TEMA 4: COMUNICAÇÃO Comportamento Organizacional

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1 TEMA 4: COMUNICAÇÃO Comportamento Organizacional
Mestrado Controlo de gestão e dos Negócios Comportamento Organizacional TEMA 4: COMUNICAÇÃO Maria Rosário Justino

2 TEMA 4: COMUNICAÇÃO Depois deste tema, deve ser capaz:
Definir comunicação e explicar porque é importante para os gestores. Descrever o processo de comunicação. Técnicas para superar as barreiras de comunicação. Identificar comportamentos relacionados com a escuta eficaz activa. Explicar que comportamentos são necessários para fornecer um feedback eficaz.

3 Entender a comunicação

4 Introdução: Todas as tarefas do gestor envolvem comunicação.
O gestor não pode formular uma estratégia ou tomar uma decisão sem informação, que tem de ser comunicada. Uma boa capacidade de comunicação, por si só, não faz um gestor de sucesso, mas uma comunicação ineficaz pode levar a um fluxo contínuo de problemas para o gestor.

5 O Processo de Comunicação
A transferência e compreensão de significados Everything that a manager does involves communication. Once a decision is made, for example, it must be communicated. The best idea, suggestion, or plan cannot take form without communication. For meaning to be transferred and understood, a sender must transmit a message and a receiver must understand the message. Before communication can occur, a sender must have a purpose (message). This message is converted to symbolic form (encoding) and is passed from the sender to a receiver via some medium (channel). The receiver translates the message (decoding) and the result is the transfer of meaning from one person to another. The feedback loop completes this process.

6 A comunicação pode ser pensada como um processo ou fluxo.
Os problemas ocorrem quando desvios ou bloqueios nesse fluxo. A comunicação requer um propósito, expressa como uma mensagem enviada entre uma fonte (Emissor) e um receptor. É codificado e é passado por algum meio para o receptor, que re-traduz a mensagem iniciada pelo emissor. O resultado é uma transferência de significado de uma pessoa para outra.

7 Que condições podem afectar a mensagem?

8 Quatro condições afectam a mensagem codificada:
Aptidão Conhecimento Atitudes Sistema sócio-cultural.

9 Contexto Transmissão através de um meio Codificação Descodificação pelo receptor Mensagem Receptor Emissor Ruído Transmissão através de um meio Descodificação Mensagem Codificação Contexto

10 Condições do processo de comunicação
Codificação A conversão de uma mensagem em alguma forma simbólica. Mensagem O resultado da codificação é a mensagem. O objectivo a ser transmitido. Canal Meio através do qual a mensagem é transmitida. Descodificação Tradução pelo receptor dos aspectos verbais e não-verbais da mensagem do emissor. Feedback Mensagem de retorno que o receptor envia ao emissor de origem. Ruído Interferência dentro do processo de comunicação, reduzindo a fidelidade da mensagem. The communication process is a seven-part model: (1) the communication source, (2) the message, (3) encoding, (4) the channel, (5) decoding, (6) the receiver, and (7) feedback. The source is the sender who converts (encodes) a thought or message into symbolic form. The message is the physical product from the source coding. The channel is the medium through which the message travels. The message is directed to a receiver. The message must be translated (decoded) into a form that the receiver can understand. Then, the receiver provides feedback to the sender that indicates whether the intended message was received. This entire process is susceptible to noise, that is, disturbances that interfere with the transmission of the message.

11 Comunicação escrita Versus Verbal
Tangivel Verificável Estável/duradouro(pode ser arquivada) Mais precisa Tem-se mais cuidado com o que fica escrito. Verbal Menos seguro Resposta mais rápida Consome menos tempo Rápido feedback Advantages of written communication: Written communications are tangible, verifiable, and permanent. Typically, both the sender and the receiver have a copy of the document. And the written word can be more concise, logical, and relevant than the spoken word. Written messages, however, are time consuming to create. Feedback may be delayed, if it is forthcoming at all. Furthermore, sending a written message does not guarantee that it will be received, read, or understood. The advantages of communicating orally are quick transmission and immediate feedback. Since an oral message often passes through a number of people, however, this method is subject to distortion. Será a comunicação escrita mais eficaz que a verbal?

