Hubert Drouvot, UNAMA hubertdrouvot@yahoo.fr Gestão Estratégica Hubert Drouvot, UNAMA hubertdrouvot@yahoo.fr.

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1 Hubert Drouvot, UNAMA hubertdrouvot@yahoo.fr
Gestão Estratégica Hubert Drouvot, UNAMA

2 Livros na biblioteca da UNAMA
Arthur A., Thompson J.R., Strickland A.J., Planejamento estratégico, elaboração, implementação e execução, Pioneira Thomson, 2002. Marly Cavalcanti (organizadora), Gestão estratégica de négocios, evolução, cenários, diagnóstico e ação, Pioneira Thomson, 2001. Djalma de Pinho Rebouças de Oliveira, Estratégia empresarial e vantagem competitiva. Como estabelecer, implementar e avaliar, Atlas, São Paulo, 2005. M.A Hitt, R.Duane Ireland, R;E Hoskinson, Administração estratégica, CENGAGE, 2008. Henry Mintzberg, James Brian Quinn, O processo da estratégia, Bookman, 2001.

3 A estratégia esta presente em tudo
No campo pessoal Nos times de futebol Nos partidos políticos As empresas só prosperão na concorrência se desenvolverem estratégias para competir A estratégia tem raízes na antiguidade: A arte da guerra (Sun Tzu, a.C.) Maquiavel ( ) Von Clausewitz, general prossiano ( ) A estratégia, como a guerra, é uma atividade masculina: devastar os santuários dos lucros dos rivais (Carter, 2010)

4 1. A inovação: o impulso fundamental
SCHUMPETER, J. (1984) Capitalismo, Socialismo e Democratia, Rio de janeiro, Zahar Editor, 1984.

5 O conceito de destruição criadora
A força motriz do progresso econômico é a inovação. Ela é a subtituição de formas antigas por formas novas de produzir e consumir. Este substituição é permanente e se chama de « destruição criadora » Produtos novos, processos novos, mercados novos, modelos de negócios novos, novas materias primarias. Os agentes da inovação são os empreendedores, depois chegam os empresarios imitadores. Joseph Schumpeter ( )

6 A inovação: o impulso fundamental
« O impulso fundamental que inicia e mantém a maquina capitalista em movimento decorre dos novos bens de consumo, dos novos metodos de produção ou transporte, dos novos mercados, das novas formas de organização industrial que a empresa cria… » (Schumpeter, 1984).

7 Os efeitos das inovações:
Ao nivel interno: um maior lucratividade com redução dos custos, ganhos de produtividade ou (e) de qualidade e freqüentemento uma monopolização temporaria. (A concorrência monopolistica de Chamberlain) Ao nivel do mercado: alteração na configuração das estruturas de mercados.

8 Dois tipos de barreiras no processo de inovação
A incerteza sobre o futuro: na medida em que o impacto de uma inovação não tem como ser seguramente avaliado ex-ante. O peso do passado que esta na origem dos habitos e rotinas empresariais (a memoria). As qualidades dos empreendedores: Visão, propensão ao risco, talento organizacional

9 Incerteza e expectativas
As decisões cruciais vão criar irreversibilidades, descontinuidades e possibilidade de futuros alternativos. São as decisões estratégicas que enfrentam o drama de aposta em um determinado futuro. Dependência à trajetoria / flexibilidade estratégica. Power point: « Turbulência ».

10 O conceito de destruição criadora (Schumpeter)
Tem uma relação entre a inovação, a criação de novos mercados e a ação de empreededor. O produtor inicia a mudança econômica e os consumidores, se necessario, são por ele « educados », por ensinados a desejar novas coisas. O sucesso depende da intuição, da capacidade de ver as coisas de uma maneira que posteriomente se constata verdadeira. Relação entre periodos de prosperidade a o processo de inovação: a medida que as inovações são absorvidas pelo mercado, o crescimento da economia diminui

11 2. Estratégia/Criação da Empresa
Coerência entre: o criador; o meio ambiente e o projeto. O criador: Aspiração História/Motivações→ Futuro? Cultura: pode ser representada por um conjunto de verdades perenes e práticas consagradas. É a maneira pela qual a organização visualiza o mundo e a si própria. Princípios e valores: os pilares que sustetam as estruturas organizacionais e que servem para orientar qualquer estratégia proposta (profissão de fé e código de ética).

12 Estratégia/Criação da Empresa
Competências Técnicas/ linguística/ administativas; Recursos; Financeiros/ técnicos/ logísticos. Redes de relacionamento Familiar / Relações de Trabalho / Amigos. O Meio ambiente Global (fatores que não podemos influenciar) Políticas favoráveis ao empreendedorismo; Políticas fiscais, sistema de educação; Análise setorial/ Concorrência.

