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10a Edição - Hutt/Speh B2B - Gestão de Marketing em Mercados Industriais e Organizacionais Capítulo 9: Gerenciando a Inovação e o Desenvolvimento de um.

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1 10a Edição - Hutt/Speh B2B - Gestão de Marketing em Mercados Industriais e Organizacionais Capítulo 9: Gerenciando a Inovação e o Desenvolvimento de um Novo Produto Industrial

2 Copyright © 2011 by Cengage Learning. Todos os direitos reservados. Tópicos do Capítulo  Os processos estratégicos por meio dos quais as inovações do produto tomam forma  As características dos vencedores em inovação nos mercados de alta tecnologia  Os fatores que impulsionam o desempenho do novo produto de uma empresa  Os determinantes do sucesso e do momento oportuno de um novo produto.

3 Copyright © 2011 by Cengage Learning. Todos os direitos reservados. Derivação de Vendas e Lucros  Muitas empresas derivam suas vendas e lucros de produtos recém introduzidos.  A partir dos produtos comercializados nos últimos anos, as empresas de melhores práticas geraram: –48% da vendas –45% dos lucros

4 Copyright © 2011 by Cengage Learning. Todos os direitos reservados. Risco, Compensação e Fracasso  Apesar disso, os riscos de inovação de produto são altos, os investimentos exigidos são significativos e a possibilidade de fracasso é grande.  No entanto, por causa de: –Ciclos de vida de produto curtos –Avanços tecnológicos acelerados –…ter Velocidade e Agilidade é fundamental ao sucesso.

5 Copyright © 2011 by Cengage Learning. Todos os direitos reservados. James Quinn declara:  A inovação tende a ser: –Individualmente motivada –Oportunista –Responsiva ao Cliente –Não Linear –Interativa  Embora, evidentemente, alguns esforços de desenvolvimento de novo produto são a consequência de estratégias deliberadas.

6 Copyright © 2011 by Cengage Learning. Todos os direitos reservados. Inovações Caóticas no Início  Em geral, as inovações são caóticas no início.  À medida que o projeto (desenvolvimento do produto) progride e os custos aumentam, mais planejamentos e controles formais entram em cena.  Mesmo assim, a flexibilidade deve ser inerente ao projeto.  Há duas categorias amplas de comportamento estratégico: –Induzido –Autônomo

7 Copyright © 2011 by Cengage Learning. Todos os direitos reservados. Comportamento Estratégico Induzido  A maioria da grandes empresas utilizam o comportamento estratégico induzido.  Esta é uma forma planejada de influência sobre a equipe de trabalho para a proposição de um pensamento inovador sobre (digamos) sua linha de produtos atual para os mercados habituais.

8 Copyright © 2011 by Cengage Learning. Todos os direitos reservados. Comportamento Estratégico Autônomo  Grandes empresas com abundância de recursos empregam atividades estratégicas autônomas.  Esta é uma situação em que é permitido aos funcionários pensar criativamente sobre a inovação além dos produtos atuais. Eles podem pensar sobre os produtos que gostariam de criar.

9 Copyright © 2011 by Cengage Learning. Todos os direitos reservados. Comportamento Estratégico Autônomo  Esta abordagem, em geral, emprega um "criador do produto ou projeto", chamado também de "empreendedor".  O Criador do Produto é a pessoa que… –Cria, define ou adota uma ideia inovadora –Assume voluntariamente um grande risco (perda de prestígio ou até mesmo seu emprego) –…para implantar a inovação com sucesso.

10 Copyright © 2011 by Cengage Learning. Todos os direitos reservados. Criador do Produto  O criador do produto é a pessoa que: –Assume um papel central em perceber uma oportunidade de marketing –Mobiliza uma rede informal para avaliar as oportunidades por meio de: –Viabilidade técnica –Oportunidade Financeira –Está disposto a assumir riscos (reputação) para implantar o projeto

11 Copyright © 2011 by Cengage Learning. Todos os direitos reservados. Motivação Empresarial  A motivação empresarial pode ser cultivada e encorajada com base em: –Disponibilidade de gratificações –Encorajamento e suporte da alta administração –Disponibilidade de recursos, incluindo tempo livre para o trabalho em projetos empresariais –Estrutura organizacional que promova o empreendedorismo, fornecendo mecanismos administrativos que atraem outras pessoas para o processo de inovação quando necessário. –Duas outras influências são: –Motivação Intrínseca –Projeto de Trabalho: disponibilidade para projetos desafiadores

12 Copyright © 2011 by Cengage Learning. Todos os direitos reservados. Comportamento Induzido versus Comportamento Autônomo  Ativação do Processo de Decisão Estratégica –Induzido: o gerente define o mercado que converge para a estratégia da organização. –Autônomo: o gerente define o mercado que diverge da estratégia da organização.  Natureza do Processo de Triagem –Induzido: triagem formal. –Autônomo: rede informal que avalia novas ideias.

13 Copyright © 2011 by Cengage Learning. Todos os direitos reservados. Comportamento Induzido versus Comportamento Autônomo  Tipo de Inovação –Induzido: incremental para os produtos existentes. –Autônomo: principal – linhas de produtos totalmente novas.  Natureza da Comunicação –Induzido: compatível com o fluxo de trabalho organizacional. –Autônomo: parte do fluxo de trabalho na etapa inicial do processo de decisão.

14 Copyright © 2011 by Cengage Learning. Todos os direitos reservados. Comportamento Induzido versus Comportamento Autônomo  Principais Participantes –Induzido: formal, como prescrito pela organização. –Autônomo: rede informal e facilitada pelo chamado "Criador".  Papéis na Decisão –Induzido: os papéis e as responsabilidades são bem definidos. –Autônomo: os papéis e as responsabilidades são insatisfatoriamente definidos nas fases iniciais, mas se tornam mais definidos à medida que o processo evolui.

15 Copyright © 2011 by Cengage Learning. Todos os direitos reservados. Comportamento Induzido versus Comportamento Autônomo  Implicações na Estratégia –Induzido: as alternativas estratégicas são levadas em consideração e o comprometimento com um curso estratégico específico evolui. –Autônomo: O comprometimento com uma estratégia específica emerge nas fases iniciais à medida que o projeto evolui por meio do apadrinhamento por parte do "Criador do Produto".

16 Copyright © 2011 by Cengage Learning. Todos os direitos reservados. Padrões do Comportamento Estratégico Comportamento Estratégico Induzido versus Comportamento Estratégico Autônomo: Características Selecionadas do Processo de Formulação da Estratégia de Marketing

17 Copyright © 2011 by Cengage Learning. Todos os direitos reservados. Criação do Produto Os gerentes seniores da 3M não se comprometerão com um projeto a menos que surja um "Criador do Produto" e não abandonarão o esforço a menos que o criador "desista".

18 Copyright © 2011 by Cengage Learning. Todos os direitos reservados. Tecnologia de Gerenciamento  De acordo com Michael Porter: –A mudança tecnológica é uma grande equalizadora –Pode desgastar a vantagem competitiva até das concorrentes mais bem estabelecidas –Pode impelir até a menor das empresas para a vanguarda

19 Copyright © 2011 by Cengage Learning. Todos os direitos reservados. Tecnologia de Gerenciamento  Muitas das grandes empresas que existem hoje cresceram a partir de mudanças tecnológicas que foram capazes de explorar.  A competitividade a longo prazo depende de como elas: –Gerenciam –Aperfeiçoam e –Exploram a sua base tecnológica.  Comecemos por classificar os projetos de desenvolvimento!

20 Copyright © 2011 by Cengage Learning. Todos os direitos reservados. Projetos de Desenvolvimento: Quatro Tipos  Projetos derivados, que são centralizados nos aperfeiçoamentos incrementais do produto, nos aperfeiçoamentos incrementais do processo ou nas mudanças incrementais em ambas as dimensões.  Projetos de plataforma, que criam o projeto e os componentes compartilhados por um conjunto de produtos.  Projetos revolucionários, que estabelecem novos produtos principais e novos processos principais, que diferem fundamentalmente das gerações anteriores de processos e produtos.  Pesquisa e desenvolvimento criam conhecimento de novos materiais e tecnologias, que levam, por fim, ao desenvolvimento comercial —está mais para "pura" ciência.

21 Copyright © 2011 by Cengage Learning. Todos os direitos reservados. Famílias de Produtos  Produtos que compartilham uma plataforma comum, mas que possuem diferentes características específicas e aperfeiçoamentos exigidos para grupos diversos de clientes.  Os estrategistas argumentam que uma empresa deve se afastar da ênfase de planejamento que se concentra em produtos únicos e focar nas famílias de produtos que compartilham uma plataforma comum.  A mudança de direção para uma perspectiva de família de produto requer relacionamentos de trabalho interfuncionais próximos, uma visão a longo prazo da estratégia da tecnologia e o comprometimento de vários anos de recursos.

22 Copyright © 2011 by Cengage Learning. Todos os direitos reservados. Inovação Disruptiva  A inovação disruptiva ocorre quando um produto inovador totalmente novo é desenvolvido de tal forma que interrompe o modo como a sociedade age. –Exemplos: Trem, automóvel, telefone, pílulas anticoncepcionais, plástico e computadores.  Em geral, os produtos disruptivos começam pequenos e crescem de modo a superar o mercado.

23 Copyright © 2011 by Cengage Learning. Todos os direitos reservados. O modelo de Inovação Disruptiva. Desempenho Tempo Inovações Disruptivas Inovações Sustentadoras Ritmo do Progresso Tecnológico Desempenho que os Clientes Podem Utilizar ou Absorver Faixa de Desempenho que os Clientes Podem Utilizar Fonte: Clayton M. Christensen e Michael E. Raynor, The Innovator’s Solution: Creating and Sustaining Successful Growth (Boston: Harvard Business School Press, 2003), p. 33.

24 Copyright © 2011 by Cengage Learning. Todos os direitos reservados. Inovação Disruptiva versus Inovação Sustentadora  Ao olharmos para o modelo de Inovações Disruptivas, vemos que sustentar um produto inovador frequentemente leva a desenvolvimentos no produto, que oferecem muito mais capacidade do que o mercado "convencional" precisa.  A sustentação da inovação é elaborada para o usuário frequente. Na tecnologia de computadores, percebemos o uso frequente pelo governo.  A inovação disruptiva é, em geral, simples, mas ainda assim muda o mundo como conhecemos. –Ex.: Antes usávamos canetas para escrever até que as máquinas de escrever interromperam este método, depois os computadores interromperam as máquinas de escrever.

25 Copyright © 2011 by Cengage Learning. Todos os direitos reservados. Situação Disruptiva Básica  Ruptura Básica: há um mercado que deseja a nova tecnologia, mas não tanto quanto se tem disponibilidade  Testes da Estratégia Básica: –Deve haver um número adequado de clientes que desejem comprar uma verão mais básica da tecnologia (produto). –A empresa deve ser capaz de criar um modelo de negócio e produtos com desconto para atender tal necessidade de forma lucrativa.

26 Copyright © 2011 by Cengage Learning. Todos os direitos reservados. Rupturas do Novo Mercado  Rupturas do Novo Mercado são novos produtos que mudam a maneira que as pessoas fazem negócios, mas, historicamente, o mercado carece de recursos para adquirir estes produtos (não consumo).  Testes da Estratégia do Novo Mercado: –Um grande número de clientes é incapaz financeiramente de adquirir o produto. –Torna-se inconveniente, para os clientes, usar o produto.

27 Copyright © 2011 by Cengage Learning. Todos os direitos reservados. Salesforce.com  Um caminho para o desenvolvimento de ideias disruptivas é "fazer o que os concorrentes querem."  Uma ruptura do novo mercado é uma situação onde não há consumo. Clientes querem um programa sofisticado de CRM, mas ele é muito caro ou muito difícil para a maioria do clientes obterem.  Salesforce.com oferece um programa CRM baseado na WEB relativamente barato para as empresas usarem. –Ele é hospedado em um computador central (virtual) –Fácil acesso para qualquer um em qualquer lugar do mundo. –Fácil de usar

28 Copyright © 2011 by Cengage Learning. Todos os direitos reservados. Teste Decisivo da Inovação Disruptiva  O teste final da inovação é analisar o quão disruptivo é o produto e como isso afeta os concorrentes.  Se o produto for realmente uma inovação, e não houver nenhuma empesa concorrente desenvolvendo a estratégia, então realmente temos uma INOVAÇÃO DISRUPTIVA.

29 Copyright © 2011 by Cengage Learning. Todos os direitos reservados. Tabela 10-2 - Três Abordagens para a Criação de Negócios em Novo Crescimento DimensõesInovações SustentadorasRupturas Básicas Rupturas do Novo Mercado Desempenho visado do produto ou serviço Aperfeiçoamento do desempenho em atributos mais valiosos para os clientes mais exigentes do setor Estes aperfeiçoamentos podem ser incrementais ou revolucionários. Desempenho bom o suficiente com a métrica tradicional de desempenho no nicho mais básico do mercado convencional. Desempenho inferior em atributos "tradicionais", mas desempenho aperfeiçoado em novos atributos — geralmente simplicidade e conveniência. Clientes-alvo ou aplicação no mercado Os clientes mais atrativos (isto é, lucrativos) nos mercados convencionais que estão dispostos a pagar pelo desempenho aperfeiçoado. Clientes atendidos em excesso no nicho mais básico do mercado convencional. Visa o não consumo: clientes que historicamente não possuem o dinheiro ou a capacidade para comprar e usar o produto. Efeito sobre o modelo exigido de negócio (processos e estrutura de custo) Aperfeiçoa ou mantém as margens de lucro ao explorar os processos e estrutura de custos existentes e ao fazer melhor uso das atuais vantagens competitivas. Usa uma nova abordagem operacional, financeira ou ambas — uma combinação diferente de margens brutas mais baixas de lucro e utilização maior de ativos que podem gerar retornos atrativos nos preços com desconto, que são exigências para ganhar o negócio no nicho básico do mercado. Modelo de negócio que deve fazer dinheiro ao preço mais baixo por unidade vendida e por volume unitário de produção que será, inicialmente, pequeno. Os dólares da margem bruta por unidade vendida serão significativamente inferiores.

30 Copyright © 2011 by Cengage Learning. Todos os direitos reservados. Como Vencem os Inovadores da Alta Tecnologia  Para vencer no jogo da alta tecnologia, que apresenta: –Competição acirrada –Produtos com curtos ciclos de vida –Setor em velocidade alta  Uma empresa de alta tecnologia precisa: –Permanecer alinhada com o mercado –Inovar continuamente –Ser responsiva (respeitar cronogramas, estar dentro dos prazos e visar as necessidades do público-alvo) –Antecipar as necessidades do cliente

31 Copyright © 2011 by Cengage Learning. Todos os direitos reservados. As Empresas de Alta Tecnologia Bem-Sucedidas Ganham porque:  Estrutura Limitada: a criação de produtos de sucesso para atender as necessidades em mudança do cliente exige flexibilidade, mas os inovadores do produto de sucesso combinam esta flexibilidade com algumas regras que nunca são quebradas.  Comunicação em Tempo Real e Improviso: o improviso envolve o projeto e a execução de ações que convergem entre si em tempo hábil.  Experimentação – Investigando o Futuro: Os criadores de carteiras de produto bem-sucedidas não investiram em qualquer versão de produto futuro, mas, em vez disso, usaram uma variedade de testes de baixo custo para criar opções.  Time Pacing: Os inovadores de produto gerenciaram com atenção a transição entre os projetos atuais e futuros, enquanto os inovadores menos bem- sucedidos deixaram cada projeto surgir de acordo com o próprio cronograma.

32 Copyright © 2011 by Cengage Learning. Todos os direitos reservados. Patching: a Nova Estratégia Corporativa nos Mercados Dinâmicos  Eisenhardt e Brown argumentam que os planejamentos corporativos e a alocação de recursos tradicionais não são eficazes nos mercados voláteis. –A divisão definida dos negócios em nítidos retângulos em um organograma fica desatualizada. –Em vez disso, a organização precisa gerenciar as mudanças e se realinhar rapidamente (patching) para capturar as oportunidades de mercado de maneira mais rápida que a concorrência.  O patching é o processo estratégico de realinhamento ou remapeamento dos negócios que se faz por meio do acréscimo, divisão, transferência, saída ou combinação de partes dos negócios para se obter vantagem das oportunidades à medida que elas emergem nos novos mercados.

33 Copyright © 2011 by Cengage Learning. Todos os direitos reservados. Processo de Desenvolvimento de Novo Produto  Para manter o sucesso dos novos produtos, as empresas: –Fazem com que o desenvolvimento do novo produto seja uma prioridade máxima. –Envolvem diretamente gerentes e funcionários para tomar decisões e acelerar as ações.  Por causa dos riscos significativos e/ou oportunidades incríveis, as empresas empregam um pensamento sistemático no desenvolvimento de novos produtos.

34 Copyright © 2011 by Cengage Learning. Todos os direitos reservados. 40% dos Produtos Industriais Fracassam  Embora as definições de "fracasso" sejam algo evasivo, uma pesquisa sugere que 40% dos produtos industriais não atendem aos objetivos.  Ainda assim, novos produtos são vitais para as empresas.  Sem produtos novos (ou atualizados), a empresa um dia fracassará.

35 Copyright © 2011 by Cengage Learning. Todos os direitos reservados. Fatores Críticos para o Sucesso  Os fatores críticos de sucesso que impulsionam o desempenho do novo produto de uma empresa são: –Qualidade do processo de desenvolvimento do novo produto –Comprometimentos de recursos para o desenvolvimento do novo produto –Estratégia do novo produto

36 Copyright © 2011 by Cengage Learning. Todos os direitos reservados. Estratégia de Novo Produto  As grandes empresas possuem uma estratégia clara e visível de novo produto.  Elas estabelecem metas agressivas de desempenho de novo produto como uma meta corporativa básica e a comunicam a todos os funcionários.

37 Copyright © 2011 by Cengage Learning. Todos os direitos reservados. Os Principais Impulsionadores do Desempenho de Novo Produto de uma Empresa

38 Copyright © 2011 by Cengage Learning. Todos os direitos reservados. Processo de Desenvolvimento de Novo Produto  As empresas de sucesso que usam um processo de desenvolvimento de novo produto de alta qualidade dão especial atenção à realização de atividades e pontos de decisão. As características, após avaliação e comparação, são: –A empresa dá ênfase para avaliações diretas técnicas e do mercado antes do início da fase de desenvolvimento de projeto. –O processo esboça descrições completas do conceito do produto, das vantagens do produto e do posicionamento em relação aos mercados-alvo, antes do início da fase de desenvolvimento de projeto. –O processo inclui pontos de decisão go/kill (continuar/finalizar) difíceis. –O processo de novo produto é flexível.

39 Copyright © 2011 by Cengage Learning. Todos os direitos reservados. Comprometimento de Recursos. Três ingredientes importantes:  A alta administração reserva os recursos necessários para atender os objetivos da empresa para o esforço total do produto.  Os orçamentos de P&D são adequados e alinhados com os objetivos declarados do novo produto.  O pessoal necessário é liberado de outros afazeres e designado especificamente para o esforço do novo produto.

40 Copyright © 2011 by Cengage Learning. Todos os direitos reservados. Prevendo Reações Competitivas Novos produtos acionam reações dos concorrentes quando:  O produto ameaça seus mercados  O produto se encontra em um mercado de rápido crescimento  As empresas vendedoras comunicam seus produtos muito intensamente Para que as reações competitivas sejam, até certo ponto, reprimidas, as empresas:  Colocam em prática uma sólida "orientação ao concorrente" antes e depois da implantação.  Voltam-se a nichos do mercado, em vez do mercado inteiro.

41 Copyright © 2011 by Cengage Learning. Todos os direitos reservados. Fontes de Ideias de Novo Produto Internamente de:  Vendedores  Funcionários  P&D  Pesquisa de Marketing  Descobertas por acaso Externamente de:  Membros do Canal  Movimentação da Concorrência  Clientes Industriais  Consumidores Finais

42 Copyright © 2011 by Cengage Learning. Todos os direitos reservados. Usuários Principais  Uma vez que muitos mercados industriais consistem em um pequeno número de empresas que demandam grandes volumes, uma especial atenção deve ser dada às necessidades dos usuários principais.  Os Usuários Principais formam um pequeno número de organizações compradoras de grande influência, que adotam as novas tecnologias de forma consistente antes da maioria dos usuários. –Por exemplo: caso um fabricante de automóveis deseje projetar um novo sistema de frenagem, uma equipe de corrida pode ser consultada para ajudar no desenvolvimento do produto.

43 Copyright © 2011 by Cengage Learning. Todos os direitos reservados. Projetos do Usuário Principal  Os projetos do usuário principal são conduzidos por uma equipe interfuncional que inclui de quatro até seis gerentes dos departamentos de marketing e técnico.  Um membro atua como líder do projeto.  Os membros da equipe gastam, em geral, de 12 a 15 horas por semana nos projetos.

44 Copyright © 2011 by Cengage Learning. Todos os direitos reservados. Método do Usuário Principal

45 Copyright © 2011 by Cengage Learning. Todos os direitos reservados. Permanecendo à Frente dos Clientes  Visita ao clientes –De fato, as equipes interfuncionais vão até as pessoas que influenciam a compra, prestam assistência e perguntam a eles o que estão fazendo, de modo a desvendar: –Problemas –Necessidades –Desejos do usuário  No lugar de perguntar aos clientes –"O que vocês querem?" eles perguntam –"Onde vocês querem chegar?"

46 Copyright © 2011 by Cengage Learning. Todos os direitos reservados. Permanecendo à Frente dos Clientes  Uma vez que o trabalho do profissional de marketing é conhecer a situação dos clientes melhor do que conhece a si próprio, as empresas progressivas descobrem onde os clientes querem (devem) chegar (quais são as possibilidades) e desenvolvem os produtos da forma correspondente.  Ao reconhecer a capacidade dos clientes de inovar, muitas empresas desenvolveram conjuntos de ferramentas, de forma a convidar os clientes a projetar seus próprios produtos customizados.

47 Copyright © 2011 by Cengage Learning. Todos os direitos reservados. Determinantes do Sucesso  Para que haja uma estratégia de desenvolvimento de produto bem-sucedida, uma empresa deve empregar fatores estratégicos apropriados e executá-los com competência. São 4 os fatores estratégicos...

48 Copyright © 2011 by Cengage Learning. Todos os direitos reservados. Quatro Fatores Estratégicos para o Sucesso do Novo Produto A vantagem do produto refere-se às percepções do cliente quanto à superioridade do produto com respeito a qualidade, relação custo-desempenho ou função relativa aos produtos dos concorrentes. A sinergia de marketing representa o grau de adequação entre as necessidades do projeto e os recursos e as capacidades de marketing da empresa. A sinergia técnica é proveniente da adequação entre as necessidades do projeto e os recursos e as competências de P&D da empresa. A orientação internacional diz respeito a novos produtos projetados e desenvolvidos para atender a exigências estrangeiras e voltados para os mercados de exportação mundiais ou dos países próximos.

49 Copyright © 2011 by Cengage Learning. Todos os direitos reservados. Competências Além de uma estratégia bem-sucedida, várias competências são importantes: São elas:  Pré-Desenvolvimento  Conhecimento do Mercado  Conhecimento Técnico

50 Copyright © 2011 by Cengage Learning. Todos os direitos reservados. Competência do Pré-Desenvolvimento. A competência do pré-desenvolvimento envolve várias tarefas:  Triagem inicial  Avaliação preliminar técnica e de mercado  Estudo detalhado da pesquisa de mercado  Análise preliminar comercial/financeira

51 Copyright © 2011 by Cengage Learning. Todos os direitos reservados. Competência de Marketing  Envolve conhecimentos sobre: –O que o cliente necessita, deseja e prefere? –Qual é o comportamento de compra do cliente? –Qual é a sensibilidade ao preço do cliente? –Qual é o tamanho do mercado? –Quais são as tendências? –Quem e o qual é o concorrente? –Saber como lançar uma campanha bem planejada e com alvos bem definidos, amparadas pelos recursos apropriados.

52 Copyright © 2011 by Cengage Learning. Todos os direitos reservados. Competência Técnica Trata-se de possuir a experiência técnica para transformar a ideia do produto em realidade, passando o produto pelas várias etapas técnicas, tais como:  Desenvolvimento do produto  Teste do protótipo  Produção do piloto  Inicialização da produção  Produção completa (incluindo controle de qualidade)

53 Copyright © 2011 by Cengage Learning. Todos os direitos reservados. Desenvolvimento a Passos Largos Desenvolver produtos de forma rápida contribui vantajosamente ao sucesso do desenvolvimento do produto. As empresas de sucesso alinham sua abordagem à tarefa de desenvolvimento disponível. Estratégias bem-sucedidas incluem:  Estratégia de Compressão –Esta estratégia vê o desenvolvimento do produto como uma série previsível de etapas (abordagem) que podem ser comprimidas (tarefa)  Estratégia Experimental –Esta estratégia afirma que o desenvolvimento de um novo produto é, na melhor das hipóteses, incerto. Portanto, é preciso usar a intuição, aprender rápido e ser flexível para mudar de rumo dependendo do ambiente.

54 Copyright © 2011 by Cengage Learning. Todos os direitos reservados. Capítulo 9: Gerenciando a Inovação e o Desenvolvimento de Novo Produto Industrial B2B - Gestão de Marketing em Mercados Industriais e Organizacionais 10a ed. Michael D. Hutt Universidade do Estado do Arizona Thomas W. Speh Universidade de Miami Apresentação de PowerPoint por Ray A. DeCormier, PhD Universidade Central do Estado de Connecticut


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