Administração Estratégica 2007

Apresentação em tema: "Administração Estratégica 2007"— Transcrição da apresentação:

1 Administração Estratégica 2007
Bruno H. Rocha Fernandes

2 O que é administração estratégica?
Estratégia: definição e características. Estratégia organizacional. Importância da estratégia. Processo estratégico.

3 O que é estratégia? Definição de um curso de ação para atingir um objetivo Meios para atingir um fim

4 Características da estratégia
Conhecimento do ambiente Conhecimento de si mesmo Criatividade / elemento surpresa Persistência

5 Características da estratégia
Alinhamento de esforços Motivação Aprendizagem e confiança Liderança

6 Estratégia nas organizações
Conjunto dos grandes propósitos, dos objetivos, metas, políticas e planos para concretizar uma situação futura desejada, considerando as oportunidades do ambiente e os recursos da organização.

7 Estratégia nas organizações
Nas empresas (ou organizações), a estratégia: Refere-se às decisões de mais alto nível: Mobiliza a empresa como um todo Podem trazer grande sucesso ou grande fracasso Tem impacto no longo prazo Podem ser competitivas ou colaborativas Podem ser concebidas para início de um negócio

8 Importância da estratégia
Para que definir estratégias? Assumir controle sobre destino Enxergar oportunidades Transformar ameaças em oportunidades Definir novos rumos para organização Introduzir a disciplina de pensar a longo prazo Desenvolver um processo educacional Incentivar a interação e negociação Mobilizar recursos para objetivo comum Promover a mudança Vender idéias.

9 Ambiente x organização Ambiente x organização Análise da Organização
Processo Estratégico Análise do ambiente Macro Setorial Econômico Porter Social Atratividade Político Ciclo de Vida Tecnológico Concorrência Análise do ambiente Macro Setorial Econômico Porter Social Atratividade Político Ciclo de Vida Tecnológico Concorrência Objetivos/ Estratégias Funcionais Objetivos/ Estratégias Funcionais MKT MKT Ameaças e oportunidades ESTRA-TÉGIAS GERAIS ESTRA-TÉGIAS GERAIS Ambiente x organização Ambiente x organização Missão Visão Missão Visão OBJETIVOS GERAIS OBJETIVOS GERAIS PROD PROD Controle e Monitoramento Aprendizagem Negócio Negócio Projeções Financeiras /Orçamento Integraçao Implementação Implementação Crescimento Desinvestimento Diversificação Crescimento Desinvestimento Diversificação RH RH Pontos fortes Pontos Fracos Análise da Organização Cadeia de valor Estratégia genéricas Competências Pontos Fortes Pontos Fracos Análise da Organização Cadeia de valor Estratégia genéricas Competências Pontos Fortes Pontos Fracos FIN FIN Cultura Liderança Cultura Liderança Balanced Scorecard Balanced Scorecard Formulação Implantação Análise

10 Módulo: Administração Estratégica
Bruno H. Rocha Fernandes, PhD Estrutura do Módulo 1º Encontro 2º Encontro 3º Encontro 4º Encontro Visão geral: Estratégia Processo estratégico Análise do negócio Análise setorial: 5 forças Ciclo de vida do setor Diagnóstico organização Competên-cias Perfil e áreas funcionais Formulação: Missão Objetivos e estratégias gerais e funcionais Análise do ambiente macro Tamanho de mercado Fatores chave de sucesso Análise SWOT Indicadores Implantação da estratégia

11 Módulo: Administração Estratégica
Objetivo geral do módulo conhecer conceitos e ferramentas para elaborar um plano de negócios para a organização.

12 Módulo: Administração Estratégica
Objetivos específicos identificar o negócio analisar ambiente macro e setorial diagnosticar competências da organização e da área formular objetivos e estratégias gerais e funcionais definir indicadores de controle

13 Módulo: Administração Estratégica
Metodologia Exposições dialogadas Análise e discussão de casos Exibição de vídeos Aplicação de testes Exercícios de reflexão sobre a própria realidade empresarial

14 Módulo: Administração Estratégica
Avaliação Trabalho do módulo: Elaborar um plano de negócio com as etapas: identificação do negócio análise do ambiente macro e setorial diagnóstico das competências da organização e das áreas formulação de objetivos e estratégias gerais e funcionais definição de indicadores de controle

15 Módulo: Administração Estratégica
Bibliografia FERNANDES, Bruno H. R.; BERTON, Luiz H.. Administração Estratégica: da competência empreendedora à avaliação do desempenho. S. Paulo: Ed. Saraiva, 2005. WRIGHT, Peter; KROLL, Mark; PARNELL, John. Administração Estratégica. São Paulo: Ed. Atlas, 1999 (básica). CERTO, Samuel C.; PETER, J. Paul: Administração Estratégica - Planejamento e Implantação da Estratégia. São Paulo: Makron Books, p. FAHEY, Liam; RANDALL, Robert.. MBA: curso prático de Estratégia. São Paulo: Ed. Campus, 1999. HAX, Arnoldo; MAJLUF, Nicolas. The Strategy Concept & process: a pragmatic approach. New Jersey: Prentice Hall, 1991. KOTLER, Philip. Administração de Marketing. São Paulo: Ed. Atlas, 1998 PORTER, Michael: Estratégia Competitiva: Técnicas para Análise de Indústrias e da Concorrência. Rio de Janeiro: Campus, 1986 TAVARES, Mauro C. Gestão Estratégica. São Paulo: Ed. Atlas, 2000