13 Estratégia/Criação da Empresa
Coerência do projeto: com o criador. com o meio ambiente. Caso contrário: Buscar novos recursos (parcerias) Redefinir o projeto

14 Empreendorismo e inovação
O criador cognitivo: Criação da empresa à partir de novos conhecimentos em ciências exactas ou em ciências sociais. O criador social: Nova organização no campo da econômia social e solidaria: resolução inovante de problemas sociais. O criador « ecologico »: Concepção de tecnologia verde, de servicios com caracteristicas ecologicas (turismo ecologico…)

15 3. O conceito de estratégia
Conjunto de decisões que implicam em modificações profundas na empresa em longo prazo. É uma mudança na sua posição no meio ambiente com modificações nas atividades e nas estruturas. Problema das turbulências. Ligação com a cultura. Gestão Estratégica Processo sistemático planejado executado sobre a lideranca da alta administracão com finalidade de assegurar a continuidade da instituicão por meio da contínua adequação de sua estratégia, de sua capacitação e de sua estrutura possibilitando enfrentar as mudanças no ambiente externo. Utiliza ferramentas e métodos para facilitar a tomada de decisões.

16 O conceito de estratégia
Estratégia é adotar um posicionamento exclusivo e valioso, envolvendo um conjunto de atividades diferentes (Porter, 2009) Dois elementos centrais: a decisão de onde competir,(decisão do produto – mercado) O desenvolvimento de uma vantagem competitiva sustentável (Aaker (1984)

17 A estratégia genérica. Ela comanda e induz as estratégias especificas para um mesmo objetivo final. Estratégias especificas: recursos humanos, administração, financeiro, marketing, produção. As estratégias ás vezes são usadas informalmente e de forma implícita (Mintzberg, Quin, 2001).

18 Quatro características da estratégia
Ela tem a ver com o futuro e com os objetivos. Trata-se de um plano para o futuro. Trata-se de matéria preocupada com a maneira de alcançar esses objetivos (a alocação dos recursos). E necessário contar com a concorrência. Trata-se de negócio da alta administração.

19 4. O conceito de vantagem competitiva
O objetivo e o sucesso da estratégia passam a ser conquistar uma vantagem competitiva. A busca da vantagem cmpetitiva envolve a escolha de fatores de diferenciação. A evidência que a empresa possui vantagem competitiva sustentável é a presença de desempenho consistentemento acima do normal, (Brito e Vasconcelos, 2004). A vantagem competitivo pode derivar tanto de recursos e comptências únicas da empresa, como da exploração de uma posição especifica e protegida da estrutura de mercado.

20 Quatro condições para o surgimento da vantagem competitiva (Peteraf, 1993).
A diversidade de recursos capaz de gerar um desequilíbrio favorável. Evitar que outras firmas imitem ou substituam os recursos (limites ex-post). A mobilidade imperfeita dos fatores competitivos que impede que estes sejam compartilhados entre concorrentes. As condições existentes antes da firma adquirir os recursos e limitam a competição por ele (limites ex-ante).

21 As cincos tarefas da estratégia
Decidir em que negócio a empresa estará e formar uma visão de para onde a empresa precisa ser direcionada (meta com orientação de longo prazo) Convertir missão estratégica em objetivos de desempenho. Elaborar a estratégia para atingir os resultados desejados. Implementar e executar a estratégia eficientamento e eficazemente. Avaliar o desempenho, ajustar o rumo de longo prazo para incorporar a experiência, novas idéias e novos oportunidades. Eficiência: saber fazer a baixo custo; Eficácia: saber escolher o que fazer.

22 Estratégia/Estrutura Organizacional
PME crescimento pela direção (organização centralizada, não formalizada); crescimento com delegação (problema do controle); crescimento com a coordenação e colaboração (organização descentralizada, formalizada). Com as mudanças contínuas no ambiente externo ou mesmo internas, as antigas estruturas organizacionais tornam-se inadequadas ao negócio.

23 A estratégia orienta a estrutura (Chandler)
Á medida que novas estratégias eram desenvolvidas, passavam a exigir uma nova estrutura organizacional capaz de abrigá-las: a estrutura segue a estratégia. A teoria da contingência: as mudanças no ambiente criam uma necessidade de novas estratégias que requerem uma nova estrutura organizacional.

