E ß D < ß E

Beta dos ativos e Alavancagem Financeira
Calculando o ß dos ativos das empresas de aposta simples Beta dos ativos e Alavancagem Financeira Considerando-se que:  Os juros sobre empréstimo são dedutíveis do lucro tributável;  Geralmente se assume que ß D é nulo... Esta suposição deve ser revista com cautela quando o grau de alavancagem é elevado A = E l 1 + (1-t) x D/E Limitação: Muitas vezes é muito difícil encontrar empresas do tipo aposta simples

Método da Aposta Simples Exemplos
1. Quando a IBM pensava em produzir computadores pessoais, obteve dados sobre a Apple Computer e sobre outras empresas de computadores pessoais 2. Outro exemplo de empresa de aposta simples: Alcan Alumínio

Método da Aposta Simples Exemplo
Dados de uma empresa de aposta simples : ß E = 1,1 Capital de terceiros: $ milhões Capital próprio: $ milhões Alíquota do I.R. = 34% ß A = 0,70 A = E l 1 + (1-t) x D/E pela LMT Retorno do projeto = ...

Custo de Capital do Projeto e WACC da empresa
Projetos que têm risco distinto ao risco médio da empresa exigem retorno distinto ao WACC

Custo de Capital do Projeto Enfoque subjetivo
Exemplo: empresa com WACC = 14%

Custo de Capital do Projeto Enfoque subjetivo

Custo de Capital de Projetos WACC de Divisões
Muitas empresas seguem este procedimento 1. Os Custos de Capital das divisões operacionais são estabelecidos, com base nos seus riscos médios e nas suas estruturas de capital 2. Dentro de cada divisão, todos os projetos são classificados em três categorias: alto, médio e baixo risco, para ajustar o WACC aos riscos envolvidos

Análise de Riscos de Projetos na prática
Dados do mercado norte-americano Análise de Riscos de Projetos na prática A maioria das empresas considera os riscos, de alguma forma, na análise de projetos Empresas que trabalham com VPL e TIR tendem a seguir um único WACC, o que é arriscado Empresas que ajustam o WACC ao risco tendem a classificar os projetos em classes de risco

Análise de Mercado INTRODUÇÃO
A análise do mercado é o ponto de partida para a elaboração do projeto e também é um dos seus aspectos mais importantes

Análise de Mercado Através do confronto entre a demanda e a oferta , a provável escassez de demanda futura. Este resultado fornecerá elementos para que seja determinada a escala de produção do projeto. A região geográfica em que o produto poderá ser comercializado é um dos aspectos importantes para determinar-se a localização do investimento. O preço de venda, os custos de comercialização e os estoques nos canais de comercialização são elementos importantes para se elaborarem as projeções do projeto.

Análise de Mercado As análises de mercado têm assumido importância crescente para as empresas brasileiras e boa parte dela é decorrente da maior facilidade de comunicação e da maior interdependência que caracteriza a economia mundial . Outro fator é o próprio processo de desenvolvimento pelo qual passa a economia brasileira. Ele tem provocado o crescimento de muitos produtos, a introdução de novos produtos e a obsolescência de outros.

Análise de Mercado A modificação estrutural da economia acelerou-se com a abertura para o exterior, fato este que está provocando uma série de exigências de preço e de qualidade para os produtos a serem exportados.

Análise de Mercado FASES INICIAIS DO ESTUDO DE MERCADO O primeiro passo é definir exatamente o produto ou serviço cuja demanda vai ser projetada Definir o objetivo do estudo e grau de detalhe a que se quer chegar Identificar os bens substitutos e complementares ao produto em pauta. Outros fatores relevantes são a tecnologia de produção e as normas de produção e utilização, nacionais e/ou internacionais.

Análise de Mercado Análise histórica do consumo
A coleta de dados históricos de consumo do produto, quando existentes são de grande utilidade para a análise posterior. No caso em que o produto ainda não seja produzido no país ou não existam dados históricos , pode-se coletar dados de consumo por diversos países .

