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Administração estratégica: o que há de novo no front Prof. Dr. Bruno H. Rocha Fernandes.

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Apresentação em tema: "Administração estratégica: o que há de novo no front Prof. Dr. Bruno H. Rocha Fernandes."— Transcrição da apresentação:

1 Administração estratégica: o que há de novo no front Prof. Dr. Bruno H. Rocha Fernandes

2 Administração estratégica: o que há de novo no front Estratégia: definição e características. Estratégia: definição e características. Estratégia: definição e características. Estratégia: definição e características. Estratégia organizacional. Estratégia organizacional. Estratégia organizacional. Estratégia organizacional. Processo estratégico: análise, formulação e implantação Processo estratégico: análise, formulação e implantação Processo estratégico: análise, formulação e implantação Processo estratégico: análise, formulação e implantação Conceitos e ferramentas novos e clássicos: Conceitos e ferramentas novos e clássicos: a pesquisa x a prática das empresas

3 O que é estratégia? Definição de um curso de ação para atingir um objetivo Definição de um curso de ação para atingir um objetivo Meios para atingir um fim Meios para atingir um fim

4 Características da estratégia Conhecimento do ambiente Conhecimento do ambiente Conhecimento de si mesmo Conhecimento de si mesmo Criatividade / elemento surpresa Criatividade / elemento surpresa Persistência Persistência

5 Características da estratégia Alinhamento de esforços Alinhamento de esforços Motivação Motivação Aprendizagem e confiança Aprendizagem e confiança Liderança Liderança

6 Estratégia nas organizações Conjunto dos grandes propósitos, dos objetivos, metas, políticas e planos para concretizar uma situação futura desejada, considerando as oportunidades do ambiente e os recursos da organização. Conjunto dos grandes propósitos, dos objetivos, metas, políticas e planos para concretizar uma situação futura desejada, considerando as oportunidades do ambiente e os recursos da organização.

7 Estratégia nas organizações Nas empresas (ou organizações), a estratégia: Refere-se às decisões de mais alto nível: Mobiliza a empresa como um todo Podem trazer grande sucesso ou grande fracasso Tem impacto no longo prazo Podem ser competitivas ou colaborativas Podem ser concebidas para início de um negócio

8 Negócio Missão Visão Missão Visão Análise da Organização -Cadeia de valor -Estratégia genéricas -Competências -Pontos Fortes -Pontos Fracos Análise da Organização -Cadeia de valor -Estratégia genéricas -Competências -Pontos Fortes -Pontos Fracos Análise do ambiente Macro Setorial Econômico Porter Social Atratividade Político Ciclo de Vida Tecnológico Concorrência Análise do ambiente Macro Setorial Econômico Porter Social Atratividade Político Ciclo de Vida Tecnológico Concorrência Objetivos Gerais Objetivos Gerais Ameaças e oportunidades Pontos fortes Pontos Fracos Estra- tégias Gerais Estra- tégias Gerais Crescimento Desinvestimento Diversificação MKT PROD RH FIN Objetivos/ Estratégias Funcionais Mensuração Mudança Aprendizagem Processo Estratégico Análise Formulação Ambiente x organização Ambiente x organização Implantação

9 Análise Negócio: arena onde a organização atua Exemplo: Operadoras de telefonia: tráfego em telecomunicações, não telefonia Concessionárias: comercialização de automóveis e serviços associados

10 Modelo de Porter Ameaça de entrada Rivalidade Poder de Barganha dos Compradores Poder de Barganha dos Fornecedores Ameaça dos Substitutos Análise do ambiente

11 Modelo de Porter: telecomunicações móveis Análise do ambiente

12 ESTRATÉGIA ANÁLISE EXTERNA Ameaças e oportunidades ANÁLISE INTERNA Forças e fraquezas ou Competências e recursos Competência organizacional Fonte: adaptado de Mills (2004) Diagnóstico da Organização

13 Conjunto de recursos coordenados que geram valor à organização, são difíceis de imitar, podem ser transferidos a outras áreas, produtos ou serviços da organização, e impactam o desempenho organizacional em um fator chave a seu sucesso. Conjunto de recursos coordenados que geram valor à organização, são difíceis de imitar, podem ser transferidos a outras áreas, produtos ou serviços da organização, e impactam o desempenho organizacional em um fator chave a seu sucesso. Competências organizacionais Diagnóstico da Organização

14 Competências organizacionais Fator chave de sucesso no qual a organização é forte. Fator chave de sucesso no qual a organização é forte. A competência é mais alta à medida que for valiosa, sustentável (difícil de ser imitada) e versátil (pode ser usada em outras áreas/ produtos ou serviços). A competência é mais alta à medida que for valiosa, sustentável (difícil de ser imitada) e versátil (pode ser usada em outras áreas/ produtos ou serviços). A competência é composta de recursos articulados. A competência é composta de recursos articulados. Competências essenciais: competências muito forte que provêm acesso ao mercado internacional Competências essenciais: competências muito forte que provêm acesso ao mercado internacional Diagnóstico da Organização

15 Competências organizacionais Embraer: inovação e tecnologia aeronáutica Embraer: inovação e tecnologia aeronáutica McDonalds: produtos e serviços padronizados McDonalds: produtos e serviços padronizados Bosch: tecnologia em sistemas diesel Bosch: tecnologia em sistemas diesel Smar: tecnologia em automação fieldbus Smar: tecnologia em automação fieldbus Toyota: durabilidade e garantia de carros Toyota: durabilidade e garantia de carros