24 A estratégia e a organização
A estratégia empresarial é um processo organizacional, de várias maneiras inseparáveis da estrutura, do comportamento, da organização na qual é realizada. As questões da formulação e da implementação ( as resistências a mudança) Fonte: Mintzberg e Quinn, 2001

25 . O modelo SWOT (strenghts, Weakness, Opportunities, Threaths) .
Vocação Objetivos (qualitativos) . Metas (quantitativas) Área de Negócio Diagnóstico externo (oportunidades e ameaças) Diagnóstico interno (força e fraqueza) Grau de maestria dos FCS Fatores chaves do negocio Decisões Aplicações SWOT: Strengths / Weakness Opportunities / Threats Controle 18/04/2017 25

26 Vocação → Objetivos Os objetivos básicos de longo prazo são função da:
Perenidade (risco)/ independência; Lucratividade; Crescimento; Compromissos sociais com a comunidade. Os objetivos básicos de longo prazo são função da: Cultura, da ética dos dirigentes; Análise da história, dos dados chaves. Ex.: O capitalismo financeiro. As empresas éticas.

27 Definições Propósito: como a organização gostaria de ser no futuro; o que nos queremos ser? Visão: modelo mental de um estado futuro altamente desejável e compartilhados pelos dirigentes; Auto-imagem: como a empresa se ver e como gostaria de ser vista no futuro; Missão: qual é a necessidade básica que a organização pretende suprir; se interrogar sobre o sentido de sua existência, sua razão de ser e sua legitimidade. Ex: Danone: levar saúde através da alimentação ao maior número de pessoas.

28 Triângulo Estratégico
Associado as três vértices. Propósito; Ambiente externo; Capacitação. Se tem ambiente favorável e capacitação insuficiente => Plano de Capacitação. Se tem ambiente desfavorável e capacitação suficiente => Descartar os Projetos A estratégia poderá entrar em conflito com alguns dos elementos do propósito.

29 Vigilância Estratégica
Identificar se o dirigente realiza o mínimo de vigilância tecnológica, concorrencial e ambiental. Antefixa as evoluções (atitude reativa/proativa) Questão de quantificação, visão a médio prazo (4 anos?). Questão de adesão dos empregados (comunicação, reuniões, grupos de reflexão…).

30 Gestão da Flexibilidade e da Vulnerabilidade
Capacidade para enfrentar as ameaças e os riscos que necessitam de decisões urgentes. Criar um processo sistemático de examinar o horizonte para detectar problemas futuros. Organizar para atuar por projetos.

31 Gestão da Flexibilidade e da Vulnerabilidade
Turbulência: é o nível de conturbação no ambiente externo. Vulnerabilidade: eventual falta ou insuficiência da capacidade da organização para tomar providencias que implicam a ocorrência de eventos indesejáveis ou minimizar seus efeitos negativos. Avaliação do timing (época provável de ocorrência). Avaliação do critério de gravidade e dos impactos.

32 Dez escolas de estudo de estratégia Mintzberg, Ahlstrand, Lampel (2000)
1. Escola de design: o ajuste entre as forças e as fraquezas internas com as ameaças e oportunidades externas de seu ambiente SWOT: Strenghts, Weaknesses,Opportunities,Threats. 2. Escola de planejamento: concepção formal do processo estratégico (plano a longo prazo), anos 3. Escola de posicionamento: definição das posições genéricas por meio de análises formalizadas das situações da indústria (Porter) 4. Escola empreendedora: o processo estratégico é baseado a partir da intuição, visão vaga e ampla. 5. Escola cognitiva: busca a originem das estratégias ao estudar os processos mentais de sua criação (modelos, esquemas)

33 Dez escolas de estudo de estratégia Mintzberg, Ahlstrand, Lampel (2000)
6. Escola de aprendizado: estratégia como um processo emergente que se origina em toda a organização através de seus membros individualmente ou coletivamente. 7. Escola de poder: a formação da estratégia é um processo de negociação em duas dimensões. Micro poder dentro das organizações. Macro poder sobre os parceiros de alianças. 8. Escola cultural: a estratégia é um processo social (cultura organizacional, cultura nacional) 9. Escola ambiental; a estratégia é um processo reativo, é o ambiente que estabelece a ordem a ser seguida (teorias institucionais) 10. Escola da configuração: agrupamentos coerentes de características e comportamentos (os grupos estratégicos de Porter, as unidades de negócios).

34 Os cinco Ps para estratégia
Estratégia como um Plano: uma diretriz para lidar com uma situação Estratégia como um Pretexto: uma manobra específica para superar um concorrente Estratégia como Padrão: é o estabelecimento de um comportemento, um modelo para o curso de ações. Estratégia como Posição: um meio de localizar uma empresa no « ambiente » Estratégia como Perspectiva: uma maneira fixa de olhar o mundo. Fonte: Mintzberg H., Quin J., (2001) O conceito da estratégia, in O processo da estratégia, E.Bookman, Porto Alegre

35 5. Diagnóstico Estratégico
Processo formal e estruturado que procura avaliar a existência e adequação das estratégias vigentes em relação ao andamento de transformações para a construção do seu futuro. Verificar os seguintes elementos: Como estar a competitividade. Avaliar a prontidão estratégica (obstáculos organizacionais ou culturais).