Análise de Mercado Definir a área geográfica que será abrangida pelo estudo. O histórico da formação de oferta como a implantação de fábricas, a importação e a exportação, juntamente com a evolução da produção . A existência de incentivos ou gravames. Em geral, os dados podem ser encontrados em publicações oficiais como as do IBGE, por exemplo, ou então nas associações de produtores

Análise de Mercado Se for possível obter a variação de estoques em cada período, pode-se montar a série histórica de consumo efetivo para o produto: Ce = P + M – X + ∆E Onde : Ce = consumo efetivo P = produção M = importação X = exportação ∆ E = estoque inicial – estoque final

Análise de Mercado Via de regra, a obtenção da variação de estoques é difícil, motivo pelo qual é comum trabalhar com o consumo aparente : Ca = P+ M – X Onde : Ca = consumo aparente P = produção M = importação X = exportação

Análise de Mercado O passo seguinte consiste em levantar outros dados como : População Renda Grau de urbanização etc. Estes dados geralmente são obtidos através dos Anuários do IBGE ou de outras publicações oficiais (Banco Central, FGV,etc.).

Análise de Mercado ANÁLISES PRELIMINARES
Com os dados históricos, será possível elaborar indicadores úteis à análise como: crescimento geométrico médio de consumo ou consumo per capita, no período considerado; evolução da produção e da relação produção /consumo e comparação com os dados de outras regiões e/ou países para ver se não houve demanda reprimida; comparação da taxa de crescimento do consumo per capita do país com outros países etc. Feitas as análises preliminares, será possível fazer a projeção da demanda

Quanto ao prazo CLASSIFICAÇÃO DAS PROJEÇÕES
As projeções podem ser de curto, médio e longo prazos. Tal classificação envolve o critério algo subjetivo do que seja prazo curto, médio e longo. Em termos de decisão de investimento, estaremos mais interessados nas projeções de médio e longos prazos, porque os projetos têm um prazo de implantação e maturação que, em geral, é bem superior a um ano.

CLASSIFICAÇÃO DAS PROJEÇÕES
Quanto Ao Nível De Agregação Como já foi visto, a projeção de demanda pode ser feita em dois grandes níveis de agregação: Por projeção macroeconômica. Realizada através de modelos econométricos ou não. É a mais comum nos projetos. A obtenção é mais rápida e bem mais barata Por desagregação setorial.

CLASSIFICAÇÃO DAS PROJEÇÕES
A projeção por desagregação setorial Permite que sejam obtidos os valores projetados de consumo em cada setor. A projeção do consumo para toda a economia é obtida pela agregação dos respectivos consumos setoriais. A demanda desagregada demora mais tempo para ser feita e custa mais caro. Para projetos que necessitem de um conhecimento mais detalhado e preciso dos diversos custos e fatores envolvidos na comercialização do produto.

Quanto ao critério de projeção
Uma projeção de demanda pode ser feita por critérios quantitativos e/ou qualitativos. Critérios quantitativos : a análise de série de tempo, a análise de regressão, os modelos econométricos, as matrizes de entrada-saída etc. Critérios qualitativos, que são muito empregados em projeção tecnológica, temos os seguintes: técnica Delphos, analogia histórica, painel de especialistas, elaboração de cenários etc.

Quanto ao critério de projeção
O uso de determinado tipo de abordagem irá depender da disponibilidade de dados, do horizonte de projeção aventado, do custo a que se pode incorrer na projeção etc.

A projeção com o uso de taxas
Um modo simples de projetar uma série de consumo aparente seria utilizar a taxa de crescimento observada no passado. Este critério parte da hipótese de que continuará a ocorrer no futuro o que ocorreu no passado em termos de crescimento. As taxas usadas de modo mais comum são a taxa aritmética e a geométrica.

Taxa aritmética e Geométrica.

