O AMBIENTE ORGANIZACIONAL

Apresentação em tema: "O AMBIENTE ORGANIZACIONAL"— Transcrição da apresentação:

1 O AMBIENTE ORGANIZACIONAL
INSTITUTO DE ENSINO SUPERIOR DE AMERICANA - IESA O AMBIENTE ORGANIZACIONAL Metodologia Profa. Ms. Maria Cristina Pavan de Moraes

2 Parâmetros de ação gerencial
A visão onipotente da administração defende que os administradores são diretamente responsáveis pelo alcance dos resultados organizacionais. Qualidade da empresa depende da qualidade do gestor que aproveitam as oportunidades, antecipam as ameaças, corrigem os desvios, liderando as organizações na direção de seus objetivos.

3 Parâmetros de ação gerencial
A visão simbólica da administração defende que o papel do administrador é limitado por forças internas e externas à organização, que escapam ao seu controle. O impacto do administrador nos resultados organizacionais é mínimo e limitado. Condicionantes: economia,mercado, políticas governamentais, ações da concorrência ou de antigos gestores da empresa.

4 Parâmetros de ação gerencial equalizadora
Uma outra perspectiva defende a síntese dessas posições. O papel do gestor seria equalizar, no sentido de compensar, equilibrar e estabilizar as interações entre os ambientes externo e interno da organização.

5 1. O papel do gestor Na organização investigada é possível observar que o gestor assume responsabilidades para com os resultados organizacionais em conformidade com a visão onipotente, simbólica ou equalizada? Identifique as ações em relação ao processo decisório para justificar a sua indicação.

6 O ambiente das organizações
O ambiente organizacional refere-se ao conjunto de forças, tendências e instituições, tanto externas como internas à organização, que têm potencial para influenciar o desempenho organizacional. O ambiente externo é o contexto no qual as organizações existem e operam, sendo constituído pelos elementos que se encontram fora dos limites da organização. O ambiente interno é composto pelos elementos internos da organização, como trabalhadores, administradores, cultura organizacional, tecnologia, estrutura organizacional e instalações físicas.

7 Ambiente das organizações

8 Ambiente Interno Mesmo que os fatores do ambiente externo possam parecer iguais para organizações que fazem parte de um mesmo setor, a influência – potencial ou real – de cada um desses fatores depende da singularidade da organização. É o ambiente interno que marca a singularidade organizacional, uma vez que se refere às características particulares de uma organização. A cultura organizacional é definida como um conjunto de significados compartilhados pelos membros da organização, expressa e produzida por meio de histórias, rituais, lendas, símbolos, linguagem e cerimônias.

9 Componentes do Ambiente Interno
Aspectos Organizacionais: rede de comunicação, estrutura da organização, registro dos sucessos, hierarquia de objetivos, política, procedimentos e regras, habilidade da equipe administrativa. Aspectos do pessoal: relações trabalhistas, práticas de recrutamento, programas de treinamento, sistema de avaliação de desempenho, sistema de incentivos, rotatividade e absenteísmo. Aspectos de Marketing: segmentação do mercado, estratégia do produto, estratégia de preço, estratégia de promoção, estratégia de distribuição. Aspectos de Produção: Layout das instalações da fábrica, pesquisa e desenvolvimento, uso de tecnologia, aquisição de matéria prima, controle de estoques, uso de subcontração. Aspectos Financeiros: liquidez, lucratividade, atividades, oportunidades de investimentos [CERTO; PETER, 1993, p. 50].

10 CULTURA ORGANIZACIONAL
“conjunto de significados compartilhados pelos membros da organização, expressa e produzida por meio de histórias, rituais , lendas, símbolos, linguagem e cerimônias. A cultura organizacional diferencia uma organização da outra” (p.73)

11 Níveis da cultura organizacional
ESTRUTURAS E PROCESSOS ORGANIZACIONAIS VISÍVEIS. TUDO O QUE SE PODE VER OU OUVIR NA ORGANIZAÇÃO. CRENÇAS SOBRE O QUE É CERTO E ERRADO. (líder) POR MEIO DE LENDAS, HISTÓRIAS, SÍMBOLOS, LINGUAGEM. CRENÇAS COLETIVAS: FONTE ORIGINAL DOS VALORES E AÇÕES. COMO PERCEBEM,PENSAM E SENTEM.

12 Elementos da cultura organizacional

13 Elementos da cultura organizacional
Histórias: São narrativas baseadas em eventos reais que geralmente recuperam momentos fundamentais na vida da organização. (histórico da empresa) Rituais: atividades repetidas que reforçam os valores-chave da organização. Estratégias de integração de novos funcionários. Símbolos: como se vestem, carro das gestores, layout dos escritórios, viagens em classe executiva. Slogans: a missão é um exemplo de declaração pública dos seus valores. Ex: “Os clientes estão sempre em primeiro lugar”

14 Ambiente operacional: parte do ambiente externo diretamente relevante para o alcance dos objetivos.

15 As forças competitivas de Porter complementam a análise setorial

16 Instituições Financeiras: bancos comerciais, de investimento e as seguradoras, que permitam o acesso ao capital necessário para a manutenção ou expansão de seus negócios. Comunicação Social: incluem a mídia (de massa ou especializada) para comunicação ou divulgação das ações da empresa para o público em geral, bem como a publicidade dos seus produtos e/ou serviços. Grupos de interesses especiais: sindicatos, associações: empresariais, de defesa do consumidor, ecológicas, ambientalistas; ONG’s

17 Ambiente contextual: todos os fatores fora dos limites da organização, mas que independem das ações dela.

18 Obstáculos ao crescimento no Brasil

19 Incerteza ambiental

20 AMBIENTE INTERNO Nele encontramos PONTOS FORTES e os PONTOS FRACOS da organização. Contemplam: recursos humanos; ambiente físico e tecnológico; a cadeia de comando; o grau de centralização, o posicionamento de marketing, enfim, os fatores do ambiente interno permeiam várias funções de administração.

21 A ORGANIZAÇÃO COMO SISTEMA
Fonte: Slide disponibilizado pela Editora Pearson

22 ANÁLISE SWOT

23 RELEMBRANDO: NÍVEIS ORGANIZACIONAIS

24 Níveis organizacionais...
O nível estratégico ou institucional faz o planejamento estratégico de longo prazo, envolvendo a empresa como um todo. Nele está a alta gerência e ele colhe dados do ambiente externo (ameaças e oportunidades) para planejar e/ou corrigir os rumos estratégicos da organização. O nível tático faz o planejamento administrativo, no médio prazo, envolvendo cada setor/departamento da empresa, alocando recursos e assumindo responsabilidades para o alcance dos objetivos globais. O nível operacional transforma o que foi planejado pelo nível tático em planos de ação para o curto/curtíssimo prazo e coloca, então, as estratégias em ação.

25 Ameaças e Oportunidades: estão no ambiente externo da organização e precisam ser adequadamente consideradas e monitoradas pelo nível institucional/estratégico. Pontos Fortes e Fracos: estão no ambiente interno da organização. Com base nos dados sobre as ameaças e oportunidades, os níveis tático e operacional buscarão a adequada performance para que os pontos fortes sejam suficientes para as aproveitarem as oportunidades e afastarem as ameaças possíveis. Identificar os pontos fracos é importante, pois eles precisam ser eliminados!

26 2. Análise SWOT A leitura do cenário externo (oportunidades e ameaças) é realizada com base em quais meios (jornais do setor, agências específicas, etc. )e quais os critérios/ferramentas (matriz de impacto, swot, matriz BCG e etc) utilizados(as)? Os quatro elementos da cultura são contemplados enquanto pontos fortes ou fracos na organização?

27 RELEMBRANDO... MATRIZ DE IMPACTO

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29 Pesquise: 3. Verificar na organização objeto de estudo como se dá o processo administrativo nos três níveis organizacionais, conforme quadro do slide anterior.

30 Administrando o ambiente organizacional
O ambiente pode influenciar de forma diferenciada as organizações, mas a forma de lidar com ele também depende da postura do administrador. Assim, as empresas podem adotar estratégias de: Monitoramento do ambiente. Adaptação ao ambiente. Reação ao ambiente.

31 Estratégias de monitoramento do ambiente
O monitoramento do ambiente realiza-se com o objetivo de perceber os primeiros sinais de mudanças nos fatores que vão influenciar a empresa. As empresas fazem uso de redes informais, contatos com administradores de outras organizações, relatórios e estatísticas públicas por fontes oficiais, revistas de negócios, bancos de dados, entre outros. As empresas podem também usar a inteligência competitiva para monitorar o ambiente externo.

32 Estratégias de adaptação ao ambiente
As empresas que enfrentam um alto grau de incerteza ambiental podem fazer uso de várias estratégias de adaptação ao ambiente, a saber: Papéis de transposição de fronteiras. Parcerias interorganizacionais. Fusões e joint-ventures.

33 Empresa Multinacional
As organizações multinacionais se preocupam com as diferenças, têm uma grande capacidade de adaptação, sendo, então, mais flexíveis. Atuam em mais de um país, mas são orientadas por estratégias estabelecidas geralmente pela matriz, que é o centro corporativo delas. Os recursos essenciais são descentralizados, pois exploram oportunidades locais. Essas empresas também são conhecidas como Corporação multinacional, termo que surgiu na década de 1970 nos Estados Unidos. Costumam ter como fonte de suprimentos empresas locais. Normalmente são grandes empresas, podendo inclusive possuir “[...] alguns de seus donos em outros países” [CERTO, 2003, p. 80].

34 Empresa Global A empresa global concentra-se em recursos ou mercados globais, nunca em ambos, concomitantemente. Os recursos essenciais provêm do país de origem, sendo que aos países que recebem a organização cabem as ações de marketing e a escolha das fontes de suprimentos, mas o conhecimento quanto a esses itens é desenvolvido em conjunto e compartilhado por todas as unidades da organização. A Harley Davidson, por exemplo, concentra-se em mercados globais, mas não em recursos globais – não tem interesse em realizar atividades de Pesquisa e Desenvolvimento de projetos de engenharia ou fabricação fora de seu país de origem [KEEGAN; GREEN, 2000]

35 Empresa Transnacional
A empresa transnacional faz uso de mercado ou recursos globais em rede integrada, ou seja, atende aos mercados globais, utilizando-se de recursos também globais, valorizando as experiências de todos. Os recursos são dispersos pelos países que receberam a organização, e esta trabalha de forma independente; o conhecimento também é desenvolvido em conjunto e compartilhado. A Toyota, por exemplo, possui laboratórios de projetos especializados em diversos países, mas que podem trabalhar juntos em um mesmo projeto. Esse tipo de organização tem como fonte de suprimentos a empresa que melhor atender, independentemente de onde esteja instalada [KEEGAN; GREEN, 2000].

36 Importação: consiste na compra de bens ou serviços de outros países.
Exportação: refere-se à venda de produtos ou serviços para outros países. Acordo de licença: é o direito de uma empresa usar o nome, a marca, a tecnologia, por exemplo, na produção ou venda de produtos e serviços, mediante pagamento de royalties ou taxa de licenciamento pelo uso daquela que a licenciou. Essa estratégia cria oportunidades no mercado de exportação e facilita os relacionamentos de fabricação, envolvendo um risco menor. Se as empresas envolvidas buscam intensificar sua participação no mercado, os acordos de licenciamento podem evoluir para uma Joint Venture. Por meio do licenciamento também é possível aumentar a rentabilidade, sem, contudo, ter de fazer altos investimentos em pesquisa, desenvolvimento, marketing, etc. Colocar o nome de uma celebridade em um determinado produto, por exemplo, exige licenciamento e pagamento de taxas.

37 Investimento direto: é quando uma empresa utiliza seus ativos para comprar, por exemplo, a fábrica (ativo operacional) de uma outra empresa. Muitas organizações japonesas anunciaram planos de expansão nos Estados Unidos em indústrias automobilísticas e de semicondutores com o propósito de formar uma força competitiva nesses setores dentro dos USA, uma vez que lá os salários e os custos de produção são mais baixos que no Japão [CERTO, 2003].

38 Joint Venture international: são parcerias instituídas entre empresas de países distintos que buscam otimizar os resultados, como, por exemplo, maiores economias de escala. As organizações envolvidas podem, então, instituir parceiras com percentuais iguais ou diferentes para cada uma, de forma definitiva ou não. Podem ainda empreender recursos conjuntos para financiar projetos, aproveitando o know-how uns dos outros. A Sony Ericson é um exemplo disso, já que as duas se uniram para a produção de celulares. Joint Venture é uma forma de aumentar a participação nos mercados estrangeiros sem ter de exportar ou licenciar uma marca. É considerada uma estratégia de expansão global.

39 JOINT VENTURE As principais vantagens consistem em dividir os riscos, combinar diferentes pontos da cadeia de valor e acessar os mercados em que as práticas governamentais de concessão de contratos favoreçam empresas nacionais. Também quando as leis proíbem o controle acionário por parte de estrangeiros, mas admitem joint ventures, é possível, inclusive, ocorrer anulação das barreiras tarifárias ou cotas diversas, tais como as de produção [KEEGAN; GREEN, 2000]. As desvantagens observadas dizem respeito aos eventuais desacordos sobre os mercados, isso quando os parceiros se enfrentam como concorrentes. Quando uma das partes de uma joint venture atua de maneira mais dinâmica que a outra, ela poderá se tornar uma forte concorrente. Outro possível problema está nas questões relacionadas às diferenças culturais que determinam atitudes e estilos gerenciais, o que pode resultar em conflitos.

40 Parcerias estratégicas
“As expressões acordos de colaboração, alianças estratégicas, alianças internacionais e parcerias estratégicas globais (PEGs) são usadas frequentemente para designar as ligações entre empresas para consecução de uma meta, em conjunto” [KEEGAN; GREEN, 2000, p. 272]. Atualmente, podemos observar que muitas organizações estão buscando parceiros por meio de joint ventures, fusões ou parcerias para manterem-se competitivas, para enfrentarem situações de crises ou ainda por não possuírem recursos ou know-how para satisfazerem as necessidades de produção, como a tecnologia empregada, por exemplo.

41 As Alianças Estratégicas Internacionais AEIs
FONTE: PREECE (2006, p. 225)

42 Estratégias de reação ao ambiente
As estratégias de reação consistem na tentativa da organização de provocar mudanças das condições ambientais. Entre as principais estratégias de reação destacam-se: Ações de relações públicas. Ações de responsabilidade socioambiental. Ações legais. Ações políticas. Cooptação. Coalizões e associações.

43 Análise de stakeholders
Os stakeholders (ou grupos de interesse) são indivíduos ou grupos direta ou indiretamente afetados pela ação de uma organização. A análise de stakeholders é uma técnica gerencial que consiste em: Identificar os stakeholders da organização. Determinar a importância e o impacto de cada stakeholder para a organização. Determinar quais são os stakeholders críticos para a organização. Desenvolver uma abordagem diferenciada para cada um dos stakeholders de acordo com sua relevância e características específicas.

44 Análise de stakeholders

45 Pesquisar... 4. A empresa, objeto de estudo, tem algum tipo de atuação internacional? Já teve? Como ela se deu? Ela pretende se internacionalizar? Como?