36 Hierarquizar os pontos importantes.
O diagnóstico externo Análise das ameaças e oportunidades. O meio ambiente global (fatores que não podem ser influenciados ( lobby…) Dimensões: Econômica/social : evolução da demanda, da distribuição; Política/jurídica: normas,protecionismo, juros; Tecnológicas: inovações dos produtos, dos processos, da possibilidade de substituição; Cultural : comportamento do consumidor (comércio justo). Hierarquizar os pontos importantes.

37 O meio ambiente global A atratividade crescente dos paises emergentes.
Os desafios da Europa Turbulência

38 O mundo de ponta-cabeça
Resultados do passado não são garantia de desmpenho futuro. Quem poderia imaginar que um dia posuidores de moeda americana quisessem trocar seus dólares por reais? Os países mais ricos da Europa, que pareciam com o euro, estar dando uma das contribuições mais notáveis da historia, hoje se desesperam para salvar sua moeda única do naufrágio. A irresponsabilidade econômica não é o privilegio do Terceiro mundo. Fonte:J.R Guzzo, Exame, 10 de agosto de 2011,p.70

39 O meio ambiente industrial
Fatores chaves de uma indústria: Tamanho do mercado Taxa de crescimento do mercado Rivalidade dos concorrentes Excesso ou escassez de capacidade Lucratividade da indústria Barreiras de entradas / saida Produtos padronizados, econômias de escalas Inovações rápidas do produto Necessidades de capital Integração vertical / tercerização Hierarquizar os pontos importantes.

40 O planejamento por cenários (Carter, 2010)
Vivemos num mundo mais complexo, com a imprevisibilidade crescente do futuro. A extrapolação do presente para o futuro pode dar um sentimento errado de segurança. O exemplo do peru tratado com todos os cuidados pelo seu dono para acabar assado o dia de Natal. Pequenas causas podem ter consequências maciças e inesperadas

41 A construção de cenário
E desenvolver estratégias com base no que não sabemos. Entender o ambiente e suas influências Conhecer as inter-relações entre fatores externos e internos à empresa Identificar as interações entre concorrentes

42 Escaneando o ambiente A dinâmica social: valores, estilo de vida, evolução da demanda… As questões econômicas: tendências macroeconômicas e microeconômicas, a disponibilidade dos recursos… As questões tecnológicas. As questões políticas em áreas básicas (saúde, educação, transporte…)

43 A construção de cenário
Definição do escopo do cenário Seleção das variáveis relevantes Identificação dos atores envolvidos Estimação do comportemento futuro das variáveis e atores relevantes Elaboração dos cenários alternativos Escolha do cenário de referência

44 A sociedade de riscos (Ulrich Beck)
Os riscos são eventos presentes no nível consciente como uma ameaça, como algo que poderia acontecer. Três respostas: negativa, apatia ou transformação Os processos da modernização introduzem riscos sistemicos e inseguranças de natureza anterioramente desconhecida; « A modernização reflexive ».

45 A sociedade global de risco: o impossível vira possível.
A ambiguidade do risco reside na necessidade de decisão que ela implica. A ciência do risco nasceu do cálculo probalístico. Risco é um tema mediador que demanda uma nova divisão do trabalho entre a ciência, a política e a economia. Os riscos se tornam mais arriscados, pois as condições para seu cálculo e sua gestão fracassam em parte. Fonte: Ulrich Beck, 2007, in R.Motta, Com Ciência Ambiental, n°26, 2010, p

46 Os perigos futuros percebidos como resultado da civilização
Existe devido a rumores de exaustão causada pelo uso indevido dos recursos naturais frente a um exagerado crescimento da população mundial. Geleiras derretem em nossos dias. Estudando o fenômeno como um tudo, parece que a terra caminha por mais um dilúvio. Não pense que há com alguma palavra bíblica. Se as geleiras continuarem derretendo, o nível dos oceanos vai engolir cidades inteiras, paises poderão desaparecer do mapa. Fonte: Rui Raiol, O Liberal, p.2, 18/08/2010

47 A sociedade global de risco
Nestas circunstâncias, cria-se um novo clima moral para a política, no qual valores culturais desempenham um papel central. A percepção do individuo é interpretada em um contínuo entre os polos racional e irracional. A irracionalidade na percepção de risco se deve á insuficiência de informações. Quanto menos calculável o perigo, maior a importância das variadas percepções culturais do risco.