A projeção com o uso do modelo de regressão linear simples
Estimação de uma função entre o consumo aparente de um produto (variável dependente Y) e o tempo (variável independente X). A função que serve como ponto de partida é a função linear, porque é fácil de estimar. Além disso, os critérios de cálculo válidos para a função linear podem ser empregados para outros tipos de funções não lineares.

A projeção com o uso do modelo de
regressão linear simples

O uso de outras variáveis independentes
Pode-se estimar a regressão utilizando outras séries como variáveis independentes. Ex. o Produto Nacional Bruto (PNB) em lugar do tempo. A escolha da variável independente a ser utilizada será função de uma análise econômica prévia, da disponibilidade de dados e da possibilidade de se projetar essa variável.

CRITÉRIOS QUALITATIVOS
Considerações iniciais Os critérios qualitativos têm grande utilidade quando existem poucos dados disponíveis e/ou quando faltam dados históricos ( como é o caso de novos produtos ). A ênfase é centrada nas informações qualitativas, com uma grande parcela de julgamento. Têm sido mais usados na área tecnológica e no lançamento de novos produtos, quando a aceitação e /ou penetração no mercado são difíceis de prever.

CRITÉRIOS QUALITATIVOS
Pesquisa De Mercado Técnica Delphi Painel De Especialistas Cenários Analogia Histórica Análise De Impacto Cruzado

PESQUISA DE MERCADO Pode estar associada à projeção de demanda, quando, por exemplo, os resultados são usados para inferir comportamentos de mercado. A validade é menor em termos de horizonte de projeção e em termos de confiabilidade . Tem-se que prestar atenção para que a orientação da pesquisa se faça para o produto e não para o consumidor.

PESQUISA DE MERCADO São feitos levantamentos e a informação é interpretada para indicar os fatores mais relevantes que influem na preferência do consumidor . Freqüentemente, se executa a primeira fase de levantamento e se deixa de lado a etapa de interpretação. Este fato pode resultar em um viés na pesquisa de mercado, reduzindo seu valor e fazendo com que seja menor a precisão, mesmo em prazos curtos. Para a sua realização, uma massa razoável de informação deve ser coletada e processada, o que acarretará em demora maior e um custo mais elevado.

TÉCNICA DELPHI O objetivo desta técnica é obter certo consenso por parte de um grupo de especialistas, sem que haja interação pessoal entre os mesmos . Procura-se eliminar alguns problemas, como a maior capacidade de liderança e de persuasão de alguns, o efeito do prestígio e a dificuldade de se abandonar opiniões que já tinham sido expressas publicamente . A precisão desta técnica tem sido boa, principalmente quando comparada com outras técnicas que estão preocupadas em obter informações sem viés . O tempo necessário para obter o resultado pode ser longo ( mais dois meses ) com custo elevado

PAINEL DE ESPECIALISTAS
O objetivo aqui é também é o de obter um consenso entre especialistas. A idéia é a de que os especialistas, trabalhando em conjunto, poderão chegar a uma projeção melhor . A diferença é que a comunicação é direta e pessoal e o resultado vai refletir mais a própria dinâmica do grupo do que um verdadeiro consenso. O custo é sensivelmente menor, e o resultado também é obtido em menor tempo . A precisão é pequena, podendo ser razoável em alguns casos .

CENÁRIOS Tem o intuito de estabelecer uma seqüência lógica de eventos, mostrando como um processo pode se desenvolver. Mostra a interrelação entre os diversos fatores envolvidos e estabelece uma seqüência temporal, que facilita o processo interativo de escrever o cenário. Um cenário bem redigido procura responder perguntas tais como certas situações hipotéticas podem ocorrer e que alternativas existem para se atuar no processo. Força as pessoas a pensarem em aspectos não familiares do meio ambiente, através da dramatização dos fatores mais relevantes. Seu custo de elaboração é baixo e a precisão dos cenários é muito pequena.