16 Qual é o negócio da organização
Atividade principal da empresa (“core business”) Unidade Estratégica de Negócios (“SBU - Strategic Business Unit”) Deve ser claramente definido É parte do grupo de decisões superiores da organização, aquelas de maior importância e duração

17 Qual é o negócio da organização
Postos de gasolina: utilidade, não gasolina Concessionária: serviços associados à venda de automóveis, não venda de carros Indústria petrolífera: energia, não petróleo Operadores telecom: tráfego de dados

18 Qual é o negócio da organização
Fabricante de lápis . Instrumentos de escrita (lápis, caneta, ...) . Equipamentos de redação (processadores de texto) . Empresa de comunicação (muito abrangente) Holiday Inns De “negócio de hotéis” para “indústria de viagens”  aquisição de uma empresa de ônibus  Venda da empresa de ônibus  hoje - “indústria de hospitalidade”.

19 Qual é o negócio da organização
Recomendações para a sua definição: Enumere os diversos produtos de sua empresa. O que eles têm em comum?

20 Qual é o negócio da minha empresa?

21 Análise do ambiente

22 Ambiente geral ou Macroambiente
Análise do ambiente Ambiente geral ou Macroambiente Análise “PEST” Ambiente econômico Ambiente tecnológico Ambiente social Ambiente político

23 AMBIENTE ECONÔMICO REAL X GLOBALIZAÇÃO MERCADOS GLOBAIS
ABERTURA DA ECONOMIA AUMENTO DO COMÉRCIO ENTRE PAÍSES QUEDA DE BARREIRAS COMERCIAS ESTABILIZAÇÃO ECONÔMICA AUMENTO DO PODER DE COMPRA DAS CLASSES MAIS POBRES (DES)VALORIZAÇÃO DA MOEDA NACIONAL PLANEJAMENTO FINANCEIRO LIBERALIZAÇÃO DO CRÉDITO TAXA DE JUROS CRESCIMENTO DOS SERVIÇOS FUSÕES E AQUISIÇÕES ENTRE EMPRESAS MUNDIAIS

24 AMBIENTE ECONÔMICO

25 GRANDES AQUISIÇÕES COMPRADOR EMPRESA ADQUIRIDA AMBIENTE ECONÔMICO
ALTRIA (PHILIP MORRIS) NESTLÉ REFINAÇÕES DE MILHO BRASIL BESTFOODS UNILEVER CARLOS TILKIAN ELECTROLUX MAHLE/COFAP SUL AMÉRICA SEGUROS ITAÚ BANCO EXCEL BANCO SANTANDER BCN BRADESCO UBS SONAE WAL MART COLGATE-PALMOLIVE DIXIE-TOGA CVRD InBEV PETROBRÁS, BRASKEM, ULTRA LACTA GAROTO ARISCO REFINAÇÕES DE MILHO BRASIL BESTFOODS BRINQUEDOS ESTRELA REFRIPAR-PROSDÓCIMO METAL LEVE ITATIAIA E SANTA CRUZ BFB, BANESTADO, BEMGE, BANK BOSTON BANCO ECONÔMICO BANCO EXCEL, BANESPA BANCO ITAMARATI BCN, BBV, MERCANTIL PACTUAL CANDIA, MERCADORAMA, COLETÃO SONAE KOLYNOS IMPRESSORA PARANAENSE INCO BRAHMA-ANTARTICA + INTERBREW IPIRANGA

26 IMPACTOS DA GLOBALIZAÇÃO SOBRE AS EMPRESAS
AMBIENTE ECONÔMICO IMPACTOS DA GLOBALIZAÇÃO SOBRE AS EMPRESAS FORÇAS PRÓ FORÇAS CONTRA Melhores comunicações e transporte Menores restrições ao comércio Convergência nas necessidades do consumidor Custo de coordenação Restrições geográficas Diferenças nacionais Protencionismo

27 AMBIENTE TECNOLÓGICO INTERNET TELECOMUNICAÇÕES TV DIGITAL INFORMÁTICA
CONVERGÊNCIA TECNOLÓGICA NOVOS MATERIAIS NANOTECNOLOGIA AUTOMAÇÃO BIOTECNOLOGIA E ENGENHARIA GENÉTICA REDUÇÃO DO CICLO DE VIDA DOS PRODUTOS