48 Risco e catástrofe Risco é a antecipação da catástrofe. Catástrofe têm demarcações no tempo e no espaço, riscos não. A encenação de catástrofes antecipadas obriga a ação, especialmente dos Estados. Os riscos globais sobrepujam as fronteiras nacionais. Aparece uma novo ética de responsabilidade planetária. Eles abrem questionamentos sobre como integrar o futuro no presente, como transformar as intituições para tratar do tema.

49 Tipologia dos riscos globais
- Risco de crises ecológicas - Riscos de crises financeiras - Riscos de ameaças terroristas Os riscos se tornam causa e meio da mudança social. Assim, diferentemente dos conflitos socioeconômicos entre capital e trabalho da primeira modernidade, e no plano internacional, entre Leste e o Oeste, na segunda modernidade, as linhais de conflito são culturais.

50 Tipologia dos riscos empresarias
. Riscos primarios Riscos secundários Defeitos na produção, poluição, falta de securidade nas instalações. Perda de confiança no mercado Riscos associados aos produtos, riscos para a saude, não respeito dos compromissos. Fuga dos investidores Não respeito dos acionistas e empregados Perda de eficiência, desmotivação Error na anticipação dos desejos futuros Perda de competitividade Não respeito da ética Crise de imagem . .

51 RSE E GESTÃO DOS RISCOS DA EMPRESA
A empresa pode ser reconhecida como responsável civilmente e penalmente (Corrupção na Siemens). Custo de 1ª ordem: custos de gestão da crise (advogados, artigos nos jornais…) Custo de 2ª ordem: perda de reputação, de imagem, de confiança…

52 AS MEDIDAS DE GESTÃO DOS RISCOS DA EMPRESA
Um código de comportamento interno. Um programa de sensibilização e de formação; Divulgação dos exemplos de boas práticas; Criação de comitês de auditores independentes; Implantação de um sistema de controle interno; Redação de relatórios anuais submisso a verificação externa; Proteção das pessoas internas que denunciam irregularidades.

53 As estratégias emergentes (Mintzberg, 1990)
Alta complexidade e índices velozes de mudanças exigem estratégias emergentes. A estratégia se transforma num exercício difuso e experimental orientado também de baixo para cima;  « Não se vê o fim desde o começo » (Hamel, 1996) A estrategia é um intenção coletiva, uma construção social da realidade. É um meio de abordar o futuro, falar sobre missões, temores, oportunidades e riscos A estratégia motiva e energiza uma organização, é um conjunto de pequenas ações, de baixo para cima. O inimigo é o modelo de planejamento estratégico de longo prazo personalizado e institucionalizado.

54 A estratégia como prática
Reduriz a brecha entre fala, ação e decisão nas organizações. Cada vez mais, os desafios que o estrategistas terão de enfrentar irão proceder de práticas externas à organização, como a comunidade local ou movimentos não governementais. Devemos examinar as maneiras elas quais movimentos sociais e outros atores fracos trabalham desafiando as questões e o terreno da estrategia competitiva (Carter, 2010)

55 As partes interessadas (stakeholders) (Laville, 2010)
A necessidade estratégica de incorporar nas decisões elementos ligados aos ambientes naturais e sociais é um fator de complexidade e a empresa não pode, sozinha, compreender e controlar todas as consequências diretas ou indiretas de suas decisões. O detalhamento das partes interessadas varia de acordo com a empresa e seu setor. Necessidade de um verdadeira diálogo transparente e honesto.

56 OS GRUPOS DE INTERESSE « São todos os indivíduos ou grupos afetados ou que podem ser afetados, direitamente ou indiretamente, a curto e longo prazo, para as estratégias, ações e as mensagens que as empresas colocam em práticas para atingir seus objetivos » norma ISO SD (afnor 2004). De maneira crescente a estratégia projeta-se politicamente através de relações de poder interorganizacionais (a busca da legitimidade).

57 OS GRUPOS DE INTERESSE Baret (2006) distingue 9 categoria de grupos de interesse: - Os stakeholders diretos/internos: diretamente implicados no laço dos contratos: os investidores, os empregados, os clientes e os fornecedores. - Os stakeholders indiretos/externos: exterior aos laços de contratos: o poder público, os residentes, os concorrentes, as mídias, as ONGs.

58 SISTEMA DE VALORES DA GOVERNANÇA CORPORATIVA
Fairness: senso da justiça, eqüidade. Disclosure: mais transparência. Accountability: Prestação responsável de contas. Compliance: conformidade legal.

59 6. O positionamento estratégico (Porter)
A Escola do Posicionamento: O potencial de uma organização é determinado pela estrutura da indústria. A atratividade da indústria determina a lucratividade. A lucratividade depende do poder de barganha com fornecedores e clientes.