16 Recursos e Arquitetura de Competências Exemplo: competência durabilidade e garantia de carros Valor de foco na qualidade Compro- metimento Lean production Design de produtos Investimento inovação Sistemas de controle da qualidade Insumos de qualidade Parceira fornecedores Sistemas de mensuração desempenho Gestão de projetos Práticas de Gestão de pessoas

17 Análise SWOT na Renault Fatores Fatores ambientais ambientaisFatoresInternos Saturação de mercados desenvolvidos Crescimento das pressões ambientais e fiscais na Europa Potencial de crescimento em mercados em desenvolvimento (Ásia e América Latina) Crescimento na demanda por veículos de passeio + Maiores forças Linha de produtos Capacidade de inovação Imagem na Fórmula Maiores fraquezas – Vendas concentradas na Europa – – – – – 7 Pequeno porte se comparada a competidores – – –3 Mau desempenho no segmento de carros de luxo –– –6231 Fonte: Adaptado de Johnson e Scholes, Ambiente x organização

18 Formulação Objetivos gerais Estratégias gerais Objetivos marketing Objetivos operações Objetivos RH Objetivos finanças Estratégias marketing Estratégias operações Estratégias RH Estratégias finanças gerais específicas Planos de ação

19 Estabilidade Estabilidade Crescimento (lucro, vendas, participação no mercado); Crescimento (lucro, vendas, participação no mercado); crescimento interno crescimento interno integração vertical integração vertical integração horizontal integração horizontal diversificação diversificação fusões fusões alianças estratégicas alianças estratégicas Redução de despesas Redução de despesas reviravolta ( turnaround ), reviravolta ( turnaround ), desinvestimento desinvestimento liquidação liquidação Concentração Concentração Formulação: tipos de estratégia Lembre: crie estratégias Sintonizadas com sua análise Que explore competências únicas da empresa Que aproveite oportunidades Que envolva a empresa toda De grande impacto Criativas

20 Planos de ação - exemplo Geral Objetivos Ter o custo 20% mais baixo que nosso concorrente mais próximo até final de 2005 Estratégia Implantar o OPS (Olimpia Production System) em toda a fábrica Planos de ação Áreas funcionais MKTOPERHFIN Objetivos Comunicar 100% clientes novo sistema produção Atingir qualidade 6 Sigma Reduzir 30% tempo ciclo operacional Capacitar 100% pessoas no novo sistema Reduzir 15% despesas Aumentar 25% ROI Estratégia Produzir folder Visitar 100% clientes (GC) Renovar equipamentos Mudar layout Mudar método CQ Treinar equipe Mudar PLR Avaliar desempenho Diminuir prazo recebimento Controlar melhor despesas

21 Implantação Mensuração – indicadores Mudança – estrutura, pessoas e processos Aprendizagem organizacional

22 Mensuração e indicadores Mensuração e indicadores O que escolhemos como indicadores: O que escolhemos como indicadores: é o que sinalizamos como sendo importante é o que sinalizamos como sendo importante é o que comunicamos é o que comunicamos é o comportamento que obtemos é o comportamento que obtemos Derivam dos objetivos Derivam dos objetivos Implantação

23 Balanced scorecard: um curso de graduação Índice de retenção de conteúdos por alunos Processos internos Aprendizagem e crescimento Indicadores SEAQUE (O) Comissões qualidade (O) Indicadores Plano de ensino Internet (T) Cumprimento do plano de ensino (O) [Comissão de qualidade] Aulas intranet (O) Indicadores Conferência provas (O) Nível aderência ao Provão/ Plano de ensino Melhoria nos Resultados Satisfação dos Alunos com o curso Fortalecimento da Marca Aceitação pelo mercado Qualidade das aulas Nível de exigências das avaliações Condições de ensino Sensibilização dos professores para o Provão Indicadores das Cond. ensino Indicadores Avin (O) Coeficiente de rendimento dos alunos (High school) (O) Indicadores Pesquisa com egressos (O) Contratos de estágio (O) Indicadores Conceito Provão (O) Conceito Condições Ensino (O) Candidato / vaga vestibular (O) Grau de preparação técnica/ pedagógica dos professores Indicadores das Uso de questões do Provão nas avaliações (O) nº de conversas estruturadas com professores (T) nº de professores participantes de reuniões(T) Indicadores das Publicações (O) Participação cursos (T) O – indicadores de ocorrência T – indicadores de tendência Cliente Perspectiva Financeira Projeto Empreendedor Indicadores Originalidade e complexidade dos projetos (O)

24 Implantação e mudança Missão e objetivos Estratégias EstruturaPessoasProcessos AutoridadeLiderança Alocação de recursos Linha de comando MotivaçãoComunicação Tomada de decisão CulturaRecompensa PoderControle Grupos informais Tecnologia

25 Estratégia deliberada x estratégia emergente Estratégia deliberada x estratégia emergente Posicionamento x competências Posicionamento x competências Estratégia e gestão de pessoas Estratégia e gestão de pessoas Controle estratégico: mensuração Controle estratégico: mensuração Aprendizado estratégico Aprendizado estratégico Conclusões

26 FERNANDES, Bruno H. R.; BERTON, Luiz H. Administração Estratégica: da competência à avaliação de desempenho. São Paulo: Ed. Saraiva, FERNANDES, Bruno H. R.; BERTON, Luiz H. Administração Estratégica: da competência à avaliação de desempenho. São Paulo: Ed. Saraiva, Bibliografia

27 Dúvidas ? Bruno H. Rocha Fernandes – Muito Obrigado


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