12 Como os sinais não verbais podem afectar a comunicação?

13 Comunicação não-verbal
Linguagem corporal Actividades não-verbais de comunicação, e.g., expressões faciais, gestos, postura, movimentos de cabeça, etc. Acentuação verbal A enfase é dada à palavra ou frases que transmitem um significado. Even though it is neither spoken nor written, nonverbal communication can be powerful. The best known areas of nonverbal communication are body language and verbal intonation. Body language refers to gestures, facial expressions, and other movements of the body. Verbal intonation refers to the emphasis someone gives to words or phrases. Oral communication also has a nonverbal component that is likely to carry the greatest impact. As one researcher observed, 55 percent of an oral message is derived from facial expression and physical posture, 38 percent from verbal intonation, and only 7 percent from the actual words used.

14 Usando uma linguagem simples?

15 Que barreiras limitam uma comunicação eficaz?

16 Barreiras à comunicação eficaz
Ultrapassar barreiras Filtragem Percepção selectiva Sobrecarga de informação Emoções Linguagem Cultura cientifica Usar Feedback Simplificar linguagem Ouvir activamente Reprimir Emoções Atenção sinais não-verbais In addition to the noise that can derail the communication process, there are other communication barriers. Filtering is the deliberate manipulation of information to make it appear more favorable to the receiver. Selective perception, another barrier, occurs when a person selectively sees or hears communications according to his or her needs, motivations, experiences, background, and personal characteristics. Information overload occurs when a person is exposed to more information than he or she can process. A person’s emotional state when either sending or receiving a message can also cause a barrier to communication. Since the meaning that words carry is dependent on a person’s age, education, and culture, even the words of the message can be a barrier to communication. Finally, communication apprehension can occur when one is required to interact face-to-face.

17 Barreiras à comunicação
Filtragem A manipulação (nem sempre) deliberada de informações para fazer parecer mais favorável para o receptor. Ocorre frequentemente na comunicação ao longo da cadeia hierárquica. Percepção selectiva A manipulação deliberada de informações para fazer parecer mais favorável para o receptor. Sobrecarga de informação O resultado de informações que excedem a capacidade de processamento In addition to the noise that can derail the communication process, there are other communication barriers. Filtering is the deliberate manipulation of information to make it appear more favorable to the receiver. Selective perception, another barrier, occurs when a person selectively sees or hears communications according to his or her needs, motivations, experiences, background, and personal characteristics. Information overload occurs when a person is exposed to more information than he or she can process.

18 Barreiras à comunicação (cont.)
Vocabulário usado- Gíria/calão Linguagem que não é compreendida por todos. Género/sexo Os homens comunicam para enfatizar o status e independencia; enquanto as mulheres para criar ligações e intimidade. Diferenças culturais Diferenças de comunicação que surgem de diferentes línguas e culturas nacionais A person’s emotional state when either sending or receiving a message can also cause a barrier to communication. Since the meaning that words carry is dependent on a person’s age, education, and culture, even the words of the message can be a barrier to communication. Finally, communication apprehension can occur when one is required to interact face-to-face.

19 Comunicação e tecnologias da informação

20 Tecnologia de Informação(TI)
Quais as capacidades da tecnologia em rede? Tecnologia de Informação(TI) Correio electrónico- Mensagens instantaneas(IM) Correio de voz- Voice mail Fax Videoconferência Intercâmbio eletrónico de dados We use sophisticated electronic devices, such as cellular phones, voice-activated computers, and , to carry our interpersonal communications. Because is fast, convenient, and cheap, it has become one of the most widely used communication methods in the workplace. But it is a also public information, and should not be used to discuss confidential topics or sensitive issues.