ANALOGIA HISTÓRICA Corresponde à analise comparativa de um novo produto a ser lançado com um produto similar ( ou de características próximas ) que já esteja no mercado. O caso mais ilustrativo corresponde ao lançamento no Brasil do TV em cores ( 1970) quando já havia o TV em preto e branco, lançado em

ANÁLISE DE IMPACTO CRUZADO
Esta técnica procura determinar, de modo sistemático, qual o possível impacto de determinado evento sobre todos os outros eventos com os quais ele se relaciona. A análise de impacto cruzado pode ser construída assim que se disponha de uma matriz que contenha as probabilidades de ocorrências dos eventos. O custo pode ser mais elevado à medida que o problema seja mais complexo, envolvendo um número muito grande de fatores. O mesmo pode ser dito quanto ao tempo necessário para se elaborar a análise . A previsão pode ser muito boa para as projeções de médio / longo prazos no que diz respeito a novos produtos.

A PROJEÇÃO DA OFERTA Para fazer a projeção da oferta temos que distinguir duas situações: Em primeiro lugar, temos os setores em que não existem economias de escala, pouco intensivos de capital e onde não existem barreiras à entrada de novas empresas. Neste tipo de setor, a oferta pode ser projetada com base no crescimento passado, muitas vezes supondo que a oferta vai acompanhar a demanda. Este é o caso dos setores mais tradicionais, como o alimentício em geral, confecções, o comércio varejista etc.

A PROJEÇÃO DA OFERTA No segundo tipo, os setores com grandes economias de escala, com intensividade de capital / tecnologia, que se caracterizam pela concentração e pelas barreiras à entrada. De posse dos projetos, é necessário fazer a análise da oferta nominal e do correspondente grau de utilização, observado no setor. O grau de utilização é levantado a partir dos dados históricos do setor e é o quociente entre a produção efetiva e a capacidade nominal das empresas ou a oferta nominal do setor.

Alavancagem Operacional, Financeira e Combinada

Alavancagem O termo Alavancagem é bastante utilizado para descrever a capacidade que a empresa possui de utilizar ativos ou fundos com um custo fixo, a fim de aumentar os retornos de seus proprietários. A Alavancagem está intimamente ligada ao conceito de Risco da empresa de conseguir cumprir seus encargos fixos.

Tipos de Alavancagem Alavancagem Operacional Alavancagem Financeira
É determinada pela relação entre as receitas de vendas da empresa e seu Lucro antes de Juros e I.Renda (Lucro Operacional) Alavancagem Financeira É determinada pela relação entre o Lucro Antes de Juros e I.Renda e o Lucro Disponível Para os Acionistas Comuns Alavancagem Combinada Soma das Alavancagens Operacional e Financeira

Tipos de Alavancagem Alavancagem Operacional Financeira
Receita de Vendas (-) Custo da Mercadoria Vendida (-) Despesas Operacionais (-) Despesas Operacionais Fixas Lucro antes de Juros e I.Renda (LAJIR) (-) Despesa de Juros (-) Provisão para I.Renda Lucro Líquido do Exercício (-) Dividendos Preferenciais Lucro Disponível aos Acionistas Comuns

Alavancagem Operacional
A alavancagem operacional resulta da existência de despesas operacionais fixas no fluxo de lucros da empresa. Estes custos fixos não variam com as vendas e precisam ser cobertos, independentemente do montante de receitas disponíveis.

Alavancagem Operacional Tipos de Custos Operacionais
Custo Semi-Fixo Custo Variável Custos Operacionais R$ Custo Fixo Vendas em Unidades

Sempre que houver custos operacionais fixos existe alavancagem operacional. Grau de Alavancagem Operacional (GAO) GAO= Maiores níveis de Risco Operacional estão associados a maiores graus de alavancagem operacional. Variação Percentual do LAJIR de Vendas

Alavancagem Operacional Análise de Ponto de Equilíbrio
Determinar o nível de vendas para cobrir custos operacionais e avaliar a lucratividade Vendas em Unidades R$ Custo Variável Custo Fixo Receita Total Custo Total