28 Oportunidades Tecnológicas Cambiantes
AMBIENTE TECNOLÓGICO livremente Privatização Prévio Oportunidades Tecnológicas Cambiantes Fases (Paradigma Predominante) Fase I Difusão Inicial Fase II Crescimento (Inicial) Fase IV Maturidade Fase III (Tardio) Novo Paradigma (fase II) Conhecimentos (novas tecnologias) disponíveis Tempo (fase III) Grau e experiência técnicas acessíveis Crescente Conhecimento Dupla Oportunidade Tecnológica Rápido

29 Variáveis sociais (demografia, valores e estilo de vida)
envelhecimento da população preocupação com saúde, estética, ecologia fim do emprego maior tempo livre mais atividades centradas no lar incorporação da mulher ao mercado de trabalho crescimento no nível educacional valores democráticos transformação da família aumento das taxas de violência convergência/ divergência cultural

30 Variáveis sociais

31 Variáveis sociais

32 Variáveis políticas Fatores que podem influenciar as atividades de uma empresa em decorrência do processo ou clima político Incentivos fiscais Mudança de legislação Monopólios e concessões ·Política internacional ·Legislação anti-truste

33 Variáveis políticas

34 Como isso afeta a sua empresa?
Variáveis econômicas e seu efeito sobre a organização Variáveis sociais e seu efeito sobre a organização Variáveis tecnológicas e seu efeito sobre a organização Variáveis políticas e seu efeito sobre a organização

35 Ambiente setorial Ambiente de interação imediata com a organização
Técnicas: Modelo de Porter Ciclo de vida do setor Tamanho e crescimento do mercado Análise da concorrência com base nos fatores chave de sucesso

36 Modelo de Porter Ameaça de entrada Poder de Barganha dos Fornecedores
Rivalidade Poder de Barganha dos Compradores Ameaça dos Substitutos

37 Modelo de Porter - exercício
Atribua um valor de 1 a 5 segundo o seu grau de discordância ou concordância com as questões que seguem: 1 – discordo totalmente 2 – discordo 3 – a questão é parte falsa e parte verdadeira 4 – concordo 5 – concordo totalmente Se não souber ou não se aplicar, deixe em branco. Para cada força, calcule a média das células preenchidas

38 Ameaça de entrada

39 Rivalidade entre empresas

40 Ameaça de produto/ serviços substitutos

41 Poder dos compradores

42 Poder dos fornecedores

43 Modelo de Porter- Dicas
As melhores oportunidades de sucesso e lucro estão em setores ou segmentos que têm: baixa concorrência baixa probabilidade de entrarem novos concorrentes pequeno poder de negociação dos fornecedores pequeno poder de negociação dos clientes baixa probabilidade de serem criados e comercializados produtos/serviços substitutos dos da empresa.

44 Modelo de Porter- Dicas
Ameaça de entrada Procure setores com poucas barreiras de entrada para seu negócio (ou em que seja possível levantar barreiras uma vez dentro) Barreiras de entrada versus barreiras de saída

45 Modelo de Porter- Dicas
Rivalidade Procure nichos específicos dentro de um mercado de massa maior Procure formar parcerias com concorrentes

46 Modelo de Porter- Dicas
Ameaça de produtos substitutos Realize promoções conjuntas para a indústria Esteja atento a qualquer novidade relacionada ao produto/ serviço Forme parceria com empresas de produtos/ serviços substitutos

47 Modelo de Porter- Dicas
Poder de barganha dos compradores Forme parcerias com seus compradores Estude possibilidade de integrar-se verticalmente para frente Associe-se a outros participantes para fazer vendas Busque nichos de mercado específicos

48 Modelo de Porter- Dicas
Poder de barganha dos fornecedores Forme parcerias com seus fornecedores Estude possibilidade de integrar-se verticalmente para trás Associe-se a outros participantes para fazer compras Estude possibilidade de importação de insumos

49 Ciclo de vida dos setores/ estágios organizacionais

50 Ciclo de vida dos setores/ estágios organizacionais

51 Ciclo de vida dos setores e as cinco forças

52 Ciclo de vida dos setores e as cinco forças -dicas
Introdução Diferenciar a marca (propaganda; qualidade) Buscar investimentos associados com outros participantes Crescimento Ganhar participação de mercado (acima do crescimento da indústria) Criar barreiras de entrada Aumentar escala Maturidade Reduzir custos Incrementar serviços Declínio Buscar clientes/ canais de distribuição específicos

53 Ciclo de vida dos setores e as cinco forças -dicas
Exercício: ciclo de vida do negócio Considerando quadro “ESTÁGIOS DO CICLO DE VIDA DOS SETORES DE ATIVIDADE ECONÔMICA”: Avalie o estágio em que se encontra seu negócio Defina estratégias para seu negócio a partir da análise.