21 Tecnologia de Informação (cont.)
Teleconferência Videoconferência

22 Tecnologias de informação (cont.)
Intranet Extranet Comunicação Wireless Gestão de conhecimento

23 Os quatro elementos básicos da comunicação
Objectivos do emissor Atributos da mensagem Escolha do canal Características do receptor Educar Formar Motivar/incentivar Chamar a atenção Persuadir Confundir Cumprimentar Informar Expressar empatia Honrar Entreter Negociar Construir espírito de equipa Fomentar confiança Terminologia Metáfora Não-verbal Factos e figuras Argumentos Evidências Profissionalismo Complexidade Formalidade Oportunidade Sequência Confidencialidade Privacidade Dimensão/extensão Correio electrónico Fax Telefone Comunicação cara- -a-cara Conferência por computador Boletim informativo Jornal de parede Revista Página Web Gravação audio Gravação video Correio de voz Manual Poster Videoconferência Apresentação(discurso) Acesso ao canal Perfil de personalidade Crenças Valores Idade Sexo Formação académica Orientação religiosa Estilo pessoal de comunicação Deficiências físicas Antiguidade na organização

24 Desenvolvimentos das aptidões interpessoais
A Importância das Competências Interpessoais 1. Um levantamento dos principais executivos de empresas Fortune 500 concluiu que as aptidões interpessoais foram a considerados mais importante na contratação de funcionários. as competências em liderança, comunicação e outras aptidões interpessoais são requisitos para a eficácia na gestão.

25 Aptidões interpessoais
Escutar requer: Prestar atenção Interpretação Lembrar estimulos sonoros Escuta activa requer: Ouvir atentamente o orador. Desenvolver empatia com o que o orador está a dizer. Aceitar o que ouve sem julgar o conteúdo. A escuta activa exige uma ouvinte a compreender a comunicação a partir do ponto do remetente de vista. Entender a mensagem que o emissor emite.

26 Porque o feedback é importante?

27 Características do feedback
Feedback positivo É mais facilmente percebido do que o feedback negativo. É quase sempre aceite, enquanto o feedback negativo encontra muitas vezes resistência. Feedback negativo É mais provavel ser aceite quando é de uma fonte credivel ou se é objectivo. Tem peso quando se trata de uma pessoa com status elevado ou credibilidade. Feedback positivo é mais facilmente percebida . Além disso, o feedback positivo é quase sempre aceite, ao passo que o feedback negativo tem quase sempre resistência. Para minimizar a resistência, os gestores podem oferecer um feedback negativo em situações em que é mais provável de ser aceita.

28 Sugestões para um Feedback eficaz:
Enfoque em comportamento especifico Manter feedback impessoal Manter feedback com objectivo orientado Fazer comentários cronometrados. Garantir compreensão Feedback negativo directo para o comportamento que o receptor pode controlar.

29 O que são aptidões Empowerment?

30 Aptidões Empowerment Delegação Delegação não é abdicação e requer:
A atribuição de autoridade para outra pessoa para realizar actividades específicas. Uma mudança de poder de decisão de um nível organizacional para um inferior. Delegação não é abdicação e requer: Clarificação exacta do trabalho a ser feito Fixar o critério de alcance do empregado Definir o nível esperado de desempenho Definir o prazo para concluir a tarefa Permitir a participação dos empregados Estabelecer controlos de feedback Delegação é a atribuição de autoridade para outra pessoa para realizar actividades específicas. É uma mudança de poder de decisão de um nível organizacional para um inferior. Clarify the assignment. Determine what is to be delegated and to whom. Provide clear information on what is being delegated, the results expected, and time or performance expectations. Specify the subordinate’s range of discretion. Delegation comes with constraints. Subordinates do not have unlimited authority. Allow the subordinate to participate. By allowing employees to help determine what will be delegated, the authority required to do the job, and standards of judgment, managers can promote satisfaction, motivation, and accountability. Inform others that delegation has occurred. Failure to inform others makes conflict likely and decreases the chances that subordinates will be successful. Establish feedback controls. Monitoring a subordinate’s progress will increase the likelihood that important problems or expensive mistakes can be identified early and avoided.

