Planejamento Estratégico 6º Engenharia / 7º Administração / PARTE II

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1 Planejamento Estratégico 6º Engenharia / 7º Administração / PARTE II
Pfa Alessandra Berbert

2 Modelo do Processo Estratégico
Etapa 1 Etapa 2 Etapa 3 Etapa 4 Etapa 5 Intenção Estratégica Diagnóstico Estratégico Formulação Estratégica Implementação Estratégica Avaliação e Reavaliação Estratégica

3 Intenção Estratégica

4 DEFINIÇÃO DO NEGÓCIO: VISÃO / MISSÃO
RESTRITA Foca o produto VISÃO Definição do NEGÓCIO AMPLA Foca necessidades COMPETÊNCIAS DISTINTIVAS MISSÃO 4

5 Exemplo das diferentes perspectivas
RESTRITA AMPLA Trens de ferro Tratores Secos e Molhados Televisão Transportes Produtividade agrícola Alimentos Informação, lazer, cultura e entretenimento 5

6 DEFINIÇÃO DO NEGÓCIO ? Mercado Restrita Produto Organização Ampla
Balas Biscoitos Chocolates Organização Restrita Ampla Alimentos Saborosos Saudáveis Ligths Mercado Crianças Geração saúde Obesas Organização 6

7 Diferentes Espaços de Negócios
Bem-Estar Segurança Organização Vigilância Prevenção Qualidade de Vida

8 EVOLUÇÃO DO NEGÓCIO DAS EMPRESAS ENERGÉTICAS
QUALIDADE DE VIDA ENERGÉTICA ELETRICIDADE FORÇA E LUZ 8

9 CONFERINDO IDENTIDADE A UMA ORGANIZAÇÃO

10 Por que é estratégico que todos na sua empresa entendam em qual NEGÓCIO ela está?
“Tênis não é nada na Nike” - título da reportagem da revista Exame em Nov/96 onde Philip Knight, fundador da Nike, afirma que não vende calçados esportivos; que o seu Negócio é vender atitude. Daí o famoso slogan “Just do it”. Hoje, a marca Nike não quer dizer tênis. Significa lazer, moda. Philip transformou o tênis em símbolo de status.

11 Chocolates Kopenhagen
Quem Somos A Chocolates Kopenhagen Ltda. atua na indústria alimentícia no setor de chocolates, balas e confeitos, oferecendo mais de 300 itens, uma linha institucional que personaliza produtos, cestas comemorativas, linhas Páscoa e Natal, variedades de caixas, entre outros. A Kopenhagen possui hoje mais de 226 lojas, há 80 anos no Brasil, que empregam funcionários liderando o mercado de chocolates finos.

12 A Kopenhagen fugiu da resposta óbvia:
Qual é o seu Negócio? “Estamos no Negócio de Presentes!” Conseqüências práticas: Preço: Se o Negócio fosse chocolate, a empresa estaria concorrendo com a Lacta, a Nestlé, a Garoto etc.; em uma mesma faixa de preços. Como a definição foi Presentes, a empresa pode praticar preços superiores, pois o cliente está comprando um presente feito de chocolate, estando disposto a pagar um diferencial de preço para receber os benefícios da marca, imagem, embalagem, localização das lojas, atendimento diferenciado etc.

13 Chocolates Kopenhagen http://www.kopenhagen.com.br
Nossa Visão Semear um mundo mais doce, oferecendo um chocolate único de sabor mágico e irresistível. Nossa Missão A Kopenhagen, tradicional grife de chocolates finos, tem como missão: fabricar produtos de altíssima qualidade, preservando seu sabor com sofisticação e originalidade. Preocupada em proporcionar felicidade através de seus chocolates, está sempre atenta às mudanças do mercado para inovar e ir ao encontro às preferências de seus consumidores, oferecendo as melhores lojas, o melhor atendimento e o melhor produto para consumir e presentear. Trabalhando com prazer e emoção, visamos atender com excelência o interesse do investidor, a motivação do colaborador e a satisfação do consumidor. Nossos Valores Lideranças Interativas / Trabalho em Equipe / Pró-Atividade / Qualidade / Ética e Respeito Como Atingiremos Disseminando nossa visão, realizando nossa missão e trabalhando nossos valores, com todos os colaboradores, parceiros, clientes e consumidores, fortaleceremos nossa posição como a melhor empresa brasileira de chocolates finos.

14 Benefícios gerados pela correta definição do Negócio
1. Ajuda a focar no diferencial competitivo. Orienta os investimentos. Orienta o marketing. Orienta o treinamento. Orienta o posicionamento estratégico. Orienta a terceirização. Ajuda a identificar quem é concorrente. Ajuda a conquistar mercado. Ajuda a criar mercado futuro. Evita a miopia estratégica

15 Dicas sobre como definir o Negócio:
1ª Dica: Evite a miopia. 2ª Dica: Pergunte e ouça o Cliente. 3ª Dica: Abra o foco da lente. 4ª Dica: Use “ farol alto”. 5ª Dica: Não basta definir, é preciso divulgar.

16 A explicitação do que se visualiza para a empresa.
VISÃO A explicitação do que se visualiza para a empresa. VASCONCELOS (2001, p.230)

17 Visão Como se pretende que a organização seja vista e reconhecida.
É uma projeção das oportunidades futuras do negócio da organização e uma concentração de esforços na sua busca Onde desejamos colocar a organização e como incorporar as inovações necessárias ao seu atingimento. Ex.: 3M: “Ser reconhecida como a empresa mais criativa do mundo” É semelhante a um sonho. Mas ao contrário do sonho, ela diz respeito à realidade.

18 “Criar um mundo onde todos possam se sentir crianças”
A Visão reduz a dependência da empresa para com “gênios e líderes”, dando ao negócio a personalidade de que precisa para se manter e recriar no mercado. Ex.: A Disney não desapareceu com a morte do seu fundador e idealizador Walt Disney, que deixou como herança a Visão Disney: “Criar um mundo onde todos possam se sentir crianças” Suas características: Vinculada à realidade Flexível Atemporal Desafiadora Compartilhada

19 Fatores a serem considerados na elaboração da visão
Aprendizado sobre o mercado e seu ambiente de atuação (Oportunidade); Participação na mente dos consumidores, através da marca; Capacidade de criar e administrar alianças, coalizões e parcerias; Desenvolvimento de competências distintivas; Habilidade em desenvolver e explorar o potencial humano, como suporte aos fatores anteriores.

20 Coca Cola: Matando a sede do mundo
EXEMPLOS DE VISÃO Coca Cola: Matando a sede do mundo China In Box: Ser o melhor delivery de comida chinesa do mundo Santa Casa de Belo Horizonte: Ser um hospital geral (auto sustentável) com atendimento universal, dedicado ao ensino e à pesquisa, com busca permanente da excelência no atendimento a seus clientes. Fundação Dom Cabral: Ser um centro internacional de tecnologia de gestão, referência obrigatória para todos os executivos do mundo. Nasa: Colocar um americano na lua (Definida e explicitada no início da década de 1960) Fonte: VASCONCELOS (2001, p )

21 Evolução da Visão Tam: Ser a melhor empresa aérea do Brasil. HOJE: Trabalhar com o Espírito de Servir faz as pessoas mais felizes. Fiat: A Fiat quer ser seu carro de hoje, amanhã e sempre. HOJE: Estar entre os principais players do mercado e ser referência de excelência em produtos e serviços automobilísticos.

22 Razão de existir da empresa no seu Negócio VASCONCELOS (2001, p.230)
Missão Razão de existir da empresa no seu Negócio VASCONCELOS (2001, p.230)

23 "Uma empresa não se define pelo seu nome, estatuto ou produto que faz; ela se define pela sua MISSÃO. Somente uma definição clara da missão é razão de existir da organização e torna possíveis, claros e realistas os objetivos da empresa." Peter Drucker

24 MISSÃO É a finalidade da existência de uma organização. É aquilo que dá direção e significado a essa existência. A missão da organização está ligada diretamente aos seus objetivos institucionais, aos motivos pelos quais foi criada, pois a missão representa a sua razão de ser.

25 a quem se destinam seus produtos e serviços?
o que faz? por que faz? Despertar no cidadão a consciência para a responsabilidade na condução, aplicação e fiscalização dos recursos públicos, através do incentivo permanente à educação.

26 RESPONDA O MESMO PARA O McDONALD´S...

27 MISSÃO RENOVADA EM NOVOS SABORES E ALTERNATIVAS

28 Missão Delimita a sua atuação no espaço de negócio escolhido.
Procura estabelecer uma perspectiva comum sobre o papel da organização face à realidade. É o enunciado do papel que a organização pretende desempenhar em relação às oportunidades e ameaças apresentadas pelo seu ambiente de negócio.

29 O cliente como ponto de partida para a definição da missão
Quem é e onde está o nosso cliente? Quem poderá vir a ser o nosso cliente? O que podemos fazer para manter os primeiros clientes e conquistar os demais? O que compra nosso cliente? Como nossas competências distintivas poderão ser utilizadas para significar vantagem competitiva sustentável?

30 O cliente é a principal razão da existência da organização
O cliente é a principal razão da existência da organização. A partir da consideração de outros stakeholders ou públicos relevantes, somados à crescente popularização de temas relacionados à responsabilidade social e à sustentabilidade, muitas empresas passaram a incorporar esses temas à definição da sua missão.

31 Missão: Cuidados na definição
Evitar que ela seja circunstancial ou ambígua. Evitar expressão como “solução de problemas”, pois não é distintiva, uma vez que se aplica a quase todos os negócios. Evitar expressões como “maximizar o retorno para seus acionistas”, antecedendo a questão do mercado. A missão deve ser redigida em uma linguagem que as pessoas com maior dificuldade de compreensão na empresa possam entendê-la, internalizá-la e praticá-la.

32 Diferenças entre Missão e Visão
Inclui o Negócio É o que se “sonha” no Negócio É a “partida” É “aonde vamos”. É a “Carteira de Identidade” da empresa É o “Passaporte” para o futuro Identifica “quem somos” Projeta “quem desejamos ser” Dá rumo à empresa Energiza a empresa É orientadora É inspiradora Foco do presente para o futuro Focalizada no futuro Fonte: VASCONCELOS (2001, p.89-90)

33 Inventário e Gestão das Competências distintivas

34 Conceito de competências essenciais: a principal contribuição de Hamel e Prahalad para o melhor entendimento da natureza da estratégia. “Eles utilizam a metáfora da organização como uma árvore para explicar o conceito: O tronco e os galhos principais são os produtos essenciais; os galhos menores, as unidades de negócios: as folhas, flores e frutos são os produtos finais. O sistema de raiz que provê nutrição, sustentação e estabilidade é a competência essencial.” Fonte: HERRERO (2005, p14)

35 Competências Distintivas
A visão e a missão precisam se apoiar em um conjunto de competências desenvolvidas para explorar as oportunidades atuais e buscar as oportunidades futuras, além de minimizar ou neutralizar as ameaças. Competências distintivas é o conjunto de habilidades e competências que a organização precisa desenvolver e manter tornando-se única. Resultam da capacidade da organização em harmonizar suas habilidades: humanas, tecnológicas e financeiras.

36 Etapas na implantação de desenvolvimento de competências distintivas
Comprometimento dos níveis diretivos e participação e envolvimento dos demais níveis; Definição de um conjunto claro de ações orientadas para a otimização dos negócios atuais e busca de novas oportunidades; Definição dos papéis dos envolvidos e criação de um clima e comportamentos apropriados; Aprofundamento da compreensão das competências e habilidades necessárias; Avaliação contínua da relação das competências distintivas desenvolvidas pela organização em relação às requeridas pelo mercado e desenvolvidas pela concorrência; Monitoramento da concorrência.

37 EXEMPLO DE UMA EMPRESA DE MEDICAMENTOS
Negócio: Restabelecimento e manutenção da saúde Visão: Ser a melhor referência em medicamentos eficazes e seguros voltados para o restabelecimento e manutenção da saúde da população infantil Missão: Contribuir para o restabelecimento e manutenção da saúde da população infantil com medicamentos seguros, eficazes e de baixo custo voltados prioritariamente para o mercado ético Competências distintivas: Relacionamento com entidades de pesquisa; tradição e reputação junto à classe médica; marcas consolidadas; bom relacionamento com a rede de distribuidores.

38 EXEMPLO DE UM HOTEL Negócio: Lazer
Visão: Ser a principal escolha para quem busca, através do turismo, alegria e descontração. Missão: Proporcionar lazer individual e coletivo através de hospedagens, eventos e atividades que gerem alegria e descontração a pessoas que viagem com objetivos turísticos. Competências Distintivas: recursos naturais, criação de uma infra-estrutura, equipamentos e instalações únicos. Pacotes turísticos que representem um valor superior às outras alternativas consideradas pelo turista. Relações com operadoras de turismo, com a imprensa especializada e prestadores de serviços.

39

40 Visão e Missão Conectar-se é ajudar as pessoas a sentirem-se próximas do que é mais importante para elas. Em qualquer lugar ou momento, a Nokia acredita na comunicação, no compartilhamento e no incrível potencial que se obtém conectando 2 bilhões de pessoas que fazem com 4 bilhões que não fazem. O crescimento continuará se nos concentrarmos nas pessoas e usamos a tecnologia para ajudá-las a sentirem-se próximas do que é mais importante para elas. Em um mundo onde todos podem estar conectados, nós adotamos uma abordagem muito humana com a tecnologia. March Nokia’s mission is simple, Connecting People. Our strategic intent is to build great mobile products. Our job is to enable billions of people everywhere to get more of life’s opportunities through mobile. Nokia investirá e dará prioridade a estes três componentes estratégicos: - Marca e design - Compromisso com o Cliente e execução - Tecnologia e arquitetura

41 ESTRUTURA

42 CASO NOKIA – MUDANÇAS ESTRUTURAIS
Ela reorganizou suas operações comerciais em quatro plataformas: Telefones móveis Multimídia Redes Soluções empresariais Seus executivos achavam que esses negócios tinham potencial de crescimento e queriam que recebessem mais ênfase e autonomia para inovar. Há um conselho de estratégia global que revisa as ideias sobre novos produtos, propostas para assegurar que elas correspondam à visão da empresa, porém as áreas de negócios recebem uma flexibilidade considerável para atender seus clientes com ofertas de novos produtos. Cada divisão dessas deve atuar como uma “incubadora” de novos produtos obtendo insights dos clientes para assegurar que estes novos produtos sejam bem recebidos pelo público alvo. Ref.: Hitt et.al. Administração Estratégica. SP: Thomson Learning, 2008, p.69

43 VALORES Eles representam os princípios éticos que norteiam todas as ações dessa mesma organização. Normalmente os valores compõem-se de regras morais que simbolizam os atos de seus fundadores, administradores e colaboradores em geral.

44 Diretora Mundial de Recursos Humanos da Microsoft
“O que define uma empresa são seus valores. Em cima deles é que se constroem as competências que a empresa precisa ter.” Beth Baumgardner Diretora Mundial de Recursos Humanos da Microsoft

45 Valores e Políticas O sapo e o escorpião (chegando ao outro lado do rio). A “natureza pessoal” como fonte de valores... A permanência de uma organização é mais do que um resultado de seus produtos e serviços. É derivada da maneira como a mesma estabelece, conduz e valoriza suas relações com os componentes de seu ambiente interno e externo. Princípios, crenças, doutrinas, valores, filosofia, ideário e políticas.

46 Exemplo de valores Integridade
O alicerce da Alcoa é a integridade de seu pessoal. Seremos honestos e responsáveis no trato com clientes, fornecedores, colegas de trabalho, acionistas e comunidades nas quais impactamos. Qualidade e Excelência Forneceremos produtos e serviços que atendam ou superam as necessidades de nossos clientes. Perseguiremos de maneira incansável a melhoria e a inovação em tudo que fazemos para criar vantagem competitiva significativa em relação a padrões mundiais. Pessoas As pessoas são a chave do sucesso da Alcoa. Todo Alcoano terá oportunidade igual em um ambiente que estimule comunicação e envolvimento e ao mesmo tempo proporcione recompensa e reconhecimento por realizações individuais ou em equipe. Rentabilidade Nosso objetivo é obter um retorno sobre capital empregado que possibilite crescimento e aumente o patrimônio para os acionistas. Responsabilidade Somos responsáveis - individualmente e em equipes - por nossas ações e resultados.

47 INSTITUCIONALIZAÇÃO DO PROCESSO DE GESTÃO ESTRATÉGICA (*)
Análise macroambiental Análise do ambiente competitivo dos públicos e dos tipos de relacionamento (Cenários) ambiente interno Negócio Visão Missão Competências Distintivas Valores e políticas Implantação (*), Avaliação e controle Gerenciamento e responsabilidade Formulação de estratégias Definição de objetivos Elaboração do orçamento AS ETAPAS FORAM BASEADAS NA DEFINIÇÃO DO LIVRO PLANEJAMENTO ESTRATÉGICO DE IDALBERTO CHIAVENATO E ARÃO SAPIRO AS DEFINIÇÕES DOS ITENS DE CADA ETAPAS PODEM SEREM MELHORES ENTENDIDOS NO ANEXO: COMPARATIVO METODOLOGIA PE Adaptado (*) de TAVARES (2005, p. 79) 47

48 FORMULAÇÃO DAS ESTRATÉGIAS
IMPLEMENTAÇÃO ALCANCE DOS OBJETIVOS

49 FORMULAÇÃO DAS ESTRATÉGIAS
IMPLEMENTAÇÃO X Se uma dessas tarefas for malfeita, comprometerá o alcance da estratégia global.

50 Conhecer as estratégias vigentes Formulação de estratégias
Intenção Estratégica Diagnóstico Estratégico Formulação Estratégica Implementa- ção Estratégica Avaliação e Reavaliação Estratégica Etapa 1 Etapa 2 Etapa 3 Etapa 4 Etapa 5 Conhecer as estratégias vigentes Formulação de estratégias Estratégia externa mais adequada ao posicionamento competitivo Estratégia interna para adequar o modelo organizacional às oportunidades e às ameaças Desenvolver vantagens competitivas sustentáveis

51 Formulação de estratégias
Ao considerar realidades interna e externa... ... permite à empresa definir sua estratégia competitiva genérica, centrada nas possibilidades de liderança de custos, diferenciação ou enfoque, ou uma combinação dessas... ... Simultaneamente indicando ações mais adequadas conforme necessidades de sobrevivência, crescimento, manutenção ou desenvolvimento.

52 Estratégias competitivas genéricas
Análise externa Macroambiente Relacionamentos Ambiente competitivo Estratégias competitivas genéricas Custos Diferenciação Enfoque Desenvolvi-mento de estratégias Incrementais Inovadoras Desinvestimentos Conceito de estratégia Escopo competitivo Vantagem competitiva Estratégias internas Sobrevivência Crescimento Manutenção Desenvolvimento Análise interna Competências essenciais e distintivas Implementação

53 Exemplo de desinvestimento
O grupo D’Paschoal decidiu fechar metade das lojas dedicadas apenas à venda de pneus para os consumdores finais. Algumas das lojas que serão fechadas, (...) possuíam mais de vinte anos. Segundo Paschoal, a invasão de pneus chineses e a entrada dos hipermercados nesse segmento acirraram a concorrência e inviabilizaram a manutenção de algumas unidades, sobretudo em regiões onde os preços dos aluguéis dos pontos de venda subiram muito nos últimos anos. “Hoje, as pessoas também estão trocando de carro, não de pneu. Muitas pessoas agora compram um carro novo antes de precisarem de pneus novos”, afirma Paschoal. A empresa vai concentrar seus esforços em setores que estão crescendo no País, como por exemplo, o segmento de caminhões pequenos. Esse mercado está se expandindo com a maior procura por serviços de entrega domiciliar e a restrição ao tráfego de caminhões nas grandes cidades. Acesso em: /10/2011

54 Estratégia no contexto de negócios
A escolha estratégica depende das condições do ambiente e da organização. A sua essência é projetar, desenvolver, alavancar e lidar com mudanças, dentro da abrangência de atuação escolhida pela organização. Por isso, envolve objetivos, busca de oportunidades, soluções de problemas e adoção de posturas. A escolha de uma estratégia deve corresponder à seleção da alternativa que melhor combine tempo, risco, habilidades e recursos.

55 “Quanto maior for o conhecimento do ambiente externo e do ambiente organizacional, maior será a clareza com que se aflorará uma estratégia que pareça mais lógica. Os conhecimentos adquiridos levarão a uma redução progressiva das alternativas, segundo a adequação de cada uma, até que se chegue naquela que melhor atenda à organização naquele momento”.

56 A ESTRATÉGIA DEVE FIDELIZAR OS STAKEHOLDERS
Clientes Superar Expectativas dos Clientes Produtos ou Serviços Superiores Lucros e Crescimento Elevados Força de Trabalho Comprometida Funcionários Acionistas Investimentos em Recursos Humanos Aumento da Produtividade 56

57 OS TRÊS NÍVEIS ESTRATÉGICOS
ESTRATÉGIA CORPORATIVA DE NEGÓCIOS ESTRATÉGIAS FUNCIONAIS

58 HIERARQUIA DAS ESTRATÉGIAS
TÁTICAS DOS NEGÓCIOS A AÇÕES DE MARKETING P&D MANUFATURA FINANÇAS NEGÓCIOS B NEGÓCIOS C ESTRATÉGIA CORPORATIVA 58

59 OPÇÕES ESTRATÉGICAS O confronto entre a realidade externa e interna vai permitir que a organização delineie uma estratégia que considere mais adequada ao seu estágio de crescimento e proporcione um posicionamento competitivo pretendido. SOBREVIVÊNCIA: Adequada quando sobre ameaças de extenção. Ex. Plano econômico, financeiro. CRESCIMENTO: O tamanho é um limitador para atender a demanda. MANUTENÇÃO: Quando o INVESTIMENTO para a expansão pode significar um custo maior do que os benefícios a serem obtidos ou em que a ação da concorrência a obrigue a desencadear ações para manter a posição já conquistadas. DESENVOLVIMENTO: para acompanhar o seu crescimento ou preparar para o crescimento. Ex. Capital humano 59

60 Estratégias internas ESTRATÉGIA ÊNFASE Sobrevivência Crescimento
Manutenção Desenvolvimento Reconstrução Recursos físicos e materiais Mercado atual Recursos humanos e tecnológicos SOBREVIVÊNCIA: Adequada quando sobre ameaças de extenção. Ex. Plano econômico, financeiro. CRESCIMENTO: O tamanho é um limitador para atender a demanda. MANUTENÇÃO: Quando o INVESTIMENTO para a expansão pode significar um custo maior do que os benefícios a serem obtidos ou em que a ação da concorrência a obrigue a desencadear ações para manter a posição já conquistadas. DESENVOLVIMENTO: para acompanhar o seu crescimento ou preparar para o crescimento. Ex. Capital humano 60

61 Estratégias internas

62 EI’s (estratégias internas)
Olhar p/ dentro Exemplos: S: empresa ameaçada por fatores econômicos como taxa de juros do mercado e com péssima saúde financeira. M: há ameaça de novos entrantes mas a empresa tem diferenciais como qualidade e força da marca. C: embora necessitando reestruturações, a empresa consegue aproveitar oportunidades abertas em seu segmento, como demanda aquecida pelo aumento do poder de consumo da população. D: a empresa tem know-how em tecnologia e consegue abrir novos mercados ávidos por soluções diferenciadas. Olhar p/ fora

63 OPÇÕES ESTRATÉGICAS ESTRATÉGIAS GENÉRICAS (Porter, 1986)
Liderança de Custo Diferenciação Enfoque ESTRATÉGIAS GENÉRICAS (Porter, 1986) DISCIPLINAS DE VALOR MATRIZ PRODUTO/MERCADO Excelência Operacional Liderança de Produto Intimidade com cliente Penetração de Mercado Des. Produto Des. Mercado Diversificação 63

64 Objetivo: Grande fatia de mercado
LIDERANÇA EM CUSTOS É UM CONJUNTO INTEGRADO DE AÇÕES TOMADAS PARA PRODUZIR BENS E SERVIÇOS COM CARACTERÍSTICAS ACEITÁVEIS PELOS CLIENTES AO MENOR CUSTO EM COMPARAÇÃO COM O DOS CONCORRENTES. Esta estratégia exige a construção agressiva de novas instalações com equipamentos eficientes, uma grande perseguição na redução dos custos através de funcionários qualificados, um controle rígido nas despesas gerais e administrativas, e a minimização nos investimentos em P&D. Curva de experiência favorável Investimentos agressivos Controle rígido de custos das ativ´s primárias (como logística interna) e de suporte Prejuízos iniciais Objetivo: Grande fatia de mercado

65 Não existe estratégia focada em preço baixo sem relação com a oferta (quem queira comprar) e sem perder diferenciais (quem queira comparar). Logo, acompanhamento do mercado é dado crítico. Liderança em preço: casos Habib’s, Gol e Wal-Mart

66 RISCOS: LIDERANÇA NO CUSTO
Mudança tecnológica (pode anular o investimento feito ou aprendizado anterior no processo) Imitação / Substituição Afastamento em relação às necessidades dos clientes

67 Genéricos: mercado para quem é líder em custos
EXEMPLO Genéricos: mercado para quem é líder em custos Este é um mercado extremamente competitivo. Esta rivalidade é devida ao alto poder de barganha dos consumidores que podem optar entre medicamentos de marca (cujas patentes expiraram) e os próprios genéricos (substitutos perfeitos). Estes consumidores, em geral, têm várias opções de produtos idênticos em eficácia e segurança e, desta forma, são profundamente sensíveis a preço, fazendo com que os participantes deste grupo estratégico passem a competir em preço, com maior relevância e, para tanto, a estratégia de liderança em custo é a que melhor se encaixa.

68 LIDERANÇA NA DIFERENCIAÇÃO
Necessário agregar valor ao produto Imagem da marca Tecnologia Serviços de apoio Um conceito importante: O Valor sendo gerado pelo próprio Cliente! Objetivo: Prêmio de preço

69 Como obter diferenciação: trabalhar dimensões como imagem da marca, projeto ou peculiaridade dos produtos e serviços, rede de fornecedores, serviços sob encomenda, dentre outros, proporcionando defesa contra as forças competitivas através da obtenção da lealdade dos consumidores em relação à marca ou empresa, muitas vezes originada do “sentimento de exclusividade”, proporcionando uma baixa sensibilidade em relação ao preço. Importante: fatores econômicos e conjunturais podem afetar a disposição dos consumidores em pagar mais caro pela diferenciação ofertada. A diferenciação também permite margens maiores, com as quais se pode lidar com o poder dos fornecedores, e também ameniza o poder dos compradores, devido à falta de alternativas comparáveis. A empresa que se diferencia para obter lealdade estará mais bem posicionada em relação aos substitutos, até porque fica mais difícil substituir o que é diferenciado (PORTER, 1986).

70 RISCOS: DIFERENCIAÇÃO
Maior preço ameaça fidelidade Mudança nas necessidades do cliente Imitação

71 Uma empresa do grupo P&G: líder mundial em bens de consumo
EXEMPLO GILETTE Uma empresa do grupo P&G: líder mundial em bens de consumo Atuando no ramo de barbeadores, investe muito em P&D, sempre com novos modelos sendo lançados. Seus investimentos permitem que os produtos obtenham características físicas que os diferenciem dos outros barbeadores, promovendo um melhor corte no uso, sem irritação na pele. Seus produtos são de 30 a 60% mais caros que os das concorrentes, e possuem boa parte da fatia de mercado de barbeadores no país, principalmente devido às suas características que levaram a uma construção da marca e conseqüente fidelização por parte dos consumidores, que optam por pagar mais pelos produtos.

72 Outros destaques da corporação:
A P&G investe pesado no desenvolvimento de produtos inovadores A empresa possui um contingente de cientistas renomados em seus 27 centros de inovação e Tecnologia em diversas partes do mundo Esses profissionais conduzem mais de dez mil pesquisas por ano, com o objetivo de criar produtos de qualidade superior que possam efetivamente melhorar o cotidiano dos consumidores. Entre muitas inovações que encantaram o mundo, criamos: a primeira fralda descartável; o sabão em pó com enzimas; o absorvente com abas e cobertura malha seca; o primeiro creme dental com flúor, clinicamente reconhecido como um produto capaz de prevenir cáries.

73 Objetivo: Altas margens e fidelidade
LIDERANÇA NO ENFOQUE Conhecimento específico das necessidades de um nicho de mercado Marketing com intimidade Serviços de apoio e pós venda Objetivo: Altas margens e fidelidade

74 Uma empresa estará competindo através desta estratégia genérica quando o foco de atuação dessa empresa estiver centrado em um determinado mix de produtos e serviços, mercado geográfico ou segmentação de mercado por sexo, faixa etária, hábitos de consumo, dentre outros fatores.

75 Um nicho é atraente quando:
Tem dimensão e potencial de lucro e crescimento; Não for fundamental para os líderes do setor; Os concorrentes não consigam atender às necessidades específicas dos clientes devido ao custo ou pela dificuldade de atender a outros segmentos; Os recursos e capacitações existentes possam atender efetivamente ao nicho escolhido; Poucos concorrentes se dedicando ao nicho; Puder atender melhor aos clientes e se defender das mudanças.

76 RISCOS: ENFOQUE Concorrentes atacam nicho, desfocando a empresa.
Maior preço ameaça fidelidade Nicho se torna indiferenciado A estratégia é imitada A demanda é limitada

77 Lojas de roupas para moda tamanho extra
EXEMPLO Lojas de roupas para moda tamanho extra Possuem uma diferenciação no layout das lojas, usando corredores amplos, e manequins “rechonchudos”. Mais importante ainda: roupas tamanho extra grande, que são projetadas e desenvolvidas especificamente para pessoas de maior porte. Quando clientes deste segmento procuram produtos em lojas de departamento, por exemplo, têm dificuldade de encontrar roupas elegantes, com cortes que tenham o design desenvolvido para seu porte. Assim, nessas lojas esse público pode encontrar exatamente as roupas que procura, no tamanho correto, e que fará com que se sinta bem ao vesti-las. Por isso as lojas especializadas podem cobrar um preço maior, o que eleva a margem de lucro. No link: são 37 opções nesta categoria.

78 Acquarela - do tamanho 40 ao 56 http://www.acquarelafashion.com.br
Carmem e Carlota Rodrigues criaram a Acquarela em 2005, com uma proposta diferente. Além de um espaço de moda feminina, a loja tem um conceito de inclusão e vende peças em tamanhos especiais. São roupas com estilo e super atuais, que refletem o gosto apurado e antenado de Carlota, sócia e modista que busca em diversas cidades diferentes, fornecedores que reflitam a essência da Acquarela. Com tamanhos do 42 ao 56 e uma linha jeans até o número 60, a Acquarela oferece quantidade super limitada de modelos, o que faz suas clientes se sentirem sempre exclusivas e únicas. Tanto peças em tamanhos grandes quanto a numeração padrão, estão disponíveis com muita variedade e pouca quantidade. A Acquarela traz peças versáteis, que acompanham a mulher em todos os momentos da vida: no dia a dia, no trabalho, nas viagens e nas festas. O que você procura e não encontra?

79 Outro exemplo para mercados antes inexplorados a seguir:

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81 Excelência Operacional Intimidade com o cliente
DISCIPLINAS DE VALOR Excelência Operacional Produtos bons Uniformidade Melhor preço Facilidade de compra Grande demanda Operações padronizadas Processos simplificados e otimizados Automatização Decisões centralizadas Sistemas integrados, confiáveis e rápidos Cultura premia a eficiência Liderança de Produto O melhor produto Inovação constante Agilidade no lançamento Superação de produtos Criação de demanda / necessidade Foco nos processos de invenção Estrutura flexível Sistemas voltados para resultados Recompensa ao sucesso Cultura encoraja a criatividade Abertura a novas idéias Intimidade com o cliente O cliente define o produto Necessidades únicas Relacionamento e conhecimento Melhor solução Gerenciamento de resultados Processos essenciais Autonomia Sistemas voltados para o cliente Cultura do relacionamento Estratégias Atributos: Modelo operacional: 81

82 ESTRATÉGIAS DE CRESCIMENTO Matriz Produto/Mercado de Ansoff
Mercados Atuais Penetração de Mercado Desenvolvimento de Produtos Mercados Novos Desenvolvimento de Mercado Diversificação Produtos Atuais Produtos Novos 82

83 Melhorar o atendimento Aumentar publicidade/promoções
Aproximar do cliente Melhorar o atendimento Aumentar publicidade/promoções Personalizar produtos Oferecer serviços adicionais Voltar toda a organização para o cliente Concentrar em menos produtos Alterar/ampliar canais de distribuição Investir na melhoria da qualidade Penetração de Mercado 83

84 Ouvir mais atentamente o cliente Pesquisa de mercado
Desenvolvimento de Produtos Ouvir mais atentamente o cliente Pesquisa de mercado Redução do lead time Inspeção in loco Parcerias estratégicas P&D de excelência Ser o primeiro na mente do cliente/Al Ries Criar e manter competências básicas Protótipos/Tom Peters Inovação/Criatividade Adaptações/extensão de linha Benchmarking Marcas múltiplas 84

85 Criar produtos para um outro mercado Parcerias estratégicas
Segmentar o mercado Reduzir preços Criar produtos para um outro mercado Parcerias estratégicas Novos canais de distribuição Excelência em logística Voltar-se para quem não é seu cliente Propaganda em outras mídias Degustação Expansão geográfica Franquias Investir em mercados emergentes Fusões/Aquisições Desenvolvimento de Mercado 85

86 Abertura de novo negócio Desenvolvimento interno Aquisição de empresa
Diversificação Abertura de novo negócio Desenvolvimento interno Aquisição de empresa Fusão com outra empresa Parcerias estratégicas 86

87 INTITUCIONALIZAÇÃO DO PROCESSO DE GESTÃO ESTRATÉGICA (*)
Análise macroambiental Formulação da estratégias Negócio Visão Missão Competências Distintivas Análise do ambiente competitivo dos públicos e dos tipos de relacionamento Definição de objetivos Elaboração do orçamento Valores e políticas Análise do ambiente interno AS ETAPAS FORAM BASEADAS NA DEFINIÇÃO DO LIVRO PLANEJAMENTO ESTRATÉGICO DE IDALBERTO CHIAVENATO E ARÃO SAPIRO AS DEFINIÇÕES DOS ITENS DE CADA ETAPAS PODEM SEREM MELHORES ENTENDIDOS NO ANEXO: COMPARATIVO METODOLOGIA PE Implantação (*), Avaliação e controle Gerenciamento e responsabilidade Adaptado (*) de TAVARES (2005, p. 79) 87

88 Definição de objetivos e metas

89 METAS E OBJETIVOS Alvos parciais a serem alcançados pelas unidades da organização, desdobrados a partir do Objetivo Estratégico. Pressupõe a definição dos recursos, prazos e responsáveis pelo seu atingimento. 89

90 Coerência dos objetivos
Objetivo geral Objetivos específicos Marketing Vendas Propaganda Promoção Recursos Humanos Produção Finanças

91 91

92 METAS ESTRATÉGICAS Poucas e prioritárias. Desafiantes.
Relacionadas à Visão ou Objetivos Estratégicos. Enunciado claro, com foco na ação de mudança. Quantificável, para que possa ser acompanhada. Envolvendo toda a organização, sob diferentes perspectivas (financeira, mercado, processos e pessoas). 92

93 Exemplo: lançamento de novos produtos
MARKETING RECURSOS HUMANOS PRODUÇÃO FINANÇAS Definir segmentos de produtos a serem lançados Recrutar, selecionar, treinar pessoal para novas atividades Planejar novas plantas, layout, aquisição de maquinários Orçamento: recursos para pesquisa e desenvolvi-mento de novos produtos

94 Cases – aplicação prática
A formulação e a implementação de estratégias não podem ocorrer sem a consideração das dimensões externas e internas da organização. Quais são as mais importantes no caso trazido por vocês? O escopo competitivo da organização depende, prioritariamente, de que na opinião do grupo? Quais as competências essenciais e distintivas da empresa? A estratégia competitiva da empresa está mais para custos, diferenciação ou enfoque? Justifique. Em que estágio se encontra a organização: sobrevivência, crescimento, manutenção ou desenvolvimento?