54 Ambiente setorial Tamanho do mercado
Estimativa do tamanho do mercado ($ e/ou produtos) Nosso faturamento Dicas: A participação de mercado é indicador do quanto podemos crescer no mercado Outro indicador: Nossa participação é maior ou menor? Taxa de crescimento do mercado X nossa taxa de crescimento

55 Fontes de informação para quantificação do público - alvo
Dados demográficos sobre população em geral Fonte: Nível de detalhe Municipal Dados encontrados Lista de municípios por Estado Habitantes por faixa etária e sexo Nº de casamentos Nº de separações Nº de leitores Nº de domicílios Nº de migrantes Dados sobre empresas Municipal Nº de empresas Arrecadação Investimentos em São Paulo Estadual Pesquisa de emprego e desemprego Estatística de preço de cesta básica e análises Estatísticas de ICV ( Índice Custo de Vida) e análises (restrito a São Paulo) Geral Estudos sobre responsabilidade social Relatórios setoriais Estudos sobre a economia brasileira Geral Estudos e estatísticas diversas sobre pequenas e médias empresas de São Paulo

56 Dados específicos sobre educação
Nº de estabelecimentos de ensino por categoria ( pré – escola, fundamental e médio). Nº de matrículas em estabelecimentos de ensino por categoria Nº de alunos no ensino fundamental e no ensino médio. Geral Municipal Censo educacional Centro de informações e biblioteca da educação Perfil municipal da educação básica Cadastro das instituições de ensino superior Dados específicos sobre saúde Geral Nº de hospitais Nº d eleitos Nº de unidades ambulatoriais Nº de internações Nº de nascimentos Nº de óbitos por sexo Geral Movimento mensal de internação hospitalar e atendimento ambulatorial e cadastro de hospitais Tabelas de procedimentos médicos Arquivos com os códigos e descrições da classificação estatística internacional de doenças Arquivos com municípios e unidades territoriais brasileiras Informações sobre mortalidade com dados de 1997 e 1998 Arquivos do Sistema de Informações Hospitalares de SUS Arquivos do sistema de Informações Ambulatoriais do SUS

57 Fontes de informação para quantificação de potencial
de consumo – pessoas físicas e de empresas Fonte Nível de detalhe Dados encontrados e Geral Consulta a balanços de empresas, análises de empresas Estadual e Municipal Nº de estabelecimentos comerciais pro número de empregados. (por Estado e por município) Nº de empresas por grupos e subgrupos de atividade Nº de pessoal ocupado Gastos das empresas com salários Dados sobre receita Margem de comercialização Estoques Estadual Quebra por regiões metropolitanas INPC – Consumo das regiões metropolitanas por grupo de consumo (alimentação, bebidas) Censo agropecuário POF (Pesquisa de Orçamentos familiares) –Rendimento Familiar PME (Pesquisa mensal de Empregos) – População economicamente ativa Consumo Familiar Distribuição de renda Famílias que possuem bens duráveis Despesa mensal familiar Geral Domicílios Famílias Tamanho médio da família

58 Análise da concorrência com base nos fatores chave de sucesso
Identificar fatores chave de sucesso Escolher concorrentes Comparar com concorrentes com base nos FCS

59 Fatores chave de sucesso
Fatores essenciais para o sucesso do negócio. Exemplos: preço/ custo confiabilidade atendimento durabilidade especialização escala consciência de marca força de vendas liderança tecnológica rapidez tradição integração vertical

60 Para identificar os fatores chave de sucesso
Descobrir preferências do mercado Tendências do macro-ambiente Deficiências dos produtos e serviços oferecidos Demandas latentes Etc

61 Fatores chave de sucesso
Exemplo de fatores chave de sucesso no setor: Siderurgia: escala, custo, logística Indústria cinematográfica: elenco, marketing Escola: tradição, marca, concepção pedagógica Confecção: design, distribuição, marca Hospital: tradição, especialização Indústria de cervejas? Companhia de transporte aéreo? No meu negócio?

62 Análise da concorrência com base nos FCS Exemplo
Custo Qualidade Logística Assistência Técnica Vendas/ aplicação Marca/ tradição Liderança tecnológica Bosch CWB 4 3 5 Bosch Turkey Bosch China 2 Delphi Denso Siemens Nota: 5=excelente; 4=bom; 3=médio; 2=fraco; 1=muito fraco

63 Diagnóstico da Organização Competência organizacional
ESTRATÉGIA ANÁLISE INTERNA Forças e fraquezas ou Competências e recursos ANÁLISE EXTERNA Ameaças e oportunidades Fonte: adaptado de Mills (2004)

64 Competências organizacionais
Diagnóstico da Organização Competências organizacionais Conjunto de recursos coordenados que geram valor à organização, são difíceis de imitar, podem ser transferidos a outras áreas, produtos ou serviços da organização, e impactam o desempenho organizacional em um fator chave a seu sucesso. Recurso: algo que a organização possui, ou “tem acesso a”.

65 Competências organizacionais
Diagnóstico da Organização Competências organizacionais Fator chave de sucesso no qual a organização é forte. A competência é mais alta à medida que for valiosa, sustentável (difícil de ser imitada) e versátil (pode ser usada em outras áreas/ produtos ou serviços). A competência é composta de recursos articulados.

