Modelo de Administração Estratégica1

Apresentação em tema: "Modelo de Administração Estratégica1"— Transcrição da apresentação:

1 Modelo de Administração Estratégica1
Recapitulando... OPORTUNIDADES E AMEAÇAS DO AMBIENTE EXTERNO Macroambiente Ambiente Setorial AMBIENTE INTERNO Recursos Missão organizacional Objetivos da empresa FORMULAÇÃO DE ESTRATÉGIAS Formulação de estratégias empresariais Formulação de estratégias de negócio Formulação de estratégias funcionais IMPLEMENTAÇÃO DE ESTRATÉGIAS Estrutura Organizacional Liderança, Poder e Cultura Organizacional CONTROLE ESTRATÉGICO Processo de Controle Estratégico e Desempenho 1 Conforme WRIGHT et alli, 2000.

2 Empresas com Projeção de Futuro ADMINISTRAÇÃO ESTRATÉGICA
Recapitulando... ADMINISTRAÇÃO ESTRATÉGICA MACROAMBIENTE AMBIENTE SETORIAL Missão Empresa Objetivos Formulação de Estratégias Recursos Implementação de Estratégicas Controle Estratégico

3 Juntando a Análise do Ambiente à Análise da Organização
Aula 5 Juntando a Análise do Ambiente à Análise da Organização FERNANDES, Bruno Henrique Rocha & BERTON, Luiz Hamilton Administração Estratégica, São Paulo, Editora Saraiva, 2005. HITT, Michael A. & IRELAND, R. Duane & HOSKISSON, Robert E. Administração Estratégica. São Paulo: Editora Thomson, 2007. WRIGHT, Peter L.; KROLL, Mark J.; PARNELL, John. Administração estratégica: conceitos. São Paulo: Atlas, 2000.

4 O que será visto nesse bloco?
As seguintes técnicas e matrizes serão focadas nesse tópico: Matriz BCG: examina o portfólio de negócios/produtos, considerando o ciclo de vida e geração/uso de caixa. Matriz GE: que aborda um negócio segundo sua força competitiva e a atratividade do mercado em que se insere. Matriz de parentesco, que aperfeiçoa a matriz GE, incorporando a análise de competências; Tipologia de estratégias de Wright et al. (2000), que detalha as estratégicas genéricas de Porter, enfatizando elementos ambientais; Análise SWOT, que resume os principais impactos do ambiente e as características da organização

5 Matriz Produto-Mercado, de Igor Ansoff (1977)
Produtos existentes Novos produtos Mercados atuais Penetração de mercado Novos mercados Desenvolvimento de mercado Matriz Produto-Mercado Adaptada Desenvolvimento de novos Produtos Diversificação Novos Aumento da Linha de Produto Produtos Relacionados Penetração de Mercado Expansão de Mercado Desenvolvimento de Mercado Atuais Atuais Novos Mercados Relacionados

6 Pontos de Interrogação
Matriz BCG1 Taxa de crescimento do mercado Pontos de Interrogação Estrelas Alta Vacas leiteiras Abacaxis Baixa Alta Baixa Participação relativa de mercado 1 Boston Consulting Group

7 Pontos de interrogação (ou crianças-problema)
Estrelas Pontos de interrogação (ou crianças-problema) O líder de um mercado em rápida expansão, mas que ainda não gera muito caixa para a organização. São produtos em fase de crescimento no mercado e requerem estratégia de manutenção, isto é, aquela em que a empresa procura manter sua participação de mercado sem grandes gastos. Negócios ou produtos da empresa que operam em um mercado com altas taxas de crescimento, mas com baixa participação relativa. São, em geral, produtos em fase de introdução e que demandam recursos para a continuidade no mercado. Significado das células Alimentadores de caixa ou vacas leiteiras Pesos ou Abacaxis Produtos ou negócios inseridos em mercados com pequenas taxas de crescimento, mas que possuem uma participação relativa muito boa. Nessa célula estão, geralmente, aqueles produtos em fase de maturação no ciclo de vida do produto. Negócios ou produtos que possuem participação fraca em mercados com baixo crescimento e estão em fase de declínio, gerando baixos lucros. A estratégia a ser adotada é a do desinvestimento, liquidando ou vendendo essa linha de negócios ou produtos.

8 Atratividade da Indústria
Matriz GE/Atratividade de mercado Atratividade da Indústria Alta Média Baixa Posição do Negócio Alta Média Baixa Tamanho do mercado Participação de mercado

9 Atratividade da Indústria
Matriz GE/Atratividade de mercado e Estratégias Sugeridas Atratividade da Indústria Alta Média Baixa Investimento e crescimento Crescimento seletivo Seletividade Colher/ desinvestir Posição do Negócio Alta Média Baixa

10 Produtos especializados
Matriz de Parentesco: o caso da Unilever Adequado entre os Fatores-chave de sucesso do Negócio e as Competências, Recursos e Características da Organização Alto Alimentos Detergentes Produtos pessoais Plantações de chá Produtos especializados Rações de animais Baixo Adequado entre as Oportunidades de Parentesco do Negócio e as Competências, Recursos e Características da Organização

11 Para entender melhor essa tal de Matriz de Parentesco...
... Um pouco da história corporativa: A Unilever, multinacional anglo-holandesa, possui uma estrutura bastante descentralizada, que atribui muito poder aos presidentes das unidades nos diversos países em que atua. Possui forte base tecnológica nos laboratórios da matriz, fortes competências em marketing no desenvolvimento de novos produtos e lançamento de novas marcas em mercados de massa e um forte sistema de recursos humanos, que monitora mais de gerentes em todo o mundo, a maior parte deles expatriada. O equilíbrio entre local e global pode ser caracterizado por multilocal, em contraposição aos negócios globais, que podem ser geridos a partir de uma estrutura centralizada.

12 Para entender melhor essa tal de Matriz de Parentesco...
... E a matriz exemplificada: Na reestruturação de 2000, os negócios de alimentos são identificados como tendo a melhor adequação, graças ao sistema de gestão da empresa, com decisão descentralizada e centralização de pesquisa, além dos procedimentos de marketing. Movimento semelhante acontece na área de cosméticos (produtos pessoais). Já o negócio de detergentes está se tornando cada vez mais global, e o sistema de gestão com decisão centralizada e pesquisa descentralizada da Unilever parece estar perdendo espaço para as empresas centralizadas globalmente. Já os negócios na área química (produtos especializados), de plantações de chá e de rações animais foram considerados de caráter global e, portanto, de baixa adequação às competências organizacionais.

13 Estratégias genéricas de negócio, segundo Wright et al. (2000)
Wright e seus colegas chamam sua tipologia de estratégias genéricas porque acreditam que podem ser adotadas por qualquer tipo de unidade de negócio, seja uma empresa tradicional de produção, uma organização de alta tecnologia ou uma empresa de serviços. Segundo esses autores, três dessas estratégias são mais adequadas para pequenas unidades de negócio (a de nicho-custos baixos, a de nicho-diferenciação e a de nicho-custos baixos/diferenciação). As outras quatro, para grandes unidades de negócio (a de custos baixos, a de diferenciação, a de custos baixos-diferenciação e as estratégias múltiplas). Vamos a elas!

14 Estratégia de nicho-custos baixos
Utilizada para unidades de negócio em que uma empresa menor mantém os custos gerais baixos e oferece produtos ou serviços sem sofisticação para um nicho de mercado que tem demanda elástica. Exemplo: Reno Air Estratégia de nicho-diferenciação Uma empresa menor produz bens ou serviços altamente diferenciados e que satisfazem necessidades específicas de um pequeno grupo de clientes ou nicho de mercado. Exemplo: Bijan (vendas no varejo, com hora marcada, em Beverly Hills) Estratégia de nicho-custos baixos/diferenciação Empregada quando uma empresa menor oferece produtos ou serviços altamente diferenciados, que satisfazem as necessidades especificas de um seleto grupo de clientes ou nicho de mercado, ao mesmo tempo, mantendo seus custos baixos. Exemplo: Porsche versus Rolls-Royce

15 Estratégia de custos baixos
Usada quando uma empresa maior produz, pelo menor custo possível, bens ou serviços sem sofisticação para todo o setor, atendendo a um mercado grande, com demanda relativamente elástica. Exemplo: Walmart Estratégia de diferenciação Utilizada quando uma empresa maior oferece produtos ou serviços diferenciados para todo o setor, atendendo a um mercado grande com demanda relativamente constante. Exemplo: Sony Estratégia de custos baixos/diferenciação Empregada quando uma empresa maior mantém custos baixos e, ao mesmo tempo, oferece produtos ou serviços diferenciados para todos o setor, atendendo a um mercado grande, que tem demanda relativamente constante. Exemplo: Anheuser-Busch Estratégias múltiplas Alternativa estratégica para as unidades de negocio maiores, em que a organização utiliza simultaneamente mais de uma estratégia genérica. Exemplos: Hyatt versus Holiday Inn

16 Análise SWOT (Análise PFOA) Strenghts (Pontos Fortes)
Weaknesses (Pontos Fracos) Opportunities (Oportunidades) Threats (Ameaças)

17 Possíveis pontos fortes e pontos fracos da organização
Acesso a matérias-primas Propaganda Conselho de Administração Marcas Administração de canais Reputação da empresa Sistema de informações Sistema de controles Custos Tomada de decisões Distribuição Economias de escala Diferenciação de produtos/serviços Qualidade dos produtos/serviços Promoção Relações públicas

18 ... E mais: Recursos financeiros Previsões Lobbies junto ao governo
Recursos humanos Relações de trabalho Liderança Localização Administração Produção e operações Participação de mercado Estrutura organizacional Instalações físicas e equipamentos Compras Controle de qualidade Pesquisa e desenvolvimento Vendas Tecnologia Administração de estoques

19 Análise SWOT na Renault
Fatores ambientais Saturação de mercados desenvolvidos Crescimento das pressões ambientais e fiscais na Europa Potencial de crescimento em mercados em desenvolvimento (Ásia e América Latina Crescimento na demanda por veículos de passeio +/- Maiores forças Linha de produtos + ++ +++ 6 Capacidade de inovação Imagem na fórmula 3 Maiores fraquezas Vendas concentradas na Europa --- -- 7 Pequeno porte se comparada a competidores - Mau desempenho no segmento de carros de luxo 4 5 15 1 14 Fatores internos

20 MATRIZ DE PONTOS FORTES E PONTOS FRACOS,
AMEAÇAS E OPORTUNIDADES – UM EXEMPLO NA INDÚSTRIA GRÁFICA INTERNAS 2 3 Capitalizar Melhorar Rapidez e flexibilidade no atendimento; Garantia de cumprimento de prazo de entrega; Capacidade produtiva e tecnológica; Disponibilidade de serviços diferenciados (pré-impressão); Parceria na definição de soluções em artes gráficas; Sistema de Qualidade Estruturada; Qualidade das instalações industriais e administrativas; Idoneidade e responsabilidade social da empresa; Gestão de marketing; Alianças estratégicas com clientes e fornecedores; Exploração de nichos de mercado (farmacêutico, autopeças, alimentício, brinquedos, editorial-promocional); Desenvolvimento de matérias-primas; Prospecção de novos produtos/Clientes; Controladoria como sistema de gestão econômica. 4 1 Monitorar Eliminar Especialização tecnológica; Desenvolvimento de novos mercados no Brasil e, principalmente, no exterior; Penetração da marca junto a Clientes especiais; Estoque estratégico de matéria-prima. Falta de comunicação; Ausência de planejamento nas áreas de vendas, finanças e estratégia; Baixo poder de negociação com fornecedores; Ausência de alianças estratégicas; Domínio inadequado dos idiomas inglês e espanhol pela estrutura gerencial; Baixa eficiência mão-de-obra impressão; Risco cambial, afetando preço do papel e inflacionando as amortizações dos investimentos em moeda estrangeira PONTOS FORTES PONTOS FRACOS OPORTUNIDADES EXTERNAS RISCOS E AMEAÇAS

21 Aula 6 Missão e Visão FERNANDES, Bruno Henrique Rocha & BERTON, Luiz Hamilton Administração Estratégica, São Paulo, Editora Saraiva, 2005. HITT, Michael A. & IRELAND, R. Duane & HOSKISSON, Robert E. Administração Estratégica. São Paulo: Editora Thomson, 2007. WRIGHT, Peter L.; KROLL, Mark J.; PARNELL, John. Administração estratégica: conceitos. São Paulo: Atlas, 2000.