60 O positionamento estratégico
A estratégia à partir das forças concorrênciais. Toda empresa está inserida num ambiente composto por um conjunto de forças competitivas que determinam o seu nível de retorno ou rentabilidade, sendo que a intensidade dessas forças varia de negócio para negócio. As cinco forças determinam a rentabilidade da indústria porque influenciam os preços, os custos e o investimento necessário das empresas em uma indústria: os elementos de retorno sobre investimento. PENROSE E.T,(1959), The theory of the growth of the firm, Blackwell, Oxford. PORTER M.E., (1980), Competitive strategy: tecniques for analysing Industries and competitors, The Free Press, New York.

61 . Cinco forças de Porter Rivalidade dos concorrentes
Ameaça dos produtos Substitutos . Poder dos Poder dos clientes: Fornecedores Concorrentes: (finais ou não). Ameaça de Mobilidade (barreiras de entrada, novos entrantes) Rivalidade dos concorrentes 18/04/2017 61

62 O meio ambiente setorial: poder dos Fornecedores:
Quanto estes não dependem da indústria compradora e formam um oligopólio. Fornecedores: de bens de equipamentos; de matérias- primas; de produtos de consumo. Possibilidade de integração vertical; Aspecto estratégico dos insumos; A estrutura do mercado (número de empresas, tamanho, grau de diferenciação). Teoria dos custos de transações.

63 Rivalidade dos Concorrentes:
Na mesma atividade, analisar os fatores-chave de sucesso, as mudancas drásticas em ambientes competitivos. A estrutura do mercado / globalização. Taxa de crescimento da demanda. Custos das estruturas (custos fixos). Níveis das barreiras na entrada e saída. Benchmarking: Técnica que permite avaliar com objetividade o seu produto, servico e processo contra os melhores do ramo.

64 Poder dos clientes: (finais ou não).
Occore quando estes desfrutam de poder de barganha. A estrutura do mercado/globalização. A padronização dos produtos. Possibilidade de integração vertical. Importância dos produtos comprados nos custos.

65 Ameaça de Substituição:
E alta quando os custos de mudança do cliente para o substituto foram baixos. Ameaças atuais e futuros; evolução da relação qualidade /preço para cada substituto.

66 Ameaça de Mobilidade (barreiras de entrada):
entrada de empresas existantes (nacionais ou estrangeiras); crescimento externo; novas empresas. Barreiras em função: do acesso na distribuição; da legislação; da fidelização dos clientes (custos altos de transfererência); dos custos financeiros; da atratividade do setor (lucratividade, crescimento).

67 As barreiras à entrada:
Todas as vantagens que as organizações jà estabelicidas no mercado tem e dificultam a entrada de novos competidores. Quatro categorias propostas por Bain (1956): Diferenciação de produtos: incluindo a marca e o contrôle dos canais de distribuição Vantagens absolutos de custo com acesso exclusivo a recursos essenciais, incuindo a tecnologia. Economias de escala na produção e aquisição de insumos. Investimentos iniciais elevados

68 Ameaça de Mobilidade (barreiras à entrada):
Bareiras financeiras Economia de escala Intensidade capitalistica Barreiras comercias Acesso aos redes de distribuição Reputação Barreiras de recursos e de competências - A tecnologia, a experiença, o escassez de recursos.

69 Exemplo: a construção de edifiçios em Belém José Osvaldo Souza Sabado (mestrado de administração UNAMA, 2010). Rivalidade entre os concorrentes: a competitividade sempre existiu entre as construtoras. Ameaça de novos entrantes: a chegada de novas empresas do Sul, alianças estratégicas. Poder dos fornecedores: devido a alta da demanda o poder dos fornecedores aumentou, 29 empresas nacionais pertencem a ADEMI: associação par facilitar a importação de materiais em grande quantidade e troca de informações. Poder dos clientes: mais poder de barganha com uma oferta de produtos maior. Ameaça dos produtos substitutos: diferenciação, prédios ecoeficiêntes.

70 Exemplo: vantagens específicas da empresa P José Osvaldo Souza Sabado (mestrado de administração UNAMA, 2010). Estratégias Gera vantagem competitiva Não gera vantagem competitiva Especificidades de RH Salários acima da média Condições de vida no canteiro Proximidade da alta gerência Financiamento de moradia para funcionários Especificidades de vendas e marketing Relacionamento próximo dos clientes Credibilidade da marca Qualidade do produto Localizações privilegiada dos imóveis Preços competitivos Baixo investimento em mídia Falta de estratégia específica de vendas (terceirização de vendas) Financiamento para venda com prazo mais curto (sem financiamentos bancários) Especificidades da administração Procedimentos sem burocracia Rede de cooperação (ADEMI) Gestão da qualidade implantado há mais de 10 anos Importância do capital próprio Empresa familiar Falta de visão quanto as prédios verdes Baixa produção de inovações 18/04/2017 70

71 A mapa setorial Buscar as 2 dimensões pertinentes.
Identificar os grupos estratégicos: empresas que seguem a mesma estratégia, onde é a melhor rentabilidade? Analisar a competição intra-grupos, inter-grupos, os movimentos estratégicos.