66 COMPETÊNCIAS ORGANIZACIONAIS
ORGANIZAÇÕES COM FORTES COMPETÊNCIAS Durabilidade e garantia de carros Custos baixos na aviação Distribuição e relacionamento com stakeholders Excelência operacional em indústrias intensivas em capital e fluxo contínuo

67 Competências organizacionais
Competências são fontes de vantagem competitiva para a organização. Três medidas devem ser usadas para avaliar sua importância: Valor: o desempenho viabilizado pelo recurso oferece uma vantagem competitiva que é valiosa para o cliente Sustentabilidade: esta vantagem deve ser sustentável ou durável Versatilidade: este recurso deve ser versátil e portanto útil para várias áreas de produtos e mesmo mercados

68 Competências organizacionais
É valioso? Exemplos: Processo fabril de custo mais baixo que o dos concorrentes Marca forte que permite vender produtos a um preço prêmio Contatos duráveis com fornecedores, governo, clientes Recursos escassos tendem a ser valiosos: localização para o varejo, reservas minerais etc.

69 Competências organizacionais
É sustentável? Concorrentes devem ter dificuldade de copiar o recurso Concorrentes devem ter dificuldade em encontrar substitutos para o recurso A empresa não deve ela mesma destruir ou permitir que o recurso perca valor Três razões que dificultam a cópia de um recurso: Concorrentes não o enxergam Recurso gerado por peculiaridades da história da empresa Falta de entendimento sobre como funciona o recurso

70 Competências organizacionais
É versátil? Um recurso não é versátil se: só for valioso quando acompanhado de outros recursos estiver atrelado às suas circunstâncias geográficas demorar muito tempo ou ser mesmo impossível de copiá-lo

71 Exercício 1) Quais são as competências da sua empresa? Utilize os fatores chave de sucesso para o exercício. 2) Identificar o valor, sustentabilidade e versatilidade dos recursos e competências de sua organização. Para cada competência, utilize os quadros seguintes (não preencha células com fundo cinza):

72 Exercício (continuação)

73 Exercício (continuação)
Versatilidade É possível aplicar / transferir estas(es) competências / recursos para outras áreas / departamentos / produtos dentro da organização? Versátil? Impossível Com esforço Facilmente É possível transferir esta competência para: outros produtos da organização? outros serviços da organização? outras áreas da organização? 2. Esta competência está restrito à circunstâncias geográficas? Só se aplica na região onde se encontra Parcialmente Independe de região 3. Esta competência depende de outros recursos/ competências para ser transferida? Depende de outros recursos de que a organização não dispõem Depende de outros recursos que a organização pode dispor Depende de outros recursos que a organização já dispõem Que expressão melhor resume a sustentabilidade da competência/ recurso Baixa Média Alta Desconhecida

74 COMPETÊNCIAS ORGANIZACIONAIS E RECURSOS
Competências resultam de recursos articulados Recurso A C B A elipse representa os limites da competência; os círculos, os recursos que a compõem; as setas, a coordenação dos recursos.

75 COMPETÊNCIAS ORGANIZACIONAIS E RECURSOS
Exemplo Toyota : competência durabilidade e garantia de carros Sistemas de mensuração desempenho Valor de foco na qualidade Lean production Gestão de projetos Parceira fornecedores Insumos de qualidade Investimento inovação Comprometimento Design de produtos Práticas de Gestão de pessoas Sistemas de controle da qualidade

76 COMPETÊNCIAS E RECURSOS
Recursos importantes para mudança Fonte: adaptado de Mills et alii, 2002

77 Exercício Identificar recursos para competências da sua empresa, utilizando o quadro abaixo: Competência 1:______________

78 Perfis Estratégicos EXCELÊNCIA OPERACIONAL: caracteriza empresas que buscam competir com base no custo, procurando oferecer a seus clientes um produto médio com o melhor preço e bom atendimento; INOVAÇÃO NO PRODUTO: caracteriza empresas que procuram oferecer a seus clientes produtos de ponta, inovando sempre; ORIENTADA PARA SERVIÇO: caracteriza empresas voltadas a atender o que clientes específicos desejam; elas especializam-se em satisfazer e até antecipar as necessidades dos clientes, em função de sua proximidade com eles.

79 Qual o perfil estratégico da minha empresa?
Perfis Estratégicos Qual o perfil estratégico da minha empresa? ?

80 Análise SWOT OPORTUNIDADES
Oportunidades de mercado que a organização pode aproveitar. AMEAÇAS Ameaças são os obstáculos externos a serem enfrentados pela organização; impedem ou dificultam o desenvolvimento da organização.

81 Análise SWOT PONTOS FORTES DA ORGANIZAÇÃO Competências da organização.
Avaliar áreas funcionais da empresa: marketing, pessoas, operações, finanças Importante a organização ter consciência do que sabe fazer bem. PONTOS FRACOS DA ORGANIZAÇÃO Obstáculos internos a serem enfrentados pela organização impedem ou dificultam o aumento do seu desenvolvimento ou competitividade.