Alavancagem Operacional Análise de Ponto de Equilíbrio de Caixa
Receita Total Custo Total R$ L Custo Variável } Depreciação Custo Fixo P X Vendas em Unidades

Deficiências na Análise do Ponto de Equilíbrio Hipótese de Linearidade de Receitas e Custos Variáveis Classificação de custos semi-variáveis Dificuldade de aplica-la a operações de produtos múltiplos Validade de Aplicação de Curto prazo

Custo Total Receita Total R$ OPERACIONAL LUCRO Custo Variável Custo Fixo Vendas em Unidades

Fórmula para cálculo do grau de alavancagem operacional a um nível de vendas X: GAO = X ( p -v ) / X ( p - v ) - F X = volume de vendas p = preço de venda por unidade F = custo operacional fixo por período v = custo operacional variável por unidade

Receita Total = Custo Total
Ponto De Equilíbrio Equação Fundamental no Ponto de Equilíbrio Receita Total = Custo Total Receita Total = custo variável unit. x quantidade + custo fixo total X = volume de vendas p = preço de venda por unidade F = custo operacional fixo por período v = custo operacional variável por unidade Margem de contribuição unitária X = F / p - v

Margem de contribuição unitária

Alavancagem Financeira
Resulta da presença de encargos financeiros fixos no fluxo de lucros da empresa. Esses encargos fixos não variam com o LAJIR da empresa e eles precisam ser pagos independentemente da existência ou não de LAJIR.

A alavancagem financeira é definida como a capa-cidade da empresa usar encargos financeiros fixos para maximizar os efeitos do LAJIR sobre LPA Grau de Alavancagem Financeira (GAF) GAF= Maiores níveis de Risco Financeiro estão associados a maiores graus de Alavancagem Financeira. Variação Percentual no LPA LAJIR

Uma fórmula mais direta para o cálculo do GAF ao nível do LAJIR é dada por : onde t é a alíquota do Imposto de Renda.

O fator de alavancagem financeira é definido como: Sempre que o retorno sobre ativos exceder o custo dos empréstimos a alavancagem financeira é favorável. Quanto maior o fator de alavancagem financeira maior a taxa de retorno sobre capital próprio.

Plano Financeiro LPA C$ Pagto Juros I.Renda Div. Pref. e etc. Ponto de Equilíbrio Financeiro LAJIR

Plano A Plano B LPA Ponto de Indiferença LAJIR

Alavancagem Combinada
A alavancagem combinada reflete a combinação entre os efeitos da alavancagem operacional e a financeira. Grau de Alavancagem Combinada (GAC) GAC = Maiores níveis de Risco Total estão associados a maiores graus de Alavancagem Combinada. Variação Percentual do LPA de Vendas

Alavancagem Combinada
A alavancagem combinada reflete o impacto conjunto das alavancagens operacionais e financeiras. A relação entre os graus de alavancagem é dada por:

Resumo A alavancagem operacional é definida como a capacidade da empresa de usar custos fixos operacionais para aumentar o LAJIR. A alavancagem operacional está relacionada à analise de Ponto de Equilíbrio Operacional O risco operacional está diretamente relacionado ao seu grau de alavancagem operacional.

Resumo A alavancagem financeira é definida como a capacidade da empresa de usar custos financeiros fixos para maximizar os efeitos das variações no LAJIR sobre o LPA. O risco financeiro está diretamente relacionado ao seu grau de alavancagem financeira. A alavancagem combinada reflete os efeitos conjuntos das alavancagens operacionais e financeiras e está diretamente ligado ao risco total da empresa.

Empreendedores Quem são eles?
O empreendedor tem um modelo que o influencia. Tem energia, iniciativa, autonomia, autoconfiança, otimismo, necessidade de realização. Trabalha sozinho. O fracasso é visto como um resultado. Luta contra padrões impostos. Diferencia-se. Tem a capacidade de ocupar um intervalo não ocupado por outros no mercado.