72 Os grupos estratégicos:
Os grupos estratégicos: conjunto de empresas que seguem a mesma estratégia e que usam os mesmos fatores de competiçao. Exemplo: materias de construçao civil na China: O grupe occidental (Atlas Copco, Ingersol Rand, Sandwick…): produtos sofisiticados e caros, integraçao vertical. O grupo japonese: relaçao qualidade/preço O grupo chinese e coreano: preços baixos e qualidade fraca.

73 Opções Estratégicas Grupos estratégicas: tipo de subindústria, empresas que lançam mão de estratégias semelhantes. Estas distinguem se por barreiras à imobilidade, dificuldades para transferir-se para o grupo. Ficar no mesmo grupo; Mudar de grupo; Criar um novo grupo (inovações); Sair do setor.

74 Caso do algodão colorido Natural Fashion
Os fornecedores: o algodão: integração vertical,cooperativa; a fiação: numero limitado de empresas (Coteminas…); a tecelagem: grande numero de empresas pequenas e médias empresas. Os concorrentes: a confeção: muitas micro e pequenas empresas; politica de diferençiação, criatividade, marcas ( coton natural ). As barreiras na entrada: muito fraça: inexistencia de barreiras financeiras, tecnologicas; mercado em crescimento (moda) que pode atrair mais competidores; custos de transportes muito baixos (concorrência de Bahia, do Ceara ).

75 O algodão colorido

76 Caso do algodão colorido Natural Fashion
Produtos substituíveis: todos os produtos de confeções ? substituição de outras fibras com uma estratégia semelhante (produtos naturais do Sertão). imitaçoes Os clientes: população classa A/B no Brasil; preocupados com a questao ecológica e social; os turistas brasileiros e estrangeiros; exportação nas lojas de produtos artesanais. Pontos importantes no meio ambiente: Concorrência; Abertura de novas empresas e Clientes.

77 Caso do algodão colorido Natural Fashion
Elementos de diferenciação: ao nível dos produtos (criatividade, qualidade, diversificação); ao nível da comunicação (produto natural, orgânico, comércio justo, label ); valoriza a imagem do Nordeste e do Sertão; ao nível da comercialização (distribuição seletiva). Ações: Se preocupar com a aumentaçao da concorrencia, evolução rápida da oferta e da demanda, risco de produtos génericos… fidelizar os clientes e divulgar a marca; favorecer as relaçoes com as autoridades locais, os parceiros (SEBRAE, Embrapa, Apex, IEL ) a partir do comércio ético.

78 Posicionamento de Natural Fashion
Setor: algodão, confecção. Grupo estratégico: algodão colorido do Nordeste, ecologia, política de marca e de criatividade. Estratégia da empresa: produtos de qualidade, preços altos, política de marca, labeis, comércio justo ?, distribuição seletiva, exportação.

79 Três estratégias genéricas.(Porter)
Estratégias de dominação pelos custos. Estratégias de diférenciação. Estratégias de nichos. Porter M., (2004), Estratégia competitiva: técnicas para análise de indústrias e da concorrência, Elsevier, Rio de Janeiro

80 As três estratégias genéricas, Porter
. As três estratégias genéricas, Porter Vantagem competitivo . Unicidade observada Posição de baixo custo Pelo cliente . Diferenciação Liderança de custo Enfoque Mercado total Alvo estratégico Segmento De mercado 18/04/2017 80

81 1. Liderança de custo Atingir a liderança através de um conjunto de políticas funcionais orientados para este objetivo básico de redução dos custos. A maximização da produtividade A busca de econômias de escala Standardização dos produtos A localização num região ou paíse que tem vantagens comparativos

82 2. O enfoque, politica de nichos
Enfocar um determinado grupo comprador, um segmento de produtos ou um mercado geográfico para atender muito bem o alvo escolhido. Com um foco em um segmento de baixo custo ou o foco em um segmento de alta exigência de qualidade.

83 3. Estratégias de diferenciação
Diferenciar o produto ou serviço gerando algo novo e único no âmbito da indústria. A diferenciação pode ser incompativel com uma alta parcela de mercado. À partir dos preços (produtos populares) De imagem. De suporte (credito especial) De qualidade. De design.

84 Estratégias de escopo: escopo dos produtos ou serviços oferecidos pelo grau de extensão do mercado
Estratégia de não-segmentação (Ford T, tamanho único na confeção) Estratégia de segmentação. Estratégia de nichos Estratégia personalizada:cada cliente constituir-se em um único segmento

85 Estratégia Ética The Triple Bottom Line,
O desenvolvimento sustentável deve se tornar um elemento essential da estratégia, se trata de repensar a missão, a razão de ser da empresa, de redefinir seus critérios de sucesso e objetivos ” (Laville, p.155) The Triple Bottom Line, Desenvolvimento Responsabilidade Social Lucratividade/Crescimento Sustentável Um triple balanço econômico, social e ambiental é necessário para avaliar o desempenho global de uma empresa. ELKINGTON, J. (1998), Cannibals with Forks: The Triple Boom Line of 21st Century Business, New Society, chapitre 4. Ecologia Social Economia

86 Priorização das questões sociais
Questões sociais genéricas Impactos da cadeia de valor Dimensões sociais do contexto competitivo Questões que não são afetadas significativamente pelas operações da empresa e não influenciam sua competitivide de longo prazo. Questões que são afetadas significativamente pelas atividades no curso normal dos negocios Questões que afetam significativamente os vetores básicos da competitivide da empresa em suaslo entre vantagem áreas de operação Fonte: PorterM., Kramer M. R. (2009), Estratégia e sociedade: o Vínculo entre vantagem competitivo e responsabilidade social das Empresas, in Competição, Ed Elvesier, Rio de Janeiro

87 A GOVERNANÇA CORPORATIVA
A governança corporativa diz respeito aos sistemas de controle e monitoramento estabelecidos pelos acionistas de uma empresa de tal modo que os administradores tomem suas desições sobre a alocação dos recursos de acordo com o interesse dos proprietarios.(Siffert Filho) A governança é a arte de dirigir uma empresa com a visão dos interesses à longo prazo que ela tem e dos interesses dos « stakeholders ». (Koehn, 2001). A governança é relativa os processos e mecanismos de gestão (transparência, utilização eficaz dos recursos...) e a RSE é relativa os valores e objetivos.

88 A GOVERNANÇA “SHAREHOLDER”
A governança corporativa diz respeito aos sistemas de controle e monitoramento estabelecidos pelos acionistas de uma empresa de tal modo que os administradores tomem suas decisões sobre a alocação dos recursos de acordo com o interesse dos proprietários.(Siffert Filho); O trinômio: propriedade-gestão-retorno; Prioridades da boa governança: proteger os interesses dos associados, redução dos conflitos de agência na apropriação dos valores gerados, distribuição equânime entre os acionistas; É preciso de um equilibrio de poder entre acionistas-conselho de administração-direção executiva.

89 A GOVERNANÇA “SHAREHOLDER”
A governança corporativa surge para superar os conflitos de agência a partir da separação entre a propriedade e a gestão empresarial. O « principal » titular da propriedade, delega ao « agente » o poder de decisão sobre essa propriedade. Os interesses daquele que administra a propriedade nem sempre estão alinhados com os de seu titular. A preocupação é criar mecanismos eficientes (sistemas de monitoramento e incentivos) para garantir que o comportemento dos executivos esteja alinhado com o interesse dos acionistas. Problema também entre acionistas controladores e os acionistas minoritários.

90 A GOVERNANÇA “STAKEHOLDERS”
A governança é a arte de dirigir uma empresa com a visão dos interesses a longo prazo que ela tem e dos interesses dos « stakeholders ». (Koehn, 2001); Modelos que vão além do retorno do investimento e da geração de riqueza para os acionistas. Outros interesses internos (empregados) e externos (fornecedores, clientes, consumidores, meio ambiente, governo...) são considerados. Exemplo: as cooperativas buscam a combinação da eficiência econômica com a eficiência social.

91 O campo organizacional
Na teoria néoinstitucional, as decisões estratégicas de uma organização são influenciadas por forças externas. Nesta perspectiva, os comportamentos organizacionais não são respostas às únicas pressões do mercado, mas também as respostas às pressões institucionais que provêm de órgãos de regulação (como o Estado, as instâncias profissionais…), de organizações em posição de liderança (ONG, meios de comunicação social…) e da sociedade em geral (opinião pública). O campo organizacional é: “o conjunto das forças externas e para certos internos da empresa que solicitam o compromisso deste último em matéria de responsabilidade social e de proteção ambiental” . De acordo com as suas origens, estas forças em quatro conjuntos: forças jurídicas, comerciais, sociais e organizacionais.

92 A TELA SÓCIO-INSTITUCIONAL
. Forças jurídicas Forças de mercado Regulamentação Clientes; Investidores; Concorrentes. Empresa Forças organizacionais Forças sociais Matriz; O Setor industrial; Organismos de normalização. Associação; Opinião pública, mídia; atores da empresa.