82 Análise SWOT na Renault
Fatores ambientais Internos Saturação de mercados desenvolvidos Crescimento das pressões ambientais e fiscais na Europa Potencial de crescimento em mercados em desenvolvimento (Ásia e América Latina) Crescimento na demanda por veículos de passeio + Maiores forças Linha de produtos ++ +++ 6 Capacidade de inovação 4 Imagem na Fórmula 1 3 Maiores fraquezas – Vendas concentradas na Europa – – – – – 7 Pequeno porte se comparada a competidores Mau desempenho no segmento de carros de luxo 2 5 1 Fonte: Adaptado de Johnson e Scholes, 2002.

83 Exercício análise SWOT
Considerando as análises anteriores feitas para a sua empresa, sintetize as principais: Oportunidades Ameaças Pontos fortes Pontos fracos

84 Formulação da Estratégia
Missão O que é missão: Responde as perguntas: para que existe a organização? O que produz? Que públicos devem ser beneficiados pela sua existência? É sinônimo de finalidade, propósito É parte das decisões superiores da organização, aquelas de maior importância e duração

85 Missão Dá sentido à vida das pessoas e seu trabalho dentro da organização É referência básica para as ações das pessoas na empresa Representa um compromisso mútuo entre as pessoas da organização Orienta esforços em uma direção comum Serve de base para alocar recursos Evita perseguir propósitos conflitantes É base para determinar objetivos e estratégias Sinaliza o início de mudanças na empresa

86 Missão Exemplos: Merck: Preservar e melhorar a vida do ser humano.
Jonhson & Jonhson Aliviar a dor e a doença 3M Resolver de modo inovador problemas pendentes Disney Tornar as pessoas felizes GE Melhorar a qualidade de vida através da tecnologia e da inovação Irmãs da Caridade Levar alegria e ternura ao próximo

87 Missão e Mudança Exemplos: Volvo do Brasil:
A nossa missão é ser líder no mercado brasileiro de caminhões e ônibus pesados, aumentando, continuamente, nossa participação de mercado e nossa qualidade em produtos e serviços Nós usamos nosso conhecimento para desenvolver soluções de transporte para clientes exigentes em setores selecionados, com níveis superiores de qualidade, segurança e respeito ao meio ambiente (2002)

88 VISÃO DA EMPRESA É A EXPLICITAÇÃO DO QUE SE IDEALIZA PARA A ORGANIZAÇÃO. ENVOLVE OS DESEJOS DE ONDE SE QUER CHEGAR, COMPREENDENDO TEMAS COMO: VALORES DESEJOS VONTADES SONHOS AMBIÇÃO

89 DIFERENÇA ENTRE VISÃO E MISSÃO
CARACTERÍSTICAS DA MISSÃO CARACTERÍSTICAS DA VISÃO . Identifica o Negócio . É o que se “sonha” para o Negócio . É a partida . É “aonde vamos” . É a “Carteira de Identidade da empresa” . É o “Passaporte” para o futuro . Identifica “quem somos” . Projeta “quem desejamos ser” . Dá rumo a empresa . Energiza a empresa . É motivadora . É inspiradora . Foco do presente para o futuro . Focalizada no futuro . Vocação para a eternidade . É mutável conforme os desafios Fonte: Eduardo Camargo

90 DIFERENÇA ENTRE VISÃO E MISSÃO
Exemplo: O Boticário MISSÃO VISÃO “Criar produtos e serviços que enalteçam a beleza e promovam o bem-estar das pessoas, traduzindo essa intenção em valores percebidos pelos clientes, para conquistar a sua fidelidade e assegurar o crescimento e a rentabilidade do negócio”. “Ser reconhecido por colaboradores, parceiros, clientes e segmento onde atua como uma das mais importantes referências mundiais em beleza e fazer que suas ações para a preservação da vida estabeleçam uma forte identificação com a sociedade”.

91 OBJETIVOS O que são objetivos:
Respondem à pergunta: quais resultados a organização pretende alcançar? Especificam a missão Servem de base para definir estratégias Ajuda a concentrar: os esforços de todos nos resultados; a energia nos fins e não nos meios

92 OBJETIVOS São definidos em diversos níveis:
Objetivos gerais: grandes metas para a organização Objetivos específicos: desdobramento dos objetivos gerais para as diversas áreas da organização Geralmente os objetivos são detalhados por áreas funcionais: marketing operações recursos humanos finanças mas também podem ser “quebrados” por outro critério: inovação, qualidade, exportação; filiais ou unidades de negócio; linhas de produtos etc

93 OBJETIVOS gerais específicas
Aos objetivos (o que fazer) seguem as estratégias (como fazer), que também podem ser gerais e específicas (planos de ação) Planos de ação gerais específicas Objetivos marketing Estratégias marketing Objetivos operações Estratégias operações Objetivos gerais Estratégias gerais Objetivos RH Estratégias RH Objetivos finanças Estratégias finanças