Tem forte intuição. Como no esporte, o que importa não é o que se sabe, mas o que se faz. Comprometimento. Ele crê no que faz. Orientando para resultados. Trabalhador incansável.

Sonhador realista. É racional, mas usa também a parte direita do cérebro. Líder de banda. Orientado para resultado. Orientado para o futuro. Dinheiro como uma das medidas de desempenho.

Rede de relações moderadas. Rede interna é mais importante que a externa. Conhecimento de negócio. Cultiva a imaginação e aprende a definir visões. Traduz os seus pensamentos em ações.

Define o que deve aprender, a partir do não definido, para realizar as suas visões (aprender a aprender, pró-ativo). Fixador de metas. Método próprio de aprendizagem. Aprende a partir do que faz. Emoção e afeto são determinantes para explicar o seu interesse. Aprendem indefinidamente.

Controle do comportamento das pessoas. A empresa é um sistema social que gira em torno do empreendedor. Assume riscos moderados. É inovador e criativo. Alta tolerância à ambigüidade e incerteza.

Gerente X Empreendedor Características

Plano de Negócios É um exercício de planejamento da criação de um empreendimento. Para ter validade, deve ser desenvolvido em bases realísticas. Um Plano de Negócios bem feito deverá estar em condições de ser implantado, de se transformar em uma “empresa incubada”, de sensibilizar parceiros e investidores.

Plano de Negócios A taxa de mortalidade de novas empresas é bastante elevada nos três anos seguintes à sua criação: cerca de 90% no Brasil. Entre as causas deste desaparecimento precoce encontra-se o lançamento prematuro do novo produto ou serviço, colocando seus idealizadores em situações financeiras indesejáveis, e com sentimento de fracasso pessoal.

Plano de Negócios Alguns empreendedores são, sem dúvida, bons técnicos, bons comerciantes mas dentre eles, alguns ignoram tudo sobre o mercado, sobre gestão financeira ou administrativa, sobre o ambiente sócio-econômico ou sobre os aspectos legais e fiscais. Outros não estudaram seriamente a viabilidade econômica de seus projetos e outros, ainda, não consolidaram condições prévias ao sucesso do empreendimento.

Plano de Negócios Você que empreender para entrar, permanecer e/ou expandir seu negócio? Se é esta a sua escolha, você está consciente de que o tempo utilizado, agora, antes de lançar o seu empreendimento representa tempo economizado, riscos e problemas evitados depois da criação de seu negócio?

Plano de Negócios O Plano de Negócios pode também conduzir à conclusão de que o empreendimento deve ser adiado ou suspenso por apresentar alta probabilidade de fracasso. O Plano de Negócios contém os pontos de cunho gerencial a serem considerados na criação de um empreendimento. Projetos aqui desenvolvidos devem poder ser apresentados a sócios em potencial, financiadores e investidores.

Plano de Negócios Porque fazer o Plano de Negócios?
O exercício do planejamento tem um componente didático de imbatível alcance, uma vez que obriga a reflexão sobre os pontos vitais do empreendedorismo/empreendimento: são requeridos conhecimentos sobre o negócio e o contexto mercadológico, percepção gerencial e habilidade em lidar com assuntos técnicos e legais em diversas áreas, e de vencer barreiras no relacionamento interpessoal. A iniciativa, criatividade e capacidade de vencer obstáculos são requisitos fundamentais.

Plano de Negócios Deve ser completo, bastante claro, linguagem simples, evitando, sempre que possível, termos técnicos, siglas etc. Será um guia durante a implantação da sua empresa. Além de você, pessoas de diferentes especialidades e com objetivos diversos poderão tê-lo como referência.

Plano de Negócios Poderá ser um meio de obtenção de financiamentos.
Deverá ser instrumento hábil para a atração de parceiros para o negócio. Será o instrumento de negociação interna e externa visando a implantação do seu negócio.

Plano de Negócios A quem interessa?
Sócios Potenciais Para estabelecer acordos e direção Parceiros Para estabelecer estratégias conjuntas Bancos Para conseguir financiamentos Intermediários Pessoas que queiram ajudar a vender o negócio

Plano de Negócios A quem interessa?
Investidores Empresas de capital de risco, pessoas jurídicas e outros interessados Executivos de alto nível Para aprovar e alocar recursos Fornecedores Para liberação de créditos para aquisição de insumos Gente talentosa Para contratação

Plano de Negócios Estrutura
Resumo Executivo Negócio Visão e Missão da Empresa Descrição Geral da Empresa Análise Estratégica Plano de Marketing Plano Financeiro Critérios de Avaliação

Plano de Negócios Resumo Executivo
O Resumo Executivo apresenta brevemente os componentes do Plano de Negócios: Histórico Negócio Visão e Missão da Empresa Descrição Geral da Empresa Análise Estratégica Plano de Marketing Plano Financeiro e Critérios

Plano de Negócios Definição do Negócio
Definir um negócio é mais difícil do que parece. Segundo Levitt, em seu premiado texto “Miopia em Marketing,” as empresas geralmente sucumbem por não definirem adequadamente o seu negócio. Em geral, as empresas definem seu negócio sob o enfoque do produto, esquecendo-se que a sua existência depende do cliente. Nesse sentido, o negócio assume uma visão míope, colocando em risco sua própria existência. O negócio necessita ter foco no produto e foco no cliente.

Plano de Negócios Definição do Negócio

Plano de Negócios Visão
A visão ou visão estratégica é algo que pode ser pensado como um cenário, uma intuição, um sonho, uma vidência, acima dos objetivos específicos de uma empresa e que lhe serve de guia. Ter visão não significa apenas conhecer as tendências, significa ver o que ainda não existe.

Plano de Negócios Visão
A definição de visão empresarial é composta dos seguintes passos: Buscar a construção da visão de forma participativa, começando do alto. Envolver os desejos de onde se quer chegar compreendendo temas como: Valores, Desejos, Vontades, Sonhos e Ambições. Divulgar após a definição, para todos os membros da organização.

Plano de Negócios Visão: Exemplos
Ser reconhecida como empresa inovadora e a melhor fornecedora de produtos e serviços que atendam ou excedam as expectativas dos clientes. Itaú Ser um banco em performace, reconhecidamente sólido e confiável, destacando-se pelo uso agressivo do marketing, tecnologia avançada e por equipes capacitadas, comprometidas com a qualidade total e a satisfações dos clientes. Ford Ser a maior montadora de automóveis do ano 2000.

Plano de Negócios Missão
“A missão é a expressão da razão da existência de uma organização, é a função que esta desempenha de modo a tornar útil sua ação, justificar seus lucros, do ponto de vista dos grupos a ela ligados e da sociedade em que atua. A missão expressa onde e como a empresa opera e como espera obter lucros através da prestação de um serviço considerado útil e desejável. Periodicamente, é preciso repensar esta missão, questionando sua validade diante do contexto atualizado”. (Peter Drucker)

Plano de Negócios Missão
Um roteiro prático de definição da missão de um negócio pode ser apresentado como o seguinte: Fazer o quê? (Qual é o nosso negócio?) Para quem? (Quem é o nosso cliente?) Onde? (Base, prioridade, estratégia de lugar de negócio) Como? (Desafio, diferencial da instituição) Com que finalidade? (Complemento social)

Plano de Negócios Missão: Exemplos
Citibank “Oferecer qualquer serviço financeiro em qualquer país, onde for possível fazê-lo de forma legal e rentável” ECT “Prestar serviços de correios convencionais e avançados, transporte de encomendas e atendimentos especiais, de forma empresarial, com competitividade e lucratividade, de acordo com a qualidade exigida pelos diversos segmentos de mercado, bem como atrair, desenvolver e motivar pessoas para garantir a excelência desses serviços”

Plano de Negócios Missão: Exemplos
Rede Globo “Contribuir para o progresso cultural, político, econômico e social do povo brasileiro, através de educação, da informação e do entretenimento”. McDonald’s “Satisfazer o apetite do mundo inteiro com boa comida, bem servida, a preço acessível.”

Plano de Negócios Descrição Geral da Empresa
Histórico Nome, tipo, localização, setor a que pertence, segmento em que opera, evolução da empresa, seus produtos e faturamento Equipe de Gerentes Marketing, Vendas, Financeiro, P&D, Operações e Controller Diretoria

Plano de Negócios Descrição Geral da Empresa
Staff Parcerias e Alianças Estratégicas Capacidade de desenvolvimento do produto, acesso a novas tecnologias, mercados, fornecedores, etc. Consultorias e Assessorias

Plano de Negócios Análise Estratégica
Objetivos Situação Presente Metas A Oportunidade e as Ameaças Pontos Fortes e Pontos Fracos A Decisão da Estratégia Impacto do Projeto sobre o valor da Empresa

Plano de Negócios Plano de Marketing
O Plano de Marketing é a maneira estruturada de uma empresa ofertar seus produtos no mercado. Distribuição Nicho, mercado/segmento, perfil do consumidor, público-alvo e canais de distribuição Preços Ciclo de vida e posição na matriz BCG, análise da concorrência, estrutura de custos, análise da elasticidade do preço x demanda

O Plano de Marketing é a maneira estruturada de uma empresa ofertar seus produtos no mercado. Promoção e Publicidade Produto Benefícios, características, testes de aceitação, manuais de uso, material de suporte, empacotamento, carteira de produtos e riscos

Matriz BCG Alto Baixo Crescimento do Mercado Alta Baixa Fatia Relativa de Mercado

Fluxos de Caixa Fatia Relativa de Mercado Baixa Alto Alta Crescimento do Mercado Baixo

Plano de Negócios Matriz BCG
Seqüência de êxito Alto Baixo Crescimento do Mercado Alta Baixa Fatia Relativa de Mercado

Plano de Negócios Matriz BCG
Seqüências desastrosas Alto Baixo Crescimento do Mercado Alta Baixa Fatia Relativa de Mercado

Plano Financeiro Projeção do Lucro Líquido Projeção do Balanço
Fluxo de Caixa Demonstrações de Origens e Aplicações de Recursos Análise de Sensibilidade

Critérios de Avaliação dos Investidores
Equipe de primeira classe Retorno sobre investimento Vantagem competitiva Fim de jogo fácil de compreender/Regras de saída Como recuperar o capital investido Influência do investidor na gestão do negócio Fonte: Ashall, M. How To Export SoftWare, 1995

Critérios de Avaliação dos Bancos
Viabilidade do Negócio Fluxo de caixa positivo para o serviço da dívida: cobrir juros e reembolso do capital Boa disciplina gerencial, quer geral quer financeira Business Plan sensato Boa comunicação Informação regular e confiável Franqueza

Mudanças A única coisa constante e permanente.
Antes, eram incrementais e passíveis de previsão. Hoje, descontínuas, velozes e imprevisíveis.

“Uma trilha pelas montanhas é diferente quando se está caminhando por ela e quando se passa voando de avião. Da mesma forma, a força de um texto lido é diferente quando, além de lido, ele é copiado à mão. O passageiro do avião vê apenas o caminho se estendendo pela paisagem, obedecendo aos ditames do terreno. Só aquele que segue a pé pela trilha passa a compreender a força que ela tem e como ela se manifesta”. Walter Benjamim

Administração de Projetos

Apresentações semelhantes

Apresentação em tema: "Administração de Projetos"— Transcrição da apresentação:

Apresentações semelhantes

Sobre projeto

Feedback

Login

Autorizar-se através da rede social:

Administração de Projetos

Apresentações semelhantes

Apresentação em tema: "Administração de Projetos"— Transcrição da apresentação:

Apresentações semelhantes

Sobre projeto

Feedback