31 Delegação efectiva Gerentes que delegam correctamente não abdiquem das suas responsabilidades, em vez disso, eles aumentam a sua eficácia. Ao delegar tarefas deve esclarecer bem o trabalho a ser feito. Ao delegar, os gestores devem lembrar dois pontos importantes: (1) funcionários vão cometer erros, e (2) controlos adequados irá assegurar que os custos desses erros não excedam o valor da aprendizagem.

32 Quanta autoridade deve o gestor delegar?

33 Factores de contingência na delegação
O tamanho da organização A importância das decisões Cultura organizacional Complexidade das tarefas Qualidade dos colaboradores Além disso, quando a delegação, os gestores devem considerar os factores de contingência a seguir:   O tamanho da organização. Quanto maior a organização, maior o número de decisões que devem ser feitas. Assim, os gestores recorrem à delegação.   A importância do dever ou decisão. O mais importante direito ou de decisão é em termos de custo ou impacto sobre a empresa, menos provável é ser delegada.   A complexidade da tarefa. Tarefas complexas exigem maior especialização, e as decisões sobre eles deve ser delegada para as pessoas que têm o conhecimento técnico necessário.   A cultura da organização. Gerentes que têm confiança em seus empregados e da confiança deles são mais propensos a apoiar a delegação. Gestores que não têm tais atitudes e sentimentos delegará apenas quando for absolutamente necessário.   A qualidade dos funcionários. Delegação exige que os funcionários com as qualificações, habilidades, motivação para aceitar a autoridade e agir sobre ela.

34 Como gerir o conflito? O gestor deve ter a aptidão de saber gerir conflitos. Em média, um gestor gasta 20% do seu tempo a gerir conflitos.

35 O que é a gestão de conflitos?

36 Gestão de conflitos Conflito definido Conflito funcional
Diferenças percebidas resultantes de interferência ou oposição. Esta definição inclui os extremos, indirectos e altamente controlado de interferência em actos evidentes, tais como greves, motins e guerras. Conflito funcional Conflito que suporta e metas da organização. Conflito disfuncional Conflito que impede e organização de atingir seus objectivos. Ser bem sucedido como gerente depende de saber como gerir conflitos. Ao longo dos anos, três visões do conflito ter evoluído. Conflitos funcionais apoiar os objectivos de uma organização. Conflitos disfuncionais impedem os objectivos de uma organização. Porque o conflito que pode vivificar um departamento pode destruir o outro, se o conflito é funcional ou disfuncional depende da situação. Portanto, os gestores devem estimular o conflito para colher seus benefícios funcionais, mas reduzir o conflito quando se torna perturbadora.

37 Três Visões de Conflito
Visão tradicional Assumindo que o conflito é mau e tem sempre um impacto negativo sobre uma organização, por isso deve ser evitado. Visão das relações humanas O conflito é um resultado natural e inevitável em qualquer organização, em vez disso, tem o potencial para ser uma força positiva. Visão interaccionista É a perspectiva mais recente e propõe não só que o conflito pode ser uma força positiva na organização, tal como necessário para a organização funcionar. A visão tradicional do conflito afirma que todo o conflito é mau e deve ser evitado. O ponto de vista das relações humanas de conflito, porque argumenta que o conflito é natural e inevitável, ele tem o potencial para ser uma força positiva. A visão interaccionista do conflito propõe que algum conflito é necessário para uma organização funcionar.

38 Conflito e desempenho organizacional
Se o conflito é funcional ou disfuncional é uma questão de julgamento. A figura acima ilustra o desafio enfrentado por gestores. Eles querem criar um ambiente no qual o conflito seja saudável. Nem muito nem pouco é desejável. Os gerentes devem estimular o conflito para ganhar os benefícios de suas propriedades funcionais. Eles devem reduzir o seu nível se torna-se perturbadora. Não há nenhum instrumento sofisticado que pode avaliar se um determinado nível de conflito é funcional ou disfuncional. Assim, os gestores devem usar seu próprio julgamento e bom senso para determinar se o nível de conflito dentro de suas organizações é óptima, muito alto ou muito baixo.

39 Fontes de conflito Diferenças na comunicação Diferenças estruturais
Decorrentes de dificuldades semânticas, mal-entendidos e ruídos nos canais de comunicação. Diferenças estruturais Diferenciação horizontal e vertical cria problemas de integração levando a divergências sobre os objectivos, as alternativas de decisão, critérios de desempenho e alocação de recursos nas organizações. Diferenças pessoais Valores pessoais e individuais criam conflitos. Conflito decorre de três fontes: diferenças de comunicação, as diferenças estruturais e diferenças pessoais. Diferenças de comunicação surgem dificuldades semânticas, mal-entendidos e ruídos nos canais de comunicação. Porque as organizações são horizontalmente diferenciado, através de especialização e departamentalização e verticalmente diferenciados por níveis de gestão, diferenciação estrutural pode causar conflito. A terceira fonte de conflito são as diferenças pessoais: individuais e sistemas de valores.

40 Dimensões do Conflito (Thomas)
Cooperativismo O grau em que um indivíduo tentará corrigir um conflito, satisfazendo as preocupações da outra pessoa. Assertividade O grau em que um indivíduo vai tentar corrigir o conflito para satisfazer sua próprias preocupações.

41 Dimensões do Conflito (cont.)
Com o cruzamento desses dois pilares é possível localizar Cinco Estilos de comportamentos para a resolução de conflitos: Competindo (assertivo mas não cooperativo) Colaborando (assertivo e cooperativo) Evitando (pouco assertivo e não cooperativo) Concedendo (não assertivo mas cooperativo) Conciliando (parcialmente assertivo e cooperativo)

42 Caracterização sumária dos estilos de gestão do conflito
Estratégia Melhor usada quando Evitamento O individuo ignora ou negligencia os interesses de ambas as partes. Basicamente, evita envolver-se no assunto, permitindo que os eventos sigam o seu curso. Acomodação Consiste na tentativa de satisfazer os interesses do outro, negligenciando os próprios. Competição Reflecte a tentativa de satisfazer os interesses próprios sem a consideração dos interesses dos outros. O individuo tenta alcançar os seus objectivos sacrificando os dos outros. Compromisso Representa a tentativa de satisfazer, moderada mas incompleta- mente os interesses de ambas as partes. Colaboração Pressões de tempo são minimas, quando todas as partes querem encontrar uma solução, quando o assunto é demasiado importante para ser comprometido. Enquanto os gerentes podem mudar de acordo com a situação, seus estilos básicos indicam como eles se irão comportar e o estilo de resolução de conflitos que utilizam mais frequentemente. A pesquisa de Kenneth W. Thomas fornece alguma introspecção em lidar com o conflito. Nem todo conflito requer uma acção afirmativa. Às vezes, evitar (evitar ou reprimir o conflito) é a melhor solução. Gerentes usam acomodações para manter relações harmoniosas, colocando as necessidades e preocupações dos outros acima dos seus próprios. Em forçar, os gerentes de tentativa de satisfazer suas próprias necessidades à custa dos outros. Um compromisso exige que cada partido a desistir de algo de valor. Colaboração é a situação em que todas as partes tentam satisfazer seus interesses. Nem todo conflito vale a pena o tempo e o esforço que seria necessário para resolvê-lo. Além disso, alguns conflitos não são controláveis. Assim, os gestores não devem sucumbir à noção ingénua de que elas podem resolver todos os conflitos.

43 Estimulando o Conflito
Transmitir aos colaboradores a mensagem que o conflito tem o seu lugar legitimo. Emitir mensagens ambiguas ou ameaçadoras. Centralizar decisões, realinhar grupos de trabalho, aumentar a formalização e a interdependência entre as unidades. Apresentar argumentos contrários aos propostos pela maioria ou contra as práticas actuais.

44 Negociação Negociação definida Negociação distributiva
Um processo em que duas ou mais partes que têm preferências diferentes, devem tomar uma decisão conjunta e chegar a um acordo Negociação distributiva os ganhos de uma das partes envolvem perdas para a outra parte Negociação integrativa Negociação em que há pelo menos uma solução que não envolve nenhuma perda para qualquer das partes A negociação é um processo no qual duas ou mais partes que têm preferências diferentes deve tomar uma decisão conjunta e chegar a um acordo. Para atingir esse objetivo, ambas as partes costumam usar uma estratégia de negociação. Os dois métodos de negociação são negociação distributiva e negociação integrativa. Ao negociar o preço de um carro usado, o comprador e o vendedor estão envolvidos na negociação distributiva. Este tipo de negociação é um jogo de soma zero: qualquer ganho que um partido faz vem à custa da outra parte. Este estilo de negociação pode construir animosidades e aprofundar as divisões entre as pessoas que têm que trabalhar juntos em uma base contínua. Negociação integrativa constrói relacionamentos de longo prazo porque cada negociador pode deixar a sensação de mesa vitorioso. Para negociação integrativa para ter sucesso, os negociadores devem estar abertas, sincero, sensível, confiante e flexível.

45 Determinação da zona de negociação
Na negociação distributiva, cada parte tem um ponto de destino que define o que ele ou ela espera alcançar. Cada um também tem um ponto de resistência que marca o menor resultado que é aceitável. A área entre os seus pontos de resistência é o intervalo de liquidação. Desde que haja alguma sobreposição em várias categorias de sua aspiração, existe uma área de assentamento em que as aspirações de cada um podem ser atendidos. Tácticas de negociação distributiva devem-se concentrar em tentar obter o seu oponente concorde com seu ponto-alvo específico ou para chegar o mais perto disso possível. Exemplos de tais tácticas estão convencendo o seu adversário da impossibilidade de chegar ao seu ponto de destino e a conveniência de aceitar um assentamento próximo a sua; argumentando que seu alvo é justo, enquanto o seu oponente não é, e tentar obter o seu adversário para se sentir emocionalmente generosa em sua direção e, portanto, aceitar um resultado próximo ao seu ponto de destino.

46 Devenvolver aptidões de negociação eficaz
Investigar a pessoa com quem vai negociar. Iniciar com uma abertura positiva. Resolver problemas, e não personalidades. Pouca atenção às ofertas iniciais. Enfatizar soluções ou conquistas ganhas. Criar um clima aberto e confiante. Se necessário, aceitar ajuda de terceiros. A essência da negociação eficaz é resumido nas seguintes seis recomendações. 1. Pesquisa de seu oponente. Ao compreender os seus adversários, os gerentes podem entender o comportamento, prever respostas, e estrutura soluções viáveis. 2. Comece com uma abertura positiva. Concessões tendem a ser correspondido e pode levar a acordos, assim que começar as negociações com uma concessão menor. 3. Resolver problemas, e não personalidades. Concentre-se em questões que não, o seu adversário. 4. Pouca atenção às ofertas iniciais. Tratar ofertas iniciais como pontos de partida. 5. Enfatizar soluções ganha-ganha. Procure uma solução integrativa. 6. Estar aberto a aceitar a assistência de terceiros. Mediadores pode ajudar ambas as partes concordam, mas não impor uma solução. Árbitros ouvir os dois lados de uma disputa, em seguida, impor uma solução. Conciliadores actuam como condutores, passando informações entre as partes, as mensagens de interpretar, esclarecer e mal-entendidos.

47 Que tipo de comunicação acredita ser mais eficaz no ambiente de trabalho. Porquê?
O que entende por conflito? Acha que deve ser encorajado algum tipo de conflito? Contraste as visões de conflito: tradicional, relações humanas e interaccionista. Qual dos pontos de vista anteriores, tem a maioria dos gestores? Na sua opinião essa visão é apropriada?