94 Recomendações para elaboração de objetivos
Parta da situação atual e defina a situação futura desejada ao redigir os objetivos Qualifique e quantifique os objetivos, definindo-os no tempo Escreva objetivos de modo a facilitar a comunicação para todos Defina objetivos de curto, médio e longo prazos Faça objetivos viáveis, mensuráveis e coerentes para as pessoas da organização Elabore objetivos flexíveis

95 Exemplos de objetivos Objetivos gerais:
Aumentar o faturamento de 35 milhões em 2004 para R$ 40 milhões em 2005 Aumentar a participação de mercado de 20 para 28% até dezembro de 2006 Entrar no segmento pessoa física, obtendo faturamento de R$ 22 milhões no 1º ano Ter o custo 20% mais baixo que nosso concorrente mais próximo até final de 2005 Trazer para nossa planta a produção do produto X, produzindo e vendendo 7 mil unidades no 1º ano.

96 O que são estratégias Respondem à pergunta: como a organização se propõe a alcançar os objetivos? Portanto, estratégias são os caminhos para atingir os objetivos, para chegar aos resultados Fazem a ponte entre a missão-objetivos e os planos de ação da organização Tradicionalmente estratégias eram vistas só como competitivas. Em anos recentes, estratégias de alianças tornam-se importantes

97 Tipos de Estratégia Estabilidade
Crescimento (lucro, vendas, participação no mercado); crescimento interno integração vertical integração horizontal diversificação fusões alianças estratégicas Redução de despesas reviravolta (turnaround), desinvestimento liquidação Concentração Comunicação abrangente

98 Estratégia de estabilidade
Manutenção das mesmas operações sem buscar um crescimento significativo nas receitas ou no tamanho da empresa. Utilizada por organizações de grande porte que dominam seu mercado. Expansão  dispêndio sem resultados consideráveis A empresa poderá abandonar a estratégia de estabilidade e, em circunstâncias favoráveis, voltar a adotar uma das estratégias de crescimento ou, em condições menos favoráveis, uma das estratégias de redução.

99 Estratégia de crescimento
Crescimento refere-se a três principais fatores: lucro vendas participação no mercado. Estratégia de crescimento: crescimento interno integração vertical integração horizontal diversificação fusões e alianças estratégicas

100 Estratégia de crescimento
Crescimento interno Aumento das vendas, da capacidade de produção e da força de trabalho Atender mercado não abrangidos (gerar necessidades) Atacar mercado de concorrentes Fazer clientes substituir produtos Vantagens Preserva cultura organizacional, eficiência, qualidade e imagem Riscos Aumenta custos burocráticos e de coordenação

101 Estratégia de crescimento
Integração vertical Crescimento por meio da criação/ aquisição de empresas compradoras/ distribuidoras (integração vertical para frente ou para trás). Usada para obter maior controle sobre a cadeia de valor de uma determinada linha de negócios, possibilitando o aumento do lucro e do volume de vendas. Integração horizontal Crescimento por meio da criação/ aquisição de empresas concorrentes numa mesma linha de negócios. Proporciona o aumento no porte da empresa no mercado

102 Estratégia de crescimento
Diversificação Crescimento em outras linhas de negócios por meio da criação/ aquisição de outras empresas Diversificação em setores correlatos: aumento da eficiência no mercado através de recursos compartilhados Diversificação em negócios não-relacionados: busca de proteção no mercado, através de uma diluição de riscos em mais de um negócio excesso de caixa - investir em setores de crescimento rápido, buscando aumentar o lucro num curto prazo.

103 Estratégia de crescimento
Fusões e alianças estratégicas Parcerias externas para melhorar sua posição no mercado. Fusão: duas ou mais empresas, em geral de porte praticamente igual, combinam-se em uma empresa por uma permuta de ações. Fusões visam a partilha ou transferência de recursos e ganho em força competitiva.

104 Estratégia de crescimento
Alianças estratégicas Parcerias em que duas ou mais empresas realizam um projeto específico ou cooperam em determinada área do negócio, podendo ser temporárias. Partilham os custos, os riscos e os benefícios de explorar e arriscar novas oportunidades de negócios. Podem ser: joint-ventures, acordos de franquia/licenciamento P&D conjuntos operações conjuntas acordos conjuntos para fornecimento a longo prazo acordos de marketing conjuntos consórcios.

105 Estratégia de redução de despesas
Em geral, usada quando a sobrevivência está ameaçada Três tipos básicos de redução de despesas: reviravolta (turnaround), desinvestimento liquidação.

106 Estratégia de redução de despesas
Reviravolta Tornar a empresa mais enxuta e eficaz, livrando-se de produtos não-lucrativos, diminuindo ativos, reduzindo a força de trabalho e os canais de distribuição. Desinvestimento Vender unidades de negócios ou defini-las como organização separada, melhorando a posição financeira da organização. Ocorre quando a unidade de negócio tem desempenho ruim ou deixa de se adequar ao perfil estratégico da empresa. Liquidação Encerrar um negócio e vender seus ativos.

107 Estratégia de concentração
Aquela em que uma empresa se concentra numa única linha de negócios.” (CERTO,1993, p.114). Usada por empresas para obterem vantagem competitiva através do conhecimento especializado e eficiente em um determinado setor. Vantagem: Conhecimento especializado proporciona vantagem competitiva  recursos da empresa concentrados em único foco  ganho de produtividade e eficiência  economia de custos Risco: Mudanças no setor. Exemplos: McDonald’s e Hollyday Inns.

108 Estratégia de comunicação abrangente
Visa gerar uma imagem favorável da organização junto a stakeholders com vistas a alavancar negócios Não tem um fim imediato

109 Escolha uma das estratégias abaixo e desenvolva para a minha empresa.
Justifique a escolha. Estabilidade Crescimento (lucro, vendas, participação no mercado); crescimento interno integração vertical integração horizontal diversificação fusões alianças estratégicas Redução de despesas reviravolta (turnaround), desinvestimento liquidação Concentração Comunicação abrangente Lembre: crie estratégias Sintonizadas com sua análise Que explore competências únicas da sua empresa Que aproveite oportunidades Que envolva a empresa toda De grande impacto Criativas

110 Planos de Ação Constituem a operacionalização/ desdobramento dos objetivos e estratégias gerais São detalhamento dos objetivos/ estratégias gerais para as áreas funcionais (marketing, operações, RH e finanças) Também possuem a estrutura objetivos (o que fazer)/ estratégia (como fazer) Ao pensar planos de ação: Cuide da coerência entre os objetivos e estratégias Mantenha alinhados os planos de ação e aos objetivos e estratégias gerais

111 Planos de ação - exemplo
Geral Objetivos Ter o custo 20% mais baixo que nosso concorrente mais próximo até final de 2005 Estratégia Implantar o Sistema de Produção Integrado em toda a fábrica Planos de ação Áreas funcionais MKT OPE RH FIN Comunicar 100% clientes novo sistema produção Atingir qualidade 6 Sigma Reduzir 30% tempo ciclo operacional Capacitar 100% pessoas no novo sistema Reduzir 15% despesas Aumentar 25% ROI Produzir folder Visitar 100% clientes (GC) Renovar equipamentos Mudar layout Mudar método CQ Treinar equipe Mudar PLR Avaliar desempenho Diminuir prazo recebimento Controlar melhor despesas

112 Recomendações para elaboração de objetivos
Quem e como envolver? Depende da cultura da organização Dica: envolver segundo potencial de compreensão e contribuição Objetivos e estratégias gerais – direção Planos de ação - gerências

113 Implantação Mensuração – indicadores
Mudança – estrutura, pessoas e processos

114 Indicadores Quantificação de uma qualidade, ação – de uma realidade mais complexa – para simplificar, compreender e agir. “Relógios” que permitem à organização (e às áreas da organização) controlarem o andamento e nível de alcance dos objetivos traçados.

115 Indicadores O que escolhemos como indicadores:
é o que sinalizamos como sendo importante é o que comunicamos é o comportamento que obtemos Derivam dos objetivos

116 Indicadores -Balanced scorecard

117 Planos de ação - exemplo
Geral Objetivos Ter o custo 20% mais baixo que nosso concorrente mais próximo até final de 2005 Estratégia Implantar o Sistema de Produção Integrado em toda a fábrica Planos de ação Áreas funcionais MKT OPE RH FIN Comunicar 100% clientes novo sistema produção Atingir qualidade 6 Sigma (S) Reduzir 30% tempo ciclo operacional Capacitar 100% pessoas no novo sistema Reduzir 15% despesas Aumentar 25% ROI Produzir folder Visitar 100% clientes (GC) Renovar equipamentos Mudar layout Mudar método CQ Treinar equipe Mudar PLR Avaliar desempenho Diminuir prazo recebimento Controlar melhor despesas Indicadores % clientes visitados % processos com 6S implantado Tempo ciclo (horas) % pessoas treinadas H. trein/funcion Despesas R$ ROI

118 Mudança organizacional
Indique no filme quais foram os fatores que propiciaram o sucesso da estratégia. Comente o caso com seus colegas.

119 Mudança organizacional
Missão e objetivos Estratégias Estrutura Pessoas Processos Autoridade Liderança Alocação de recursos Linha de comando Motivação Comunicação Tomada de decisão Cultura Recompensa Poder Controle Grupos informais Tecnologia

120 Resumindo Necessidade de alinhar o comportamento à estratégia
Conceito de estratégia Planejamento e processo estratégico: Análise (negócio, ambiente, empresa) Formulação (missão, objetivos, estratégias e PA’s) Implantação (mensuração e mudança)

121 Para refletir “No final, é importante lembrar que não podemos nos tornar o que devemos ser se continuarmos sendo o que somos”